《部屬比你聰明怎麼帶?》:組成菁英團隊的重點是,「煉金術」比化學更管用

《部屬比你聰明怎麼帶?》:組成菁英團隊的重點是,「煉金術」比化學更管用
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我們想讓你知道的是

任務達標會使團隊成員更有默契,把個性迥異的個人凝聚成更完整的團隊。當一群人才致力使目標化為現實,他們會發現,團結的力量勝於個人力量的總和。

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文:羅伯特.赫羅馬斯、克利斯托福.赫羅馬斯

守則5:煉金術比化學更管用

在科技繁複的時代,天才很難憑著單打獨鬥帶來科技或學問的重大進展,通常有賴多位人才互相合作。每個人都對團隊有重要貢獻,才能促成新發現或新事物的誕生。團隊成員的互動模式會大幅影響生產力,但天才型員工天生我行我素,早已習慣用與眾不同的方式思考,很難融入團隊。

說服聰明人才加入一支團隊,是十分麻煩的差事。如果你不顧他們的意願,迫使他們加入團隊,反而會影響他們展現創意,團隊整體的工作表現還不如個人工作表現的總和。有的團隊不但沒能幫天才一把,反而侷限了他們的創新能力,這樣的團隊生產力肯定不高。

「煉金術」是組成菁英團隊的一大重點,建議你採用非線性方式讓聰明部屬與其他成員交流,引發難以預測、甚至是混亂的互動。我把這種團隊互動稱為「煉金術」,因為如同把鉛變成黃金一般,團隊的產出可能遠大於一開始的輸入。當然,跟團隊成員才智的總和相比,產出可能大好或大壞。然而,只要能找到最適當的聰明部屬組合,就能激發創意與進步。

維布倫 vs. 愛因斯坦:巨人之戰

弗萊茲不時邀請各界頂尖人物參訪普林斯頓高等研究院,與職員交流互動,並檢視、評論職員的工作成果,這些傑出的科學顧問包含諾貝爾獎得主尼爾斯.波耳(Niels Bohr)、約翰.馮.諾伊曼(John von Neumann)與保羅.狄拉克(Paul Dirac)。諾伊曼與狄拉克對高等研究院印象深刻,後來更正式加入團隊。

可惜弗萊茲沒能意識到,聰明部屬性格之間的煉金術和他們的智力同樣重要,他以為把這些天才齊聚一堂就能造就神奇的進步,沒有考量每個人的性格。舉例而言,弗萊茲將愛因斯坦分配到由強勢的維布倫掌管的數學院,僅管愛因斯坦平時總是沉默謙虛,但全數學院唯有他不是維布倫親自挑選的成員,維布倫嫉妒他的聲望。

愛因斯坦是物理學家,維布倫是數學家,當時大部分數學家都頗為羨慕理論物理學家在過去十年獲得的名聲與威望。維布倫寫信給弗萊茲,指責愛因斯坦只把數學「當工具使用」;愛因斯坦也曾說:「我覺得數學家好像不想幫助我釐清事情,而是企圖讓我們物理學家知道他們比我們聰明得多。」

兩人理念與個性上的差異造成人事方面的爭執,減損了團隊的生產力。舉例來說,愛因斯坦有個德國的數學家助理瓦爾瑟.邁爾(Walther Mayer)。弗萊茲在聘請愛因斯坦時答應支付薪水給邁爾。愛因斯坦之所以選擇普林斯頓高等研究院,而不是加利福尼亞理工學院,正是因為弗萊茲願意支薪給邁爾。

到高等研究院之後,邁爾與其他數學家相處融洽,他們提供邁爾工作與演講機會,邁爾協助愛因斯坦的時間愈來愈少。最後,維布倫邀請邁爾成為正式的高等研究院職員,愛因斯坦因此沒了助理。

愛因斯坦要求另聘一名助理,負責支配數學院預算的維布倫告訴他經費不夠,並聲稱自己聘用邁爾是為了協助愛因斯坦,不必再另聘助理。幾年之後,愛因斯坦請維布倫延長他和布拉格物理學家彼得.柏格曼(Peter Bergmann)的合作期限,維布倫拒絕了。

一九三六年,愛因斯坦與波蘭數學家利奧波德.英費爾德(Leopold Infeld)研究如何運用公式表現重力與電磁波的關係,這是愛因斯坦多年來百思不得其解的問題,這次終於有所斬獲。此時納粹在波蘭的勢力逐漸壯大,英費爾德無法返鄉,但維布倫卻拒絕讓他正式加入高等研究院數學院。在一場數學院的職員會議上,愛因斯坦極力說服同仁,但最末仍功敗垂成,只能無奈地告訴英費爾德:「我告訴他們你很有才華,我們在進行的是十分重要的科學研究……但沒有一個人願意挺我。」

英費爾德為了賺錢與繼續居留美國而開始找工作,他用愛因斯坦提供的資訊寫了一部廣為人知的現代物理學史——《物理之演進》(The Evolution of Physics),非常暢銷,英費爾德當初如果繼續留在高等研究院,肯定賺不了這麼多錢。問題是,愛因斯坦再次因為與維布倫的摩擦而失去研究助理。

弗萊茲沒有幫愛因斯坦留住柏格曼或英費爾德,還讓維布倫限制愛因斯坦能使用的資源。維布倫太過於在意愛因斯坦在大眾眼裡的形象,這份妒嫉導致愛因斯坦失去助理,兩人的生產力都受到牽制。

最後,真正的輸家是所有人,愛因斯坦窮其一生都沒能破解結合重力與電力的公式,統一場論(unified field theory)迄今仍是科學界的未解之謎。如果當初邁爾、柏格曼或英費爾德能協助愛因斯坦繼續研究,到底可以迸出何等的知識火花?我們永遠都不會知道答案了。

共同目標是團隊的黏著劑

每個聰明部屬都有不同的個性,要讓他們團結合作並不容易,但你可以用共同目標把形形色色的成員牽繫在一起。臭鼬工廠(Lockheed Skunk Works)是冷戰時期極具創造力的一支科學團隊,聰明卻又專橫的航太工程師凱利.詹森(Kelly Johnson)把建造飛機所需的所有人才聚集在一塊,唯一要求是要他們造出一架飛機,沒有其他額外的限制。

詹森要求成員合力打造飛機,任何形式的飛機都行。他在團隊中納入設計師、冶金學家與電工,以免最後產出一架無法建造或安裝電路的飛機。

詹森嚴格管理團隊,對他們要求很高,但也盡己所能地保護他們,減少空軍官員的視察次數。他不聘用非必要的冗員,並支付高薪留住團隊成員,結果他的團隊打造出二次大戰後數十年最具代表性的數種飛機,包括F-104星式戰鬥機(F-104 Starfighter)、U-2偵察機(U-2 spy plane)與SR-71黑鳥式偵察機(SR-71 spy plane)。這些高科技機種突破了航太工程的技術與知識限制,詹森再怎麼聰明也無法獨力辦到,唯有仰賴一支菁英團隊才能完成如此浩大的工程。

詹森掌管臭鼬工廠時,正值蘇聯與美國劍拔弩張的時期,詹森告訴團隊,他們不只要建造飛機,更要保家衛國。這項共同任務使團隊變得更加強大,成員擁有相同動力、相同目標,一起工作時會變得更加團結。當一個團隊的成員為了相同原因、想達成相同目標而結合,他們就會密切合作,工作會充滿樂趣。他們聊到工作就像週六午後在後院喝啤酒、聊球賽一樣愉快。

愛因斯坦加入普林斯頓高等研究院後,弗萊茲一直沒給他明確的目標,忙著聘僱新血加入,幾乎遺忘了愛因斯坦的存在。愛因斯坦覺得茫然不知所措,他曾在社交場合打趣地說,他在高等研究院最主要的工作不是做研究,而是希望被看見。弗萊茲自認不夠格對愛因斯坦下指令,但愛因斯坦缺少目標,生產力自然不會提升。

團隊任務必須有足夠的挑戰性,成員完成任務時才會充滿成就感,但這也必須是一項可以做到的任務,不能讓成員在一開始就覺得希望渺茫。完成任務的回報不侷限於金錢,還必須有某種意義或重要性。聰明部屬希望賦予工作意義,用自己的才華改變世界,他們看到其他人受自己的工作啟發,會有形同被認可的感受。

任務達標會使團隊成員更有默契,把個性迥異的個人凝聚成更完整的團隊。當一群人才致力使目標化為現實,他們會發現,團結的力量勝於個人力量的總和。

逆境使團隊更團結

堅實的團隊情誼,是在成員一起面對逆境、排除障礙後產生。IBM發明個人電腦,卻沒發現真正的利多不在硬體,而在軟體,畢竟誰都能用低廉的成本複製硬體技術。不少公司開始販售比IBM電腦便宜許多的個人電腦,IBM在一九九三年虧損了八十億美元,在當時是史上最巨額的營業損失,IBM不得不解僱數千名員工。

在路易斯.郭士納(Louis Gerstner, Jr.)與後來的薩繆爾.帕拉米薩諾(Sam Palmisano)帶領下,IBM浴火重生,成為高科技服務的供應商,甚至在二○○三年將個人電腦生產單位賣給聯想集團(Lenovo),就此脫離個人電腦市場。IBM買下普華永道(PriceWaterhouseCooper)會計事務所,承包美國政府的雲端運算與資料存放工作,又買下兩百餘間資訊科技服務供應公司,成為全球最大的伺服器供應商。IBM團隊目標一致且企業認同感很高,才能克服災難,蛻變得更加強大。

惠烈—普克公司(Hewlett Packard Company, HP)—簡稱惠普公司—也在同時期面臨相同的問題,販售個人電腦且價格低廉的競爭者比比皆是,惠普內部人員為了是否該脫離個人電腦市場爭執不休。最後,惠普做了與IBM截然不同的決定,他們在IBM出售個人電腦部門的同時更努力地發展個人電腦,購入康柏電腦公司(Compaq)。惠普做了錯誤選擇,如今的資本淨值是IBM的四分之一。

IBM和惠普面臨相同的困境,IBM變得更加團結、更有創意,用高風險的創新方式解決問題;惠普則更專注、更努力持續本業。兩家公司都存活了下來,但只有一家脫胎換骨變得更成功。

惠普與IBM團隊究竟有何差異?答案是:IBM願意賭上公司前途,因此可以不受侷限,開創自己的一片新天地;惠普傾向於保守做法,選擇繼續採用過去的成功方法,限制了面對困境時能嘗試的新可能。

面對困境時,IBM掌握了主導權。郭士納與帕拉米薩諾表示,過去的IBM進展緩慢,沒能察覺市場與科技業正在迅速改變,當IBM掌握了困境的主導權,才真正開啟解決問題的程序。

關於團隊的迷思

一般人對「團隊」有特定的認知,但這些認知並不符合成功團隊的運作模式。我們盲目地接受各種對於團隊的誤解,未能察覺哪些事物才能使團隊更團結、更有生產力。這些迷思包括:

迷思1:快樂的團隊生產力一定比低氣壓的團隊高。我們之所以相信這句話,是因為管理快樂的團隊比管理低氣壓的團隊容易。哈佛大學的J.理查德.哈克曼(J. Richard Hackman)曾研究交響樂團團員的心情與表現是否呈現相同模式,卻發現快樂團隊的表現不見得比較好。哈克曼的研究顯示,微怒的音樂家合奏時,表現得比開心的音樂家好一些。哈克曼的結論是,工作前與工作時的心情並不能用來預測工作成果,真正重要的是完成工作後的心情。工作難度超出成員自認可以達到的標準,他們雖然心裡覺得不舒服,但會努力克服難關,他們此時的工作表現最佳;當成員還沒開始工作就感到安心,他們的表現相對較差。

迷思2:團隊愈大,表現愈好。大部分領導人認為團隊人數愈多,就能完成愈多工作—這背後另有一個原因,身為大團隊的領導人會讓人覺得自己很重要。帶領大團隊的主管自覺比小團隊的主管優秀。

哈克曼的研究顯示,團隊人數增加,需要更多人與人的連結才能正常運作,而且團隊會因人數過多而產生溝通問題,最後化為一盤散沙。哈克曼認為團隊再大也不能超過九人。

迷思3:定期僱用新人,才能避免團隊了無新意。事實正好相反,成員彼此了解的團隊表現比較好。當然,這不表示主管不該聘請新人,只是不該為了新意與創新而重組團隊,徒增出錯的機率。美國國家運輸安全委員會(National Transportation Safety Board)的數據顯示,有七三%的飛行意外發生在機組成員首次一起飛行。美國太空總署(NASA)的一篇研究也顯示,即使是睡眠不足的機員,只要有足夠的合作經驗,表現也比睡眠充裕但從未合作過的機員好,而且前者的出錯率是後者的一半。

戰略空軍司令部(Strategic Air Command, SAC)專門負責監督運載核武的空軍軍機,他們的團隊表現得比任何被研究過的團隊都要好,他們在共事前就一起受訓,工作需要也迫使他們必須合作得完美無縫。當團隊必須即時合作,沒有任何犯錯空間時,你會希望它是一支有合作多年默契的團隊,而不是成員經常流動的團隊。美國能屹立至今,沒變成核武沙漠,正是因為戰略空軍司令部在冷戰時期未曾出過大錯。

迷思4:團隊需要強勢又優秀的領導人。多數領導人都想表現得強勢、有自信,以增加團隊的凝聚力與動力,當你管理的團隊是由一般員工組成,這種領導方法確實能奏效,但對菁英團隊就行不通。用高壓控管聰明部屬只會招致反彈,一個忙著內鬥的團隊不可能提高生產力。

相關書摘 ▶《部屬比你聰明怎麼帶?》:愛因斯坦的老闆如何延攬各路天才加入高等研究院?

書籍介紹

本文摘錄自《部屬比你聰明怎麼帶?:向愛因斯坦的老闆學領導》,時報出版
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作者:羅伯特.赫羅馬斯、克利斯托福.赫羅馬斯
譯者:朱崇旻

軟爛部屬動起來,不如讓聰明部屬火力全開。
聰明員工是寶,但也很難搞。
向天才的老闆學習管理的手腕,
10大守則有效收服菁英部屬。

帶領聰明部屬,就像養了一群特立獨行的貓科動物,
外表看似高傲,但內心對自我的批判可能比你還嚴格,
只要能收服聰明部屬,他們就是讓團隊起飛的寶。

  • 管理聰明部屬與一般員工的方法大不同

切忌下指導棋
要軟爛部屬做事必須給予明確指令,但明確指令對於做事有主見的聰明部屬來說,除了容易招致反彈,也會扼殺他們的創意。

  • 向愛因斯坦的老闆學習,令70餘位天才折服的管理藝術

愛因斯坦是家喻戶曉的天才物理學家,但鮮少有人留意到他的老闆亞伯拉罕.弗萊茲。弗萊茲沒有過人智力,旗下卻網羅 30 位諾貝爾獎、38 位菲爾茲獎得主,他運用獨特的管理手腕,帶領他們發光發熱,締造 20 世紀最輝煌的科學成就。(例如第一台有記憶體的電腦)。他適才適性的管理方法可以濃縮成 10 條守則。

  • 10大守則,讓聰明部屬從傲嬌難搞變成團隊的寶

找面鏡子,認清自己不是天才的事實。不用忌妒部屬的才華與成就,不妨把焦點轉移至自己所擔任的伯樂角色,就像天才能發現微波爐的原理,但背後的管理者才是為微波爐找到日常普及用途的推手。

學習傾聽創意
柯達曾有員工率先發明數位相機卻遭打壓,百視達曾有機會收購網飛卻做了錯誤判斷,兩家公司皆因領導人未能傾聽部屬的創見而錯失廣大的藍海商機,傾聽創意4招可避免你淪為公司垮台的元凶。

把新目標包裝成挑戰,讓部屬自動上鉤
別讓部屬只做想做的事,而要做對團隊有益的事。一般主管硬推著部屬朝新目標前進,但優秀的領導人會把目標包裝成挑戰,激發聰明部屬的興趣。書中教你如何勸進最抗拒改變的3種部屬:憤世嫉俗、擔憂恐懼和自以為是。

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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