從賣手機到賣生態系,小米的經營策略教了我們什麼?

從賣手機到賣生態系,小米的經營策略教了我們什麼?
Photo Credit:Reuters/達志影像
我們想讓你知道的是

從賣手機,到家電、智慧音箱、甚至要推出快遞服務,背後為的就是「將低頻消費轉成高頻消費,增加營收穩定性」。我們也能從小米的發展史,看出公司追求營收成長有幾個方法。

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文:KT Huang

這是商業開發系列文章的第五篇,定義何謂商業開發,並分篇討論商業開發的主要工作內容:策略規劃、合作洽談、B2B業務開發的方法。

身為專業工作者,我們都必須面對如何在職涯中晉升的問題。因為隨著年齡的增長,體力、技術及反應可能都不急年輕人快,總會有人能用更長的工作時間完成任務,遲早都必須晉升到管理階層。管理階層的思考角度,都是從商業思維開始,根據市場資訊,做出商業決策,才轉為專案或產品的需求。因此,時常練習從商業思維的角度思考事情、表達意見,就是在職場中晉升的方式。如果不在職場中晉升,自行開公司或工作室接案子,因為沒有人幫你處理財務、人事、業務等問題,不再只能鑽研解決眼前的問題,更需要從商業的角度思考。

已經是公司中堅骨幹的人,更應練習從商業的角度出發,思考高層主管如何進行決策。市場觀察、資料收集、數據分析、策略擬定到戰術執行,都不脫離商業開發的範疇,用商業思維思考問題並與人溝通,才有機會能讓個人工作更加順利,公司發展更加穩定。

我的文章會從商業開發的角度出發,分享B2B商業開發的方法論及心得,透過一個個案例的解析、說明,分享個人對商業開發的心得,從中建立商業思維的架構。


上個月Fedex宣布不再承攬亞馬遜的貨運合約。這件事情還沒真正落幕,小米快遞就要正式上線服務了。小米從賣手機、到賣平板、小米盒子,然後又推出小米生態系、小米之家,還出了遊戲服務、小米金服……等。2018年手機年銷量突破1億支,現在還要推出自有的快遞服務?

從成立之初,小米就一直是市場的關注重點。從去年的招股書、2018財報及2019Q1財報,看看雷軍口中的互聯網公司長甚麼樣子,並從中了解公司營收成長的幾個方式。

小米財報的關鍵數據
  • 2015–2018營收年複合成長率 37.8%,手機營收比重逐年降低至 65% 以下
小米主產品營收及營收百分比(2015–2019Q1)

2015年年營收為668億,其中智慧型手機營收537.2億,佔營收80.4%。但2016年適逢全球智慧型手機成長趨緩,小米手機也因為中國國內競爭激烈,產生衰退的現象;所幸IoT與生活消費產品及互聯網營收補上,使得 2016 全年仍小幅成長到684.3億。2017業務重回成長,業績達到1,146億人民幣,手機銷量則到達9,140萬支。2018年手機銷量突破1億支,業績則成長52.6%,達到1,749億人民幣。

IoT與生活消費產品,早期主打白色家電以及加入小米生態鏈公司的產品,主要營收來源有小米手環、小米電視以及第三方公司相關產品,營收逐年增加,今年有望挑戰500億人民幣。而互聯網服務主要以廣告及遊戲為主,也有百億人民幣以上的水準。

2015到2018年,手機業務年複合成長率128.4%,但營收比重卻逐年降低,從80.4%逐年降到61.7%。這表示策略開始奏效,逐漸降低對手機的依賴,轉為綜合服務的公司。IoT與生活消費產品成長非常明顯,也是今年公開新策略–手機+AIOT的主因。互聯網服務已經連續多年停滯在9%,比重並未增加太多,這部分營收主要來自於小米手機及小米電視等的廣告,過多廣告會影響使用經驗,因此估計這是有意適的控制比例。

  • 手機毛利率僅 3.28%,其餘產品毛利率穩定,成為獲利主要來源,並將加大投資
小米各產品毛利率趨勢及毛利百分比(2015–2019Q1)

從2015年開始,智慧型手機市場規模就一直維持在年銷量14億支左右,呈現飽和狀態。為了讓用戶更願意更換新機,手機上下游供應鏈技術推陳出新。由LCD改為顏色更漂亮、更薄的OLED、相機畫素由800萬提高到2000萬畫素以上、單鏡頭進步到多鏡頭、3D玻璃、無線充電、全屏手機……等。上游供應鏈成本大幅增加,但終端售價沒有太大變化的情況下,壓縮品牌廠的利潤。

因此,2017–2019Q1手機毛利率僅剩1/3,就是因為競爭激烈、供應鏈成本上升及降價促銷導致。相較之下, IOT與生活消費產品及互聯網服務,毛利都一直非常穩定,成為獲利主要來源。

右圖更明顯的看得出來,手機毛利佔比僅 17%,IOT與生活消費品及互聯網服務佔83%。也就是說,手機成為獲得客戶的主要來源,但透過群聚效應,吸引用戶消費其他產品,獲得利潤。這方面的利潤較穩定,且有機會可以避開廝殺,一定會是小米日後發展的重心。

從結果看,雷軍先前發表了投資 50 億發展線下渠道的聲明,還增加小米快遞服務,都是為了建構與消費者接觸的最後一哩路。

  • 海外市場比重耕耘有成,已佔4成營收
小米國內及海外市場營收百分比(2015–2019Q1)

2018年海外市場營收達700億人民幣,貢獻40%營收。其中智慧型手機在印度連續10季市佔第一( 2019Q2略輸給步步高集團 ),印尼市佔第二,西歐則市佔第二名。小米手環則因低價策略奏效,長年佔據全球前五;2018Q3 甚至擠下蘋果、Fitbit,成為全球市佔第一,成功拓展海外市場功不可沒。

  • ASP 逐年上升,手機市佔率增加
小米手機市佔率及平均單價(2015–2019Q1)

智慧型手機市場從2015–2018一直都維持在14億支,完全沒有成長,除了2016碰到一點亂流之外,連續兩年增加市佔率,且平均單價小幅上升10%,這是由於旗艦機種銷量的增加,且低價手機價格調高所產生的影響。

小米的佈局策略,背後的目的是什麼?

究竟小米做了哪些事情,可以在成立十年內,取得優異的成績?

1. 擴增產品線,從低頻消費轉成高頻消費

小米主產品時間軸(2010–2019)

2. 提供高性價比手機,主打中階及低階手機市場

2011年的智慧型手機市場,多為中高階市場,幾乎所有的手機都長的差不多。這時雖然有中低階手機,但多半是白牌山寨機種,沒有特點,外觀普通甚至難看,沒有能主宰市場的品牌。看上中低階手機市場,推出小米手機,透過飢餓行銷,向高階手機致敬的設計,主打高性能、雙核心處理器、大尺寸螢幕及簡潔的設計,很短的時間內席捲了市場。兩年後出了低階手機紅米1,切入低階手機用戶。

直到現在,小米及紅米手機,仍舊是中低階手機最暢銷的品牌。

3. 轉戰生態系,投入IoT市場

一直以來,iOS獨佔了智慧型手機的大部分利潤。所有公司都想向蘋果學習,想要打造自己的生態系,想設立門市賣自己的產品。但沒有作業系統的優勢,品牌優勢,所有手機品牌廠都裹足不前。唯獨小米在2013年作了很大膽的嘗試,推出小米盒子及小米電視,試圖在手機之外,掌握使用著的時間及眼球;並且在2013年底,推出了小米生態鏈的計畫,5年內投資100家生態鏈企業的目標。當時,所有人都不清楚這個目標是甚麼,一家手機公司的生態鏈,這些公司可能終將失去自己的特色,或者被併購而消失。

2014年Google花費32億美金併購Nest的新聞仍舊熱議,紛紛猜測Google打算進軍智慧家庭市場。小米推出小米路由器、小米平板、小米手環。小米平板及小米手環,的推出,等於消費性電子的四大產品中,只剩下筆電沒有推出。企圖從隨身的手環、手機,到放在家中的平板、電視,讓消費者買單,增加銷量。

當時,市場普遍認為智慧家庭的關鍵在路由器及作業系統。因為路由器掌握了網路世界與家庭的連接口,等同掌握了使用者數據,所以是兵家必爭之地。但每個家庭已有了路由器,如何說服消費者買單是難題,因此沒有公司大膽地走出這一步。

當時IOT硬體相繼出現,加上物聯網的風潮。如果可以仿照小米模式,帶領生態鏈企業成長,就有機會賺得資本利得;同時,這些生態鏈企業生產的IOT硬體,如果都相容於小米路由器及小米生態系,便有機會帶動另一波的消費,並幫助小米成為生態系的經營者。雖然大家並不看好,但這的確是有遠見的一步。

4. 開設線上線下商城,掌握流量及使用者,小米生態鏈效益最大化

小米早在2012年就開設了天貓旗艦店,線上銷售各種小米產品,包含生態鏈相關產品。2015年小米生態鏈的營收已達到經濟規模,營收達87億人民幣。有了足夠的經驗,加上生態鏈公司的幾百項產品,在2016年開設小米之家,販售小米手機、電視、手環、充電寶及小米生態鏈公司的相關產品。2017年,進一步開設了有品商城,線上銷售小米、米家以及其他第三方公司設計的優質產品。

小米為何要做這麼大的轉變?好好的手機不做,為何要在大家普遍不看好的情況下,不停新增產品?

答案是:將低頻消費轉成高頻消費,增加營收穩定性。

一般人頂多一至兩年更換一次手機,在這段時間內,對於手機品牌商的營收不會有任何貢獻。同樣性質的有筆電、平板、手環、電視……等。手機毛利本來就不高,小米又主打中低階手機,形勢更加嚴峻。所以,勢必要靠服務以及增加消費品項增加收入。

小米有品首頁

小米有品首頁產品總共有18個分類,包含消費頻率低的家電、手機、電腦等,也有消費頻率高的美妝、母嬰用品。各種產品加總,營收會變得比較平均,消費金額變高,增加客戶忠誠度。小米之家消費也相同,假日逛街的人多,走到小米之家裡面,看著小米之家內的幾百個產品,不小心手滑就會買了幾樣東西回家。

線上商城及線下商店,每隔一段時間,可利用特價促銷,主推某種商品。壓低價格,可吸引消費者購買,增加銷量;對供應商則可以量制價,降低成本而不致影響毛利率。同時還可收集客戶需求、資料,並且進一步提高銷售預估準確性,降低庫存量。

定位策略:以手機 + AIOT為中心,增加互聯網服務及零售通路銷量
小米策略主軸_手機 + AIOT

經過九年的演變,小米的商業模式演變成上圖。以手機及AIOT為中心,數據互享,無論是自製產品或與生態鏈公司合作的產品,都能透過用戶導流及通路銷售,取得出海口。從一個產品變成幾百個產品,增加用戶購買量及購買頻率,增加營收及獲利穩定性。透過線上線下零售通路,收集用戶資訊、購買習慣、頻率等,提供數據回饋,做為新產品、促銷等參考依據。

先不討論策略是否正確,也不討論執行面上有多少困難該排除。但從小米的發展史,我們可以看出公司追求營收成長有幾個方法,從經營客戶的角度看,不外乎招攬新客戶及維繫舊客戶;而從產品角度上,就是持續改善產品,推出新產品或新技術。

1. 招攬新客戶

招攬新客戶有許多方式,介紹幾種例子。地區性擴展,同樣的產品賣到不同地區,增加新客戶及營收。例如小米從中國國內進軍東南亞、印度、印尼及西歐。依照客戶需求特性,將產品區隔化來吸引新客戶。如大尺寸面板原先只有家電業客戶,透過垂直應用的分析,增加了廣告業、教育業及監控業的客戶;玻璃技術的改善,使得從家裡的窗戶,變成各種顯示器的保護玻璃,甚至進一步用於手機外殼;相機模組持續縮小、高畫素,從監視器應用,增加到筆電、手機,現在則進一步用於自駕車。

2. 維繫舊客戶

經營B2B客戶,通常不知道自己的客戶在哪,聯繫人為何,競爭對手是誰,組織架構及採購決策流程等,需要花費大量時間及成本才能獲得訂單。業務拜訪客戶可能需要研發、PM或者FAE陪同,請客戶喝咖啡、吃飯……等,以及沿途的交通費用等。如果是海外客戶,可能需要更多的差旅費用來支撐新客戶開發。

相較之下,如果跟原有客戶已建立連結,有互信的基礎,維繫客戶關係的成本就會低非常多。因此,通常我們會專心在經營某個客戶,使得客戶能擴大採購量。

3. 開發新產品或新技術

開發新產品或新技術,可以有效的招攬新客戶,並讓舊客戶重複購買。例如,消費性電子產品每年推陳出新,就是利用創新,吸引客戶重複購買。小米手機目標客群是有能力消費中低階手機的客戶,後來又用紅米待出低階手機用戶。用兩個不同市場區隔的手機,成功奪取注意力及市佔率。增加手環、電視、路由器或第三方產品,也都是利用新產品,增加客戶平均購買金額及獲取新客戶的方式。沒有一間能力獨立開發所有產品,因此透過合作、投資或併購,增加產品也是獲取新客戶的方式。

公司的經營者,可以從小米身上學到什麼?

但畢竟我的公司不是小米,也沒有投資人大量投資,沒辦法建造生態系。更不用說已經有過往的包袱,要擴張不容易,該如何拓展業務?以下舉例說明:

LCM 廠客戶資料分析

某公司專門做LCD模組生產,尺寸為3.5吋~10.1吋,向面板廠購買LCD或Incell LCD,生產背光模組並組裝成品出貨,擁有許多客戶。但隨著技術發展,OLED不需要背光模組,逐漸蠶食鯨吞手機市場。為了要考慮後續規畫,列出幾大客戶,A、B兩位客戶都已建立關係,也取得穩定的訂單。而C客戶則仍在接觸中,尚未打入供應鏈。

客戶A、B:有訂單的手機以及平板,提高客戶滿意度,增加份額;無訂單的智能音箱,需蒐集資訊,爭取訂單。

客戶C:需要取得客戶 C 的聯繫方式,接觸客戶以進一步爭取訂單。

發展方針:

目前只有手機客戶需要OLED,但 小尺寸LCD模組需求逐漸變少是趨勢,必有一番淘汰賽。為了維持公司營收,需增加新產品線,招募人才及添購設備,將產品線擴增到23吋。32吋以上的投資金額過大,且與公司研發能量不相符,暫時放置一邊。10.1吋~23吋通常會有觸控螢幕,還需要發展全貼合的設備及技術。往更遠的地方想,如果LCM會逐漸消失在市場上,公司經營者更需要考慮如何轉型、或者如何順利的縮小規模、結束營業等。

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photo credit: Reuters/達志影像

本文從小米財報,回顧過去9年的歷史及評估發展趨勢,簡單總結如下

  1. 手機佔營收65%,毛利僅佔17%,成為吸引客戶、累積用戶的方式,而非主要營利來源。
  2. 其他事業單位佔毛利83%,為將來擴張的主戰場。
  3. 海外市場經營有成,佔營收40%。
  4. 擴張產品線及線上線下商城,使低頻消費變成高頻消費,降低對手機的依賴。

最後從小米經驗,說明唯有透過招攬新客戶、維繫舊客戶、持續改善產品、開發新產品或新技術,才能增加營收,使公司成長。

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本文經KT 的商業及科技隨筆授權刊登,原文刊載於此

責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航