《早稻田MBA創新管理筆記》:為何「人口統計型多元化」可能有害?

《早稻田MBA創新管理筆記》:為何「人口統計型多元化」可能有害?
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我們想讓你知道的是

我個人認為,日本只是先標舉出「女性管理職占比達30%」這個官方的數字目標,但各界對於「為何而戰」缺乏理解和認同,才會導致多元化的發展停滯不前。

文:入山章榮(Akie Iriyama)

多元化:了解「為何而戰」的機制

日本的多元化管理,令人難以茍同

現在全日本的產業界都在討論一個話題,那就是多元化管理(diversity management)。多元化的英文是「diversity」,在日本尤其常用在探討「企業晉用女性或外籍員工,讓他們有機會發揮實力」的脈絡下。想必有很多人都知道,日本政府已訂定目標,要讓企業的女性管理職比例達30%。

然而,日本企業的現況實在很難說是已經充分落實推動多元化管理的職場。據說有不少企業即使表面上贊成政府政策,心裡想的卻是「要增加女性員工人數,實務上有困難」。

而更根本的問題是:企業對於「究竟為何要推動多元化」的認知尚未普及、扎根。實際上,我也詢問過許多在日本企業負責推動多元化的員工,請他們談談「為什麼貴公司要推動多元化管理?」得到的多半是被動的答案,如:「日本整體的風向如此」、「別家公司都在推」等等。我不認為如此薄弱的理由,真能驅使企業推動多元化。果不其然,實際上這些企業的多元化管理,都沒有太大的斬獲。

反觀全球的管理學領域,學者專家對於「多元化管理」的研究,已有長達四十年以上的歷史,並運用各種統計分析等手法,孕育出豐富多樣的研究成果,也有一些是學者之間大體認同的共識。本章將向各位介紹這些學者專家的見解,同時運用管理學的思維,重新整理多元化所代表的真正含意,以及當前的課題。

多元化的兩種類型

首先我想先請各位了解一件事:全球管理學界認為,多元化至少可分為兩種不同類型——任務型的多元化(task diversity),以及人口統計型的多元化(demographic diversity)。了解兩者之間的差異,是很重要的一項關鍵。

「任務型的多元化」是指個人所擁有的業務經驗、專業性或知識等,也就是個人內在的見解、能力等,在企業組織內的多元化。例如在汽車製造商的企劃部門裡,匯集了過去曾有業務員經驗的人、有財務經驗的人、曾隸屬於開發部門的人、待過人資部門的人,以及曾派駐海外分公司的人;或是集結了曾於家電、金融、成衣等多種業界任職的員工,而不是只懂汽車業。其他可創造出多元化的元素還包括大學就讀系所、興趣、擅長語言等,重點在於如何打造出一個「具有多樣見解、經驗的組織」。

相對的,「人口統計型的多元化」是根據外觀可辨識的屬性所形成的多元化,例如「男性與女性」、「日本人和外國人」、「年長者與年輕人」等。一般而言,在日本所談的多元化,大多是屬於這一類。

人口統計型的多元化和任務型的多元化,究竟會對企業組織造成什麼樣的影響?對此,全球管理學界已進行過多種研究。就目前的研究成果來看,學者專家歸納出了一個大致的趨勢:任務型的多元化,可為企業組織帶來正向影響;而人口統計型的多元化,不僅無法對企業組織帶來正面影響,有時甚至還會造成負面影響。

為何任務型能發揮正向效果?

這兩種多元化,為何會有如此的差異呢?首先,任務型多元化能為企業組織帶來正向效果的原因,我已於第一章提過(尚未閱讀第一章的讀者,請參閱第一章),簡而言之,任務型的多元化能激發出「知識探索」,甚至還能為企業組織帶來新的想法或創新。

根據第一章的描述,所謂的「知識探索」,就是廣泛地綜觀遙遠的知識,用既往不曾搭配過的幾種知識,拼湊出新的組合。而這些知識,當然就掌握在每一個人手中。因此,在組織層級進行知識探索時,最快速的方法就是「盡可能集結具備不同經驗、見解和創意發想的人,進入同一個組織」。如此一來,企業組織裡就能萌生出新的知識組合,最後發展成新的商業創意,進而激發創新。

為何人口統計型多元化可能有害?

反之,重視性別、人種、年齡等外觀因素的人口統計型多元化,為什麼可能對企業組織帶來負面影響?一般我們會用來說明這種現象的理論主要有兩個,第一個是社會分類理論(Social Categorization theory)。它是基於「人類都會不由自主地在心態上進行『分類』,以便掌握環境狀況」的傾向,所發展出來的一項理論。

舉例來說,假設各位剛剛進入一個新的職場。在各位環顧新職場裡的幾十個人之後,首先留在您心中的印象,應該是諸如「男人還真多」、「女人都成群聚集在那裡」之類的事吧?畢竟人無法一下子就記清楚幾十個人的底細,因此往往會下意識地將人群分類。這種時候,我們很難了解每個人的內在,所以容易傾向用「男性VS女性」、「年長者與年輕人」等外觀特徵來區別人群。

於是,假設有一家擁有百位員工,而且都是中年男子的公司,突然以「多元化」為由,進用五位二十多歲的女性員工。到頭來人們在心態上,還是會下意識地用「中年男子組VS年輕女性組」,來為他們分類。

至於第二個理論, 則是更加助長上述這種傾向出現的「 同質性」(Homophily)理論。它是一項探討「物以類聚,人以群分」趨勢的論述。我們交朋友或與人往來時,往往容易和自己相像的人群聚、靠攏;在臉書等社群網站上,人也呈現出同樣的趨勢——容易和「設定類似主題標籤」、「思維想法相近」的人產生連結。

就算我們在一個原本只有男性的組織中加入女性成員,最後女性終究會向女性靠攏,男性則和男性成群結伴,於是企業組織裡就會自然形成「男生組」和「女生組」這兩個非正式的族群,資訊也只在自己所屬的族群裡流傳。到頭來,在大多是中年男子的公司裡,隸屬於年輕女孩組的員工就接收不到中年男子手中的重要資訊,成為資訊弱勢。這樣的背景,最後將在企業組織裡引發族群之間的傾軋惡鬥,導致組織整體的績效無法提升。

我的意思,並不是說日本企業不需要多加晉用女性員工,或不必聘僱外籍人士。反之,女性或外籍員工的增加,應該很有機會為企業組織帶來更豐富的任務型多元化。舉例來說,如果有女性或外籍人士進入一家中年男性員工偏多的日本企業裡任職,他們就能為公司帶來既往這群中年男子所沒有的新見解、新經驗,形成「知識探索」,進而激發創新。

然而,人口統計型多元化的負面影響,也會在企業組織中突顯。因此,企業在推動多元化管理的過程中,懂得如何「留意任務型的正向效果是否發酵,同時也要在引進女性或外籍人士之際,排除人口統計型可能造成的負面影響」,是相當重要的關鍵。就我所知,許多企業正因為不了解這一套多元化的運作機制,導致「活用女性員工、外籍員工」淪為有名無實的空談。

消弭人口統計式的對立軸

若以上述這些思維為前提,日本企業該如何推動多元化管理呢?關於這個議題,各界固然也有許多不同的真知灼見,但我認為其中有一個很重要的觀點,那就是「消除企業組織裡的非正式團體、派系」。

舉例來說,在管理學上有所謂的斷層理論(fault line theory)。假如讓幾位四十多歲的女性,進入一家員工多是四十到五十歲中年男子的日本企業任職,依照前面提過的機制,公司裡就會出現「男性VS女性」的對立軸,並在企業組織裡形成小團體;倘若有人是「四十多歲的美籍男士」,那麼公司裡除了「男性VS女性」的對立軸之外,還會產生「日本人VS外國人」的對立軸;要是還有「二十多歲的印度女性」參與其中,那麼就會再發展出年齡的對立軸。

誠如前面談過,人的認知有限,因此免不了就是會用「男VS女」這樣的差異軸線來分類身旁的人。然而,如果在這些人當中又有外籍人士、年輕人等,就會出現許多「不同次元的軸線」,於是大家便無法只拘泥在「男與女」這條軸線上,反而無法從認知上來建立組織裡的群體。

目前,在美國、加拿大社會裡,有著形形色色的人,生活在多元的次元軸線上。就某種程度上來說,已可算是實現了上述的多元概念。我以往曾在美國的大學工作了一段時日,校園裡有五十多歲的學生,學生的年齡、性別和種族都各不相同。因為這些學生實在是個個都南轅北轍,結果人們在心理上反而不會形成族群分類。

因此我認為,如果日本企業真的有心想推動多元化管理,那麼左右成敗的關鍵,就在於是否「落實執行」。不是在充斥著中年日本男子的企業組織裡空降一五%的女性員工就了事,而是再加上外國人、年長的女性,或讓LGBT族群也有發揮的舞台,總之就是要徹底落實執行,直到企業組織注入多種不同次元的多元化為止。如此一來,就能降低人口統計型多元化可能造成的負面衝擊,同時又能充分發揮任務型多元化的正向效果,「多元化管理」應該就能真正步上運轉軌道。

谷歌和豐田做到這種地步!

谷歌就是一家積極推動「落實多元化方案」的公司。以往我曾會晤過谷歌的人資長官,這位長官當時就明白表示:「谷歌不是為了發展多元化而推動多元化政策,我們是為了創新。」谷歌人很清楚,企業若想持續激發創新,多元化將是一大關鍵。他們走的路,就是透過任務型的多元化進行知識探索。正因如此,谷歌公司裡有許多女性、外籍人士、LGBT人士任職。

然而,此舉也可能造成人口統計型多元化的負面效應顯現,因此谷歌和史丹佛大學的學者,和他們一起研究「如何才能不讓員工在企業組織裡形成小團體」,並透過公司的研習課程等方式,讓研究成果確實地在公司裡紮根。就連美國的谷歌公司都還要這樣大力推動多元化,日本企業若再不落實推行,要發展多元化經營,恐怕不是那麼容易。

還有一個很令人玩味的例子,那就是豐田汽車的案例。2015年,豐田汽車宣布董監人事案,拔擢出身技術職的河合滿擔任專務董事,成為豐田首例(河合已於2017年起榮升副總經理)。所謂的技術職,說難聽一點就是「白手起家,從基層做起」,而河合在官方教育體系裡的最高學歷,也只有國中畢業而已。

不過,我想各位應該很清楚,對豐田汽車而言,這個人事案是典型的任務型多元化。豐田汽車幾乎所有董監事都是大學畢業的「菁英」,如果找一位技術職出身的員工來擔任董監事,而且這個人選還是堪稱產線活字典的人物,那就等於是將產線上的第一手消息直接送進經營層。當時豐田發布董監人事案之後,引發媒體討論的話題是「外籍女性進入董事會」,但從我的角度看來,拔擢河合擔任董事,更能直逼任務型多元化的核心;而有魄力做出這項決策的豐田汽車,果然是一家了不起的龍頭企業。

在推動諸如此類的多元化管理之際,有一個很重要的關鍵,那就是企業要理解「為何而戰」的運作機制。此時,企業應懂得如何區分任務型和人口統計型多元化可能帶來的正反效果,更策略性地活用多元化。我個人認為,日本只是先標舉出「女性管理職占比達30%」這個官方的數字目標,但各界對於「為何而戰」缺乏理解和認同,才會導致多元化的發展停滯不前。期盼各位能了解本章解說的內容,進而更策略性地、有效地運用多元化。

(本文為早稻田大學商學院於2015年12月的授課內容)

書籍介紹

本文摘錄自《早稻田MBA創新管理筆記:5大數位課題╳4項經營原則,剖析知名企業在競爭下如何找到出路》,商業周刊出版
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作者:淺羽茂(Shigeru Asaba)、入山章榮(Akie Iriyama)、內田和成(Kazunari Uchida)、根來龍之(Tatsuyuki Negoro)
譯者:張嘉芬

【日本早稻田商學院兩年MBA課程精華】
創新理論+當前經營課題,
將管理者從成見和慣性之中解救出來!

本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華,讓名教授們教你用新視野看待目前的立足之地,創新策略就隱藏在不同知識領域的結合。透過9大創新理論的啟發,從個人到組織乃至領導者,都能踏上創新的路徑。

【五大數位課題】

課題1. 創新來自知識與知識的結合,因此新的商業模式不該再要求員工「人人都要熟知同樣資訊」,而是要鼓勵員工「盡量掌握誰懂哪些領域」。
MBA應用案例→結合「美國超市」+「日本汽車業」,打造「豐田式生產系統

課題2. 相互競爭已不是當前的主流,如何認出誰是維繫當前商業模式的關鍵人物,並建立一套維護雙方利益的機制,是開放式創新的關鍵。
MBA應用案例→米其林推動新品「失壓續跑胎」,忽略修車廠是推動新品的關鍵人物

課題3. 平台想打造商業模式的正向循環,首要必須帶動互補參與者積極投入,才能吸引終端使用者的加入。
MBA應用案例→樂天旅遊網透過成果報酬制,吸引大量飯店旅館加入平台成為特約商店

課題4. 消費者在平台可以選擇各個價值鏈分層的產品,平台業者必須思考開放哪些分層、如何控管品質,以維護商業模式的運作。
MBA應用案例→Amazon推出的Kindle Reader可安裝在各種裝置上,但只能用來閱讀在Amazon所購買的電子書,以促進自家網站的普及

課題5. 因應創新而引進多元化管理,在人才晉用上應屏除人口統計型的多元化,援引任務型的多元化。
MBA應用案例→Google員工聘用不是透過性別和國籍來選任,而是選擇不同的背景經歷以達到知識探索的目的

【四項經營原則】

原則1. 擁抱高收益的天使顧客,設法讓成本高於收益的惡魔顧客失望敗興,是提升顧客滿意度的一大重點。
MBA應用案例→Caffe Veloce提供CP值高於預期的服務及產品,讓對平價咖啡不抱期待的顧客大感驚艷

原則2. 避免追隨業界的龍頭企業,清楚劃分出自家企業要在哪個領域拚輸贏,訂出自己的作戰方針。
MBA應用案例→摩斯漢堡迴避與麥當勞在精華地段競爭,並採取現點現做,開發獨創商品米漢堡及在地食材。

原則3. 公司治理不僅在檢核經理人的績效,更是一套讓企業獲得妥善經營的機制,避免股東與經理人之間的矛盾。
MBA應用案例→GE公司以價值目標考核員工績效,既堅守績效目標,也能維護公正性

原則4. 經營策略的核心是邏輯,也就是要集中火力在最有效的問題上,設定可行的目標。
MBA應用案例→IBM面對新的產業結構,活用其垂直整合的經營特性,以提供解決方案為事業核心。

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責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航