《用人資味》:績效管理的革命趨勢——OKR與KPI有何不同?

《用人資味》:績效管理的革命趨勢——OKR與KPI有何不同?
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我們想讓你知道的是

如果組織已經推行KPI,還可以同時執行OKR嗎?簡單來說,KPI是「別人要你做的事」,OKR則是「你自己想做的事」。只要不把KPI和OKR同時視為績效評估的工具,就可以同時實施這兩套體系。

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文:薛雅齡

【績效管理的變革】

績效管理目的主要是體現個人工作績效,作為員工發展和後續晉升、薪酬福利的決策參考。近年來績效管理強迫分配的做法也受到許多討論,KPI與OKR(目標與關鍵結果,objectives and key results)的應用也是人資部門及用人主管需要了解的課題。

什麼是KPI

意即關鍵績效指標,是用來衡量個人工作績效的具體量化指標,KPI主要源自企業的戰略目標和部門及崗位的職責兩方面。其目的是建立一種機制,將企業戰略從上到下轉化到個人工作執行計畫的過程。過去在學校學習KPI的概念時,教授用很淺顯的比喻解釋KPI就像一串粽子一樣,抓住最上面的頭,底下的粽子都和這個源頭緊密的連結在一起。組織戰略在資源有限下,每個績效管理區間會設定三至五個關鍵指標,單位全體員工都必須清楚目標,思考個人工作與KPI頂端的連結是什麼。

什麼是OKR

即目標與關鍵成果,是將組織目標自上而下貫穿到一線員工的有效方法。公司上下都有各自清楚且彼此串連一致的目標,讓所有人都能充分了解組織願景是什麼,能夠與其緊密連結在一起,並清楚知道自己要做什麼。OKR相對於KPI的管理特點是必須更具野心,且是自發性想挑戰的目標,每次也是三至五個目標,最不同的是OKR不與獎懲、薪酬掛勾,必須定期進行個人績效評價。

績效管理的革命趨勢

愈來愈多管理者認為,以往每月、每季或是年度的傳統績效評核制度,已無法滿足日常管理的變化,容易流於形式。當外部環境發生急劇改變,而且變化不斷加快,快到企業的流程已經無法適應時,員工必須得充分發揮機動性去面對複雜和不確定的環境,而這種機動性和結果愈來愈無法被簡單量化。

現在,有許多企業已不再進行年度考核,改為由經理人與員工經常進行非正式的檢討,例如奧多比(Adobe)、微軟與IBM等科技公司,甚至是崇尚傳統考核流程的奇異都已跟進。百度也在2019年1月提出績效變革⸺「去KPI化」,讓全員填寫OKRs,不同於KPI強調員工完成自己的任務,在OKR考評體系下,員工也知道其他人在做什麼,幫助提高個人能動性,轉化「要我做的事」為「我要做的事」,是一種不會限制員工想像力的考核機制。這些企業取消績效考核後,重心再度回到培養人才上,主管透過「持續性績效管理」,經常與員工不定期的對話、交流,給予即時性的回饋意見,對於值得表揚的貢獻表達感謝之意,這樣投入的心力反而比年度考核更能達到激勵員工的效果。

OKR與KPI的區別

不過,如果組織已經推行KPI,還可以同時執行OKR嗎?簡單來說,KPI是「別人要你做的事」,OKR則是「你自己想做的事」。只要不把KPI和OKR同時視為績效評估的工具,就可以同時實施這兩套體系。從另一個角度來看,OKR還可以適度彌補KPI的缺陷。大家平時在設定KPI指標時,都會相對保守,只關心最終結果是否能夠達成,跟個人利益連結在一起。而OKR雖然也是成果導向,但因為OKR 並不會與個人獎酬直接掛勾,較沒有後顧之憂,設定的目標較有企圖心和挑戰性,可以根據實際情況隨時進行調整。員工每季度通常不超過三至五項OKR目標較適當,季度結束時,員工要為自己的結果評分。每一項的得分由0到1分,0.6到0.7分為最佳。1分意味著目標太簡單,易於實現,實際意義太小;如果得分低於0.4,則意味著目標設定有誤,需要好好檢查落差的原因為何。

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Google如何實踐OKR

英特爾(Intel)創辦人安迪. 葛洛夫(Andy Grove)是OKR之父,Google創辦人賴利.佩吉更是信奉OKR並以身作則。Google將其OKR分為承諾型OKR(committed OKR), 以及進取型OKR(aspirational OKR)。承諾型OKR目標通常是與業務指標掛勾,例如銷售和營收目標,必須在某個期限內100%達成。進取型OKR目標規模較大,風險較高,可能是嘗試一個新的事業領域或是未曾開發過的產品,失敗風險、投入的資源就會相對較大。這兩類目標的相對比重,由「企業文化」決定,不只因組織而異,也因所處的組織生命週期而異。CEO必須思考,未來一年是要大膽地開拓新市場,還是採取相對保守和務實的態度,鞏固既有基礎?公司是處於初創力求生存的狀態,還是已有足夠資金可以投資,以求業績更大的成長?

Google內部實際的管理方式是,主管每週會與部屬進行一對一的30分鐘面對面溝通,每個月也會與高二級主管安排一對一30分鐘的訪談,直接與主管針對工作上的進度或是疑問溝通。每週五由CEO和高階主管參與,進行一個半小時的TGIF(Thank God It's Friday)員工會議,可以透過現場或線上直播方式參與,直接了解當週公司的重要訊息,也能夠發問任何問題。每半年透過360度的績效評核,取得直屬主管和工作相關部門員工的評語和建議,此結果將影響個人未來晉升、獎金、加薪的決定。這樣高強度的管理和持續性績效管理互動,就是Google可以將OKR真正落地的原因。

文化變革中,取決於你是否找到合適的人上巴士,讓不對的人下車,然後使每個人坐在合適的位子上。只有這樣,才能發動車子和踩下油門。否則找到與組織文化價值觀及行為不一致的人,只會離目標愈來愈遠,甚至產生巨大的負面影響。OKR沒有教條,沒有單一的正確使用方式。每個組織在生命週期的不同階段,需求各有不同,對某些組織和領導人來說,光是將目標公開透明,就已經是向前邁出一大步。當組織和個人將OKR視為自我成長、激勵的工具時,就必須定期進行檢討:

  • 是否已完成所有設定目標?是什麼原因促使成功?
  • 如果目標沒有達到滿意的結果,是遇到什麼障礙?
  • 這個週期學到什麼新技能,可以在下一週期中實踐?
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崗位 vs. 考核方式

在不同的工作崗位和分類上,可區分為機械勞動類、核心人才類和設計研發類三種類型的崗位,較偏向機械勞動類和推算型工作的崗位較適合採用KPI考核體系,核心優勢是可以用80/20法則最大化集中注意力在重要目標上,也因會有較多的重複性工作,因此也是自動化、e化和AI應用的重點崗位,例如現在已有許多企業利用服務機器人來取代人力,員工的行政性業務只要透過機器人就能獲得即時、便利的服務,常見問題也可利用過去累積的經驗,分類整理成後台知識庫,只要透過語音和關鍵字查詢就能快速獲得解答,提高員工滿意度,也大量減少人事行政的人力。

其次,屬於設計研發類和探索型工作的崗位,因為需要創意、創新的空間較大,則較適用OKR績效體系,制訂較有野心或有挑戰性的目標,例如像研發部門開發新產品和新創公司要快速發展,就較合適使用OKR績效體系。

導入OKR績效機制的建議

組織因應策略調整,必須透過組織設計和運作機制,提高反應的「速度」,但必須是具備系統思維、有邏輯方向性的改變。不是單點的「運動」,不能只有三分鐘熱度,別的公司推行成功的制度不見得適用於你的企業。領導人想要做任何的改變都要「以身作則」,才有可能成功並改變文化,若你的公司也想推動OKR,CEO需在每季度開始前,對全員清楚宣告個人的OKR,下一階事業單位主管也需在一週內提出個人OKR並向單位同仁宣布,過程中必須安排定期的對話、回饋和激勵時間,了解執行的進度、風險或需要的資源。

建議至少在高階主管層先運作二個季度,抓到管理要點再往下推行,否則又會淪為另外一項紙上談兵的「運動」,甚至造成管理的混亂、公司內部訊息外洩等資安問題。還要任命一位OKR督導人,確保每一個人在每個週期都能投入時間選出最重要的目標,時間上可參考上方圖表的時間安排。就像溜冰接龍,隊員彼此搭在肩上接成一長條隊伍,當速度愈快時,龍頭改變一點前進的軌跡就會造成後面隊伍擺動幅度加大,當方向改變得愈頻繁,隊員跟不上劇烈的擺動,進而脫隊或被甩出隊伍的機率便愈高。

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和我一起工作的團隊都很清楚我的性格,經常電力滿滿,常有天外飛來一筆的想法和新鮮事要大家一起腦力激盪,然後希望用最快的速度落地執行。原因很簡單,我不習慣做重複的事情,所以也要求團隊每年要有自己覺得可以接受的成績單,所以我是用OKR+KPI混合方式來訂各廠區人資團隊目標,在內部我們稱做「Top10 工作事項」,必須包含至少40%的創新工作項目,是較具挑戰的工作目標(進取型OKR),投入學習新的知識和技術;60%是原有業務的持續改善工作(承諾型OKR)。簡單來說,我是信奉「目標管理」的領導者,將團隊的方向和腳步調整一致,發揮出來的威力和成效經常會出乎自己的意料之外,而且團隊也能感受到個人成長和工作成就感。我相信,無論是OKR或是KPI精神都不變,就是要把目標和胡蘿蔔綁在一起,讓員工的行為往同一個方向而努力。

前面曾提到奇異也開始運用新的績效考核機制,它在2015年開始推行一個名為PD@GE的app(PD即為performance development的縮寫),每個員工可以在這個app 上設立自己的工作重點,除了直屬主管可隨時針對工作重點快速交流,其他人也可對員工給予回饋,更可以主動邀請某人給自己意見,完全打破過往時間、部門甚至層級限制,是一種全新的績效文化。目前我也已在員寶app上導入中英版「敏捷績效互動平台」(Agile@PD)功能,將OKR資訊透明化,跨國、跨廠區之間都可以相互關注,了解主管、同儕、部屬每月與每季度的挑戰目標,能相互留言和點讚,達到即時績效回饋的目的。相信這種行動化績效互動平台,將會是未來績效管理實務的發展方向。不論你的企業是否有完善的績效管理KPI或OKR系統,這都只是協助管理者的工具和手段,而非目的本身,績效變革推行的成功與否,重點仍取決於領導人是否願意花時間與幹部雙向互動、即時回饋溝通,確保目標和方向一致,提供必要資源的協助,以達成最佳結果。

書籍介紹

本文摘錄自《用人資味:自我對話╳組織發展╳未來能力,科技時代HR必備的全方位實戰手冊》,寶鼎出版

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作者:薛雅齡
繪者:廖韡

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Photo Credit: 寶鼎出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九

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