《數位轉型全攻略》:企業的轉型核心,是「顧客經營的不斷合理化」

《數位轉型全攻略》:企業的轉型核心,是「顧客經營的不斷合理化」
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我們想讓你知道的是

企業是否能保有乃至擴大它對顧客的「攸關性」(relevance)。市場交易中企業對於顧客的「攸關性」,簡單直白來說,就是「當顧客想完成某件事時,想來想去找這家企業最妥當」這件事。

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文:黃俊堯

數位轉型的核心

企業數位轉型「不斷再合理化」這件事,在技術快速變遷的環境中,有什麼「不動」的根柢嗎?

若求的是長期而言能產生實際效益,則企業必然關注的轉型核心,是「顧客經營的不斷合理化」。這道理,可以從市場的供給與需求變化來理解。

就市場交易的供給端來說,多年來策略管理看待供給端的「產業價值鏈」圖像,正因為技術的變革與應用上的繁複接枝,而由傳統上線性的、價值一層層附加的「鏈」的概念,從離終端消費者最近的那一端開始,慢慢地交錯為非線性的「網」,從而演化成為「價值網絡」。近年消費市場中,食(例如數位叫餐外送)、衣(例如各種網購可能)、住(例如出遊時住房需求的滿足)、行(例如汽車共享、共乘機制)、育(例如各種線上教學)、樂(例如包含直播的各類影音內容創造與遞送)各環節所出現的新供給形態,在在彰顯出:就滿足特定消費需求而言,市場的供給面已從傳統的「產業價值鏈」,演化而成各式「需求滿足的價值網絡」。

正因為供給面的多元化,所以需求端的各種消費情境,都有了過往無法想像的大量選擇。電子商務的發達,讓消費端可以輕鬆接觸世界各地生產的商品;共享經濟的擴散,使得消費者可以輕鬆取得便利的市區個人運輸、掌握與使用大量的短租房間案源;五花八門的新媒體,提供了海量的訊息與娛樂管道;甚至被高度監理的金融交易,也在新舊經營者的推陳出新下彈指即成。

這些近年在市場中普及的可能性,讓消費者滿足各種需求的「轉換成本」大幅降低,「多地棲息」(multihoming)的可能性越來越高。此外,線上搜尋(search)與分享(share)的便利,讓顧客更容易取得資訊、交易經驗更容易自然流通擴散。總之,與過往相較,數位時代更是個「顧客說了算」的時代。

「攸關性」決勝負

在這樣的情況下,加以前述由固定「產業價值鏈」移向多元可能「價值網絡」的變化,常常讓供給端過往長期倚賴的「護城河」,出現潰堤的狀況。這時候供給端尋思建構新的「護城河」,就是一個再合理化的過程。而理解這樣的大局後,不斷再合理化的過程,自然就會受到「顧客導向」四個字所導引。

數位轉型的過程中,「顧客導向」的實踐與新「護城河」的建構,相比於計較要花費多少資源、導入多少新技術,更該計較的應該是,企業是否能保有乃至擴大它對顧客的「攸關性」(relevance)。市場交易中企業對於顧客的「攸關性」,簡單直白來說,就是「當顧客想完成某件事時,想來想去找這家企業最妥當」這件事。換句話說,從某家企業對於顧客的攸關性,便是對顧客而言選擇與這家企業往來的合理性。

好市多(Costco)在台灣可以吸引許多人願意繳千把元年費去消費、Amazon在美國市場吸引了逾千萬每年願意花美金百餘元的Prime會員,都因為它們能提供對顧客來說「攸關的」需求滿足。支付寶、微信支付在中國之所以能無遠弗屆地穿透市場交易各環節,也是因為在它們原生的市場裡,大眾找不到比它們更攸關的消費金融服務。Uber、滴滴打車在所經營的市場中,就算有再多爭議,卻很難消失;因為對於它們各自所服務的廣大客群而言,出門叫車使用它們,是最合理的—因此也就是最攸關的。

顧客經營的不斷再合理化

顧客經營上所強調的保有攸關性,沒有公式可以套,沒有典範可以直接複製,而是企業面對客群,一時一地不斷再合理化的結果。一旦能創造與提供攸關的價值給顧客,由於經營數位環境的邊際成本比以往低,因此來自龐大客群的規模經濟效果,便能成為企業的新型「護城河」。企業數位轉型的「不斷再合理化」,多數時候便是「顧客經營的不斷再合理化」。

至於不直接經營消費者的B2B(企業對企業)場域,傳統意義的「產業供應鏈」概念,則仍保持著相對明確的意義。即便如此,對B2B經營者而言,數位轉型的核心脈絡,一樣是「顧客經營的不斷再合理化」。

譬如製造業近年關注的「工業4.0」圖像,在「工業3.0」的自動化基礎上,強調的便是透過數據,一方面打穿工廠的四面牆,藉由資訊透明化來優化整條供應鏈的運作,另一方面則可望驅動及提供小量多樣的價值。究其實,這就會開啟B2B 企業在價值的創造與遞送上,讓消費端拉動新生產的可能。

此外,在價值的溝通上,B2B的經營者也有了從Linkedin、關鍵字到VR、AR運用等大異於以往的各種新溝通模式之可能。

因此,雖然B2B與B2C(企業對消費者)企業在價值創造、遞送乃至溝通等方面有所差異,但是以顧客經營的不斷再合理化作為數位轉型的宗旨,則B2B與B2C兩者殊途而同歸。

數位轉型這樣做【案例1】米其林輪胎的「不斷再合理化」

法國米其林輪胎廠,長期以來都順著「不斷再合理化」的脈絡,經營其日益擴大的市場。

大家都知道的《米其林指南》,最早是1900年時,該公司創辦者米其林兄弟透過「大家越有興趣開車旅遊→汽車的需求與開車的里程數越高→輪胎的需求量越大」的思考,把有利於汽車旅行的地圖、餐飲、旅宿、加油等資訊匯集成冊,於巴黎萬國博覽會期間首度發行。發行當初免費提供給顧客的手冊,若以現代行銷溝通的概念來看,不啻是提供攸關價值給顧客的實體端「自有媒體」(owned media)。

  • 推出全套輪胎解決方案

一個多世紀之後的今天,米其林的數位轉型動作,持續著「圍繞輪胎運轉,創造攸關價值給顧客」這樣的理路,透過數位可能性的應用而實踐「不斷再合理化」。

舉例而言,營業用的車隊(如貨運車隊、巴士客運車隊等)因為載重大、里程長、換胎頻繁,是米其林的重要客群。對車隊的管理者而言,旗下車輛各種輪胎的維修、更新、庫存、調校等等,始終是麻煩而瑣碎的管理項目。認知到這樣的「顧客痛點」,幾年前米其林便向營業車隊顧客,推出Effitires 輪胎管理系統,以PPK(pay per kilometer, 每公里價格)的計價方式,搭配以導入物聯網機制的車載電子裝備、支援服務團隊與諮詢訓練,提供車隊經營主訂閱制的全套輪胎解決方案。

這套服務,包括專業運輸車輛路線規畫的MyBestRoute、提供數位化新駕駛訓練的MyTraining、激勵駕駛培養與維持良好駕車習慣的MyRoadChallenge、數位化車輛檢查服務MyInspection 等等,旨在透過數據的導引,讓駕駛發揮更大生產力、讓管理人員更落實執行車隊營運的再合理化。至於落地服務方面,則包括針對車輛規格與使用情境的新胎溝紋客製化、米其林服務人員於車隊駐點確保所有輪胎在最佳狀況下運行等等行之有年的措施。

  • 利用數據轉型為節能顧問

所謂「不斷再合理化」,長時間而言便是以既有的合理化措施為基礎,鋪展新一層的合理化作為。晚近,米其林在這項受顧客好評的Effitires系統之上,再針對卡車車隊的節能需求,又衍生出Effifuel 方案契約。該方案讓米其林與顧客共同預設燃料節省目標,融入整套輪胎解決方案中。若在米其林的管理之下,達不到原先設定的節能目標,米其林便會根據合約,支付一定比例的賠償。

隨著這些解決方案陸續問世,對專業運輸車隊的客群來說,米其林的定位已經從輪胎銷售商,轉而為問題解決夥伴。對米其林而言,在這個數位轉型的過程中,主要面臨到組織文化與數據能耐兩方面的挑戰。短期內的處理,是設立一個新單位去負責新的商業模式運作,並且透過第三方數據合作夥伴,去補足米其林還沒辦法自力完成的數據端經營。

數位轉型這樣做【案例2】百思買的Renew Blue轉型計畫

隨著電子商務業者對於業績的擠壓,美國電器3C連鎖零售業面臨極大的生存壓力。如Circuit City、Radio Shack等大型業者,陸續聲請破產保護。當此之際,1966 年創立的行業龍頭百思買(Best Buy),同樣面臨了連續數年的業績崩落,被不少股票市場分析師預言會是「下一個Circuit City」。2012年,董事會聘請來自餐旅業的Hubert Joly 加入經營團隊,同年並在業績一片慘澹、高階主管離職、外界盛傳即將下市的風風雨雨中,任命他為CEO。

Hubert Joly上任10週後,告訴分析師他在Best Buy所將驅動的數位轉型,第一要務是要將 say-do ratio,從業界常見的膨脹數字往1 逼近—也就是說:他所帶動的轉型,要「說到做到」。

  • 第1招:從「重塑顧客體驗」出發

Hubert Joly自此在董事會的支持下,開啟名為Renew Blue的轉型計畫,而整個計畫的核心,是重塑顧客體驗。圍繞著這個核心,Best Buy的數位轉型涉及:激勵員工配合轉型、與供應商協力創造新價值、刪減與前面事項無關的費用,優化成本結構、關注資源循環利用與新生代發展等課題。

  • 第2招:「買貴退差價」救業績

而針對3C連鎖零售業最嚴峻的showrooming問題,也就是數位時代裡消費者養成的「門店看貨,然後到線上向開價最便宜的電商下單」習慣,Hubert Joly釜底抽薪地啟動全面性、長期性的「買貴退差價」訂價機制。透過這樣的機制,先確保顧客持續與Best Buy往來,而後再透過如付費安裝、諮詢、維修服務,來增加單客貢獻。

配合這樣大膽的訂價方案,Best Buy在轉型過程中與供應商協力,提供更優質的體驗以創造新價值,並且針對非必要支出進行成本管控。譬如在1,400家店點為三星設置店中店,600家店點為微軟設店中店;2013年刪減7億6,500萬美元的成本,並且積極優化存貨管理。

  • 第3招:連結營運面的「再合理化」與顧客忠誠

在這個階段,商品團隊就線上與線下通路,設計了具吸引力的商品組合;而行銷團隊也拋棄一體適用的行銷方案,開啟因時因地的客製化溝通。到了2014年,Best Buy環繞著顧客,已經打造出更便利的線上搜尋與結帳機制,1,400個店點已成為可接受線上訂單的出貨點,讓在店庫存可以快速支應線上訂單的出貨需求,並且重新推出顧客忠誠計畫。經營團隊非常清晰地設定經營目標,是讓顧客橫跨線下與線上,在他們最合適的時間,以他們最方便的方式與Best Buy交易。

  • 第4招:內部顧客體驗的修練

除了外部顧客服務,員工端的改變也非常被看重。Best Buy數位轉型計畫之所以名為Renew Blue,是因為門店店員穿的是藍襯衫制服;轉型計畫希望讓這些身著藍襯衫、幾年來面對各種挫折的基層員工,能因轉型而重拾光榮感。

光榮感來自顧客的肯定,與隨之的業績創造。Hubert Joly認為,只要門店第一線銷售人員回答顧客問題時,能讓顧客覺得比打開Google找資訊更管用,再配合前述「買貴退差價」的保證,就沒有抓不住顧客的道理。因此,他開啟了吃重的員工訓練,讓門店人員適應虛實整合的新型態服務場景。

就這樣,幾年的時間中,Best Buy藉由不斷強化商品組合吸引力、在新會員機制上推出新型客製服務(如線上搬家與結婚禮物平台)、藉由擔當客服大使的Geek Squad 團隊與BestBuy. com 的密切連結,整合虛實端的服務,並且繼續優化供應鏈與成本結構。

時至2017 年,Hubert Joly宣告Renew Blue已完成階段性任務,同時揭示名為Best Buy 2020:Building the New Blue的持續轉型計畫;希望能透過轉型的深化,讓顧客與員工更喜歡、股東更賺錢。這個計畫仍將顧客擺在中心,企圖協助顧客更輕鬆地運用各種科技產品。因此,目標設定在成為顧客信任的科技顧問與解決方案提供者,不再只是賣產品,轉而以Best Buy的商品、價格與客服強項,去滿足顧客在娛樂、通訊、安全、能源、管理與健康等方面的需求。

在這樣的訴求下,開發出Total Tech Support定額完整諮詢服務方案。顧客繳交199.99 美元的年費,便可以得到包括防毒、資料復

原、病毒解除、資料備份、密碼重設、家庭網路建置、店內服務、車用電子安裝、到家智慧家庭服務、購買家具組裝等等項目的到位技術諮詢與服務。

圍繞著顧客的新商機開發之外,Best Buy持續轉型的重點,這個階段在於提升執行力、持續降低成本,並且透過人才培育,厚植轉型所需的能耐。

數位轉型這樣做【案例3】Cemex Go以顧客為核心的數位轉型

在全球建築材料市場中市占率第二的墨西哥Cemex集團,幾年前啟動數位轉型。對這個以水泥為主的原物料供應商而言,數位轉型的目標在於成為行業中最佳顧客體驗的提供者,並透過數位化,落實將顧客置於各種商業考量的核心。因此,轉型的重點有二:

  1. 透過數位科技,提供優質顧客體驗;
  2. 藉由數位科技,發展新商業模式。

根據這樣的數位轉型方向,Cemex 這兩年主要的動作包括以下三點:

  • 2017年打造供顧客於各種數位載具上與Cemex接觸的Cemex Go數位服務。這項服務涵蓋顧客從下單前的資訊蒐集、下單交易與訂單處理、物流資訊揭露與帳務處理等顧客旅程階段。顧客透過該平台即時下單、追蹤貨運狀況、進行帳務處理、支付款項。使用過程中並且可以隨時獲得線下的支援。至2018年年底已經在21個國數位轉型這樣做家,占既有客群數約85%的3萬名顧客使用。目前已約有45% 的訂單透過Cemex Go下單。Cemex藉由該平台的顧客使用行為數據,掌握乃至預測個別顧客的購買行為,並試圖從中發現新的商機。
  • 透過培訓高階主管的Ignite計畫,深化顧客轉型所需的顧客導向思考與領導力。且透過Cemex University貫串虛實的員工在職訓練,落實轉型策略的實踐。
  • 設立Cemex Ventures,與西班牙大型地產開發商Neinor Homes 合作,探索地產開發生態圈中新模式的開發與新關係的建立。
書籍介紹

本文摘錄自《數位轉型全攻略:虛實整合的WHAT,WHY與HOW》,商業周刊出版
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作者:黃俊堯

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對的觀念→數位轉型不是一個選項,而是每家企業的求存不歸路。它使製造端的產業價值鏈出局,顧客端的價值網絡為王;效率變其次,重在效能。因此,從一開始就要「做對的事」,而各行業「對的事」不同:零售業重點在全顧客的虛實整合服務,金融業在降低交易成本,製造業在市場需求的無縫滿足,媒體業則在以多元溝通有效經營分眾。

對的策略→用5個視角,提供經營者一個方便的數位轉型策略架構——你怎麼看、怎麼自我定位、要往哪裡走、採取什麼模式、要用什麼方法?從中理解數位轉型的本質,在企業「不斷再合理化」的長期進程,不管是B2B或B2C,都可以找出自己的方向。

做對的事→數位轉型是結合數據與創意的修練。企業在組織經營面向,要修練5個「內功」——IT、營運、人力資源、組織、領導;在顧客經營面向,要修練2個「外功」——整體客群的動態經營、個別顧客的關係經營。並一一提供具體做法、建議與實例。

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Photo Credit: 商業周刊

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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