《高效團隊默默在做的三件事》:「分享脆弱」讓232號班機上的185人得以生還

《高效團隊默默在做的三件事》:「分享脆弱」讓232號班機上的185人得以生還
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我們想讓你知道的是

事發後幾個星期,國家運輸安全委員會在調查中讓資深機組人員進入模擬器,重現二三二號班機所面臨那個失去所有液壓系統的時刻。他們一共做了二十八次模擬。在這二十八次模擬中,飛機還沒靠近蘇城就都螺旋式地翻滾,墜毀在地面上。

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文:丹尼爾.科伊爾(Daniel Coyle)

「告訴我,要怎麼幫忙?」

一九八九年七月十日,聯合航空二三二號班機載著二百八十五位乘客從丹佛起飛前往芝加哥。和煦的西風時速僅十三英里,天氣晴朗又舒適。在旅程的頭一小時又十分鐘裡,一切完美。在愛荷華州上空,包括機長艾爾.海恩斯、副駕駛比爾.瑞考德與飛航工程師杜德利.達沃克在內的機組人員,將飛機轉換成自動駕駛,用過午餐、閒聊了一陣。五十七歲的海恩斯是位低調的德州人與前海軍陸戰隊隊員,很能聊天,機組人員都很欣賞他的謙和。他還有兩年就要退休了,已經計畫好在人生的下個階段要開露營車載他妻子達琳遊遍全國。

在三點十六分的時候,機尾發出一聲轟然巨響。飛機在劇烈震動之後開始爬升,而且嚴重往右側傾斜。瑞考德馬上抓住操縱桿,並說:「我來操控飛機。」檢查儀表板後,機組人員發現這架三引擎客機的一個機尾引擎停止運轉了。瑞考德再怎麼努力也無法阻止飛機持續向右傾斜。

「艾爾,」瑞考德試著讓聲音保持冷靜地說,「我控制不住飛機。」

海恩斯抓住他的操縱桿說:「我控制住了!」但其實他做不到。儘管海恩斯使盡吃奶的力氣,飛機卻一點也不為所動地繼續向右傾斜,幾乎就快要翻轉九十度了。

事後調查發現,爆炸是因為機尾引擎中一個直徑六英尺長的扇葉出現微小裂縫所導致。然而,爆炸不僅讓飛機失去引擎——通常在這種情況下還可以勉力克服;裂縫還造成扇葉斷裂,其碎片破壞了飛機主要與備用的液壓控制系統,而飛行員正是透過液壓系統才能控制方向舵、副翼與襟翼的。簡單來說,這次的爆炸讓飛行員失去了控制這架飛機的能力。

國家運輸安全委員會會用災難性失效來描述這樣的情況。航空公司一般不會訓練他們的飛行員處理災難性失效,這是因為出現這種情形的機率非常低:同時失去主要與備用液壓系統的機率是十億分之一;另一方面,則是因為一旦發生災難性失效,基本上就是致命的結果。

海恩斯使用節流閥增加右側引擎的動力,希望能夠減少左側引擎的動力,使飛機不致翻覆。不對等的動能成功讓飛機得以緩慢回復到接近水平地飛行。但是還有一個更大的問題:他們無法操控這架飛機。飛機在愛荷華上空像一架粗製濫造的紙飛機一樣顛簸飛行,以每分鐘幾千英尺的速度上竄下降。海恩斯與瑞考德一直奮力緊抓著操縱桿,空服員則在機艙中試圖讓乘客恢復冷靜。有一家人拿出《聖經》開始禱告。

四十七歲的丹尼.費齊正坐在頭等艙裡一個靠走道的座位上,爆炸發生時他正在清理灑在大腿上的咖啡。費齊在聯合航空擔任飛行教官,他的工作是在模擬飛行器中指導飛行員如何處理突發狀況。他請空服員告訴機長他願意提供協助。機長的回覆是:請他過來。費齊通過走道打開駕駛艙門時,感到相當震驚。

費齊後來告訴記者說:「身為一名飛行員,我當時見到的景象真令人難以置信。穿著短袖襯衫的兩位駕駛員緊抓著操縱桿,手上青筋畢露,指關節都發白了……我腦子裡想到的第一件事是:『天啊,我今天下午死定了。』唯一的問題是:『我還有多久會撞上愛荷華?』」

費齊掃視儀表板,試圖理解狀況。他從來沒有見過液壓系統完全失效的情形,而他跟駕駛員一樣都搞不清楚到底是怎麼一回事。飛航工程師達沃克用無線電向聯合航空的維修部門尋求建議。當時真可說是一片混亂。

「告訴我,」費齊向海恩斯說,「要怎麼幫忙?」

海恩斯比向兩位駕駛之間控制板上的引擎節流閥。海恩斯和瑞考德忙著雙手緊抓操縱桿,需要有人操控節流閥,讓飛機保持水平飛行。費齊向前蹲在兩個座位之間,雙手握住節流閥。

這三個人肩並肩地開始做一件從來沒有飛行員做過的事:駕駛一架控制不住的飛機。他們開始用簡短、急速的話語溝通。

海恩斯:「好,我們讓這傢伙下降一點。」

費齊:「好,提高一些動力。」

海恩斯:「有誰知道怎麼處理(起落架)?他(達沃克)還在(和維修人員)通話。」

費齊:「(達沃克)還在(和維修人員)通話。我要手動輔助。也許這樣有用。如果沒有液壓,我不知道低速副翼能不能用。」

海恩斯:「你要怎麼……我們怎麼放下起落架?」

費齊:「它會自己落下。只不過我們用手動輔助。要打開(起落架)門了嗎?」

海恩斯:「對。」

瑞考德:「我們要停下來也會有問題。」

海恩斯:「噢,對。我們完全無法煞車。」

瑞考德:「沒煞車?」

海恩斯:「其實,稍微可以煞車(但不多)。」

費齊:「(煞車要)一次做到。壓到底,一次到位。這是唯一的機會。我會轉回飛機。(我會)讓飛機左轉回機場。可以嗎?」

海恩斯:「了解。」

(幾分鐘之後)

海恩斯:「回左。回來。回來。」

費齊:「盡量讓它平飛。」

海恩斯:「平飛,寶貝,平飛,平飛……」

達沃克:「我們在翻轉。」

費齊:「更多動力,更多動力,給更多動力。」

瑞考德:「更多動力。全部動力。」

費齊:「拉升啊。」

不知是誰的聲音:「右轉,拉回節流閥。」

海恩斯:「能左轉嗎?」

達沃克(對費齊說):「你要張椅子嗎?」

費齊:「好啊,你方便嗎?。」

達沃克:「沒問題。我覺得你很清楚自己在做什麼……」

飛行員用來描述這類簡短溝通的詞彙是通知。通知不是命令或是指揮。它提供脈絡,告知一些被注意到的事情,將焦點放在離散的要素上。通知是溝通中最謙卑與最原始的形式,就如同小孩子用手指比出訊息:我看見這個。與指揮不同,通知還帶有意在言外的提問:你同意嗎?你還看到了什麼?在一般降落或起飛的過程中,熟練的機組人員每分鐘會平均進行二十次的通知。

二三二號班機臨時湊成的機組人員在爆炸後的互動中,通知的溝通頻率高達每分鐘六十次。有些互動包含開放性的大問題,大多由海恩斯提問:我們怎麼放下起落架?……有誰知道怎麼處理?這些通常不是我們期待機長會問的問題——恰恰相反,機長在緊急情況下的職責通常是指揮,展現其能力與冷靜。然而,海恩斯卻一再告知他的機組人員:你們的機長不知道發生了什麼事,也不知道該如何修正。你們可以協助我嗎?

通知與開放性問題綜合在一起,就成了既不流暢也不優雅的互動模式。概念上,那就像是一個人感覺他正走過一間暗室,感受到障礙物,在其中不安地尋找方向。我們要停下來也會有問題……喔,對。我們完全無法煞車……沒煞車?……其實,稍微可以煞車……壓到底,一次到位。

二三二號班機的機組人員以這種生硬、缺乏自信的風格溝通,在以時速四百英里飛行的過程中解決了一連串複雜的問題。他們想出如何以最好的方式分配動力給兩具引擎,並嘗試預測飛機的上下起伏。他們和機組人員、空服員、乘客與地面上的航管人員、維修人員以及緊急小組人員溝通。他們選路線、計算下降速率、準備好疏散,甚至還能說笑話。當他們靠近愛荷華州西北部的蘇城時,航管人員指示他們降落在機場的某條跑道上。海恩斯忍俊不住地笑問:「你還想指定我們降落在哪條跑道上啊?」大家都笑了。

幾分鐘之後,二三二號班機以正常降落時的兩倍速度,以及正常下降時的六倍速率,準備著陸。飛機機翼前端觸地撞上跑道,致使飛機在空中猛烈翻滾。撞擊的情況很糟,但是包括機組人員在內,有一百八十五人得以生還。有些人還自行從飛機殘骸中走出來到玉米田裡。這麼多乘客生還,根本就是個奇蹟。

事發後幾個星期,國家運輸安全委員會在調查中讓資深機組人員進入模擬器,重現二三二號班機所面臨那個失去所有液壓系統的時刻。他們一共做了二十八次模擬。在這二十八次模擬中,飛機還沒靠近蘇城就都螺旋式地翻滾,墜毀在地面上。

這一切都突顯了一項不尋常的事實:二三二號班機機組人員得以成功,不是因為他們的個別技能,而是因為他們能夠將那些技能結合成更龐大的智慧。他們所展現出一連串微小、謙虛的交流——有誰知道怎麼處理?告訴我,要怎麼幫忙?——可以開啟團體表現的能力。正如我們即將要學習的,關鍵在於願意去做違背我們所有本能的特定行為:分享脆弱。

到目前為止,本書都在探索成功團隊如何打造出歸屬感,你可以稱這些部分為「黏著劑」。現在我們要來檢視,成功的團隊如何將連結轉化為令人信任的合作關係。

當具有高凝聚力的團隊在行動時,會有許多流暢、具信任度的協作。這通常會在團隊遇到棘手的阻礙時出現,例如海豹部隊擬定訓練課程的方向,或是即興喜劇團隊摸索一齣幽默短劇的樣貌等。在沒有溝通或規畫的情況下,團隊以整體的方式行動與思考,在阻礙之中找到出路,就好像魚群全都被同一個大腦連結著,在珊瑚礁中找到方向一樣。那畫面美極了。

然而如果仔細觀察,我們也會注意到其他的細節。在這片流暢與順利之中散落著一些不太美麗的時刻。這些時刻很沉重、笨拙,而且充滿難題。人們會極度緊繃,因為他們需要面對嚴厲的回饋意見,並要一起努力辨識出到底情況為何。這些時刻並不是突發的,而是刻意設計出來的。

在皮克斯,那些令人不舒服的時刻發生在他們稱為「腦力信託」(BrainTrust)的會議中。這種會議是皮克斯用來評估與改進正在發展階段的電影的方式(每部電影都經過大約六次定期的腦力信託)。會議成員是該電影的導演與一些退休的導演與製作人,他們會一起觀看該電影的最新版本,並提出坦率的意見。腦力信託會議遠看像是例行的聚會,但近看則更像是一個痛苦的醫療過程——精確地說,是在進行一場高度精細的解剖手術,以突顯、說出與分析該電影的缺點。

腦力信託會議一點都不好玩,導演會被告知他們的角色缺乏靈魂、故事情節令人困惑、笑話很無聊,但這也是讓電影變得更好的時刻。皮克斯總裁艾德文.卡特姆說:「腦力信託是我們至今所做過最重要的事,它依賴完全誠實的反饋意見。」

腦力信託在節奏與風格上,有點類似二三二號班機駕駛艙裡的氣氛。其中包含通知壞消息的穩定訊息流,和一些龐大、令人害怕的問題:有誰知道怎麼降落這個東西?參與者大多會得知該電影在當時還行不通,因此會議中大部分時間他們都眉頭深鎖。「我們所有的電影剛開始都很糟,」卡特姆說,「腦力信託是我們想清楚它們為什麼很糟,也是它們開始變得不那麼糟的時刻。」

在美國海豹部隊中,這樣令人不舒服的開誠布公,發生在行動後的檢討時間。行動後學習(After-Action Review)是海豹部隊每次出完任務或是訓練時間結束後,立刻會進行的聚會時間:小組成員放下武器、拿起點心和飲水,開始談話。就像皮克斯的腦力信託會議一樣,他們彼此會指出並分析問題,並且直接面對不舒服的提問:我們失敗在什麼地方?我們每個人做了什麼?為什麼那麼做?我們下次在什麼地方會有不同做法?行動後學習是嚴厲、令人痛苦,並且充滿情緒與不確定性的。

前海豹部隊第六分隊隊員克里斯多福.鮑德溫說:「那並不好玩,有時還會很緊繃。我沒見過大家鬥毆,不過也很接近了。話雖如此,除了任務本身之外,行動後學習可能是我們一起做的最重要的事情,因為那是我們弄清楚究竟發生了什麼事,以及要如何改善的時刻。」

海豹部隊與皮克斯有組織地產生那些時刻,其他團隊則是用比較鬆散、更有機的方式來進行。紐約的格雷莫西小酒館猶如美食界的海豹部隊,再幾分鐘,惠妮.麥克唐諾就要開始她有生以來第一次的前廳侍者工作。等待用午餐的人在路邊大排長龍,而她則有點興奮、有一絲緊張。

副總經理史考特.萊因哈特走近她——我想是要幫她打氣吧?

但我想錯了。萊茵哈特以他明亮、有穿透力的目光盯著惠妮:「嗯,我們知道今天並不會很完美。我是說,它可以完美,但是它不完美的機率非常、非常、非常高。」

惠妮臉上閃過一抹訝異。為了今天,她已經受訓了六個月,用盡一切努力學習工作上的所有細節,只希望能夠有良好的表現。她從前是後場服務生,在班別輪替中見習旁聽、記筆記。如今她卻被確切地告知,她一定會搞砸。

「所以我們就這樣來看看妳今天是否順利吧。」萊茵哈特繼續說道,「如果妳要求幫忙的次數達到十次,那我們就知道一切順利。如果妳試圖自己攬下來……」他的聲音愈來愈小,但是他的意思很明確——那就會是一場災難

表面上,在皮克斯、海豹部隊以及格雷莫西小酒館出現這些尷尬時刻並不合理。這些團隊似乎是有意打造既尷尬又痛苦的互動,而那看起來與流暢合作完全相反。然而有趣的是,這些尷尬又痛苦的互動,卻能夠衍生出流暢合作所需要的高度凝聚力和令人信賴的行為。讓我們進一步檢視這究竟是怎麼發生的。

書籍介紹

本文摘錄自《高效團隊默默在做的三件事:Google、迪士尼、馬刺隊、海豹部隊都是這樣成功的》,先覺出版

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作者:丹尼爾.科伊爾(Daniel Coyle)
譯者:王如欣

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Photo Credit: 先覺出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九

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