《絕對續訂》:訂閱模式中,為什麼「客戶成功學」很重要?

《絕對續訂》:訂閱模式中,為什麼「客戶成功學」很重要?
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我們想讓你知道的是

因為大部分公司的目標確實就是要幫助客戶成功,以「客戶成功學」來描述整個組織的工作,就會成為全公司最重要的價值所在,能夠讓客戶和員工設定合適的期望值。

文:尼克.梅塔(Nick Mehta)、丹恩.史坦曼(Dan Steinman)、林肯.墨菲(Lincoln Murphy)

一訂再訂!客戶成功學策略:新組織 vs. 傳統商業模式
訂閱模式中,為什麼客戶成功學很重要?

在我們深入討論客戶成功學的組織層面之前,先來談談驅動連帶投資所想要的結果,這點的重要性在於你組織客戶成功團隊的方式,通常會受到你一開始想要對此投入心力的動機所影響。如果能夠好好執行客戶成功學,會有三種基本好處:

  1. 減少/管理流失
  2. 帶動現有客戶的合約價值增長
  3. 改善客戶體驗及客戶滿意度

減少/管理流失。我們在第一章已經利用訂閱模式先驅Salesforce的早期經驗為例來探討過,流失可能會殺死一家經常性收入企業。如果流失太多,解決方法之一就是訴諸客戶成功學。重點是要了解,投資客戶成功學並無法彌補企業其他部分在本質上的缺失,如果你的產品不夠好,或者套用過程無法符合客戶的需求,又或者你的業務團隊一直設定不恰當的期望值,那麼不管你在客戶成功學費了多少心力,最後還是會失敗。一切都是相應的,為了做到客戶成功而投資在人、過程和科技上,客戶流失太多就能減少,而如果客戶的流失落在將近可接受、可維持的程度,那就能好好管理,而確切的財務收益則要看你的現有客戶規模大小而定。

流失的負面效應還不僅僅是收益減損。公司都是由人組成的,因此如果公司有流失,人就會受到影響,而那些人又認識其他人,那麼負面宣傳很快就會散播開來,如果有很多人都能接觸到或使用你的產品,負面影響就會像病毒傳播出去。而且非常有可能,你所流失的客戶會向你的競爭者購買產品,這表示你讓人惡搞了兩次,就像你在錦標賽中輸給了自己窮追不捨的隊伍,你輸了一場而他們贏了一場,這是雙重打擊,在競爭激烈的市場中可是迎頭痛擊,而在前客戶反過來推薦競爭者的產品時(他們會用盡一切方法讓這件事發生),你會覺得更痛。這些都是負面的第二階效應(second-order effect),我們很快就會討論到正面的第二階效應。

帶動現有客戶的合約價值增長。這通常也稱為向上銷售(upsell)交叉銷售(cross-sell),不過每個人對這些詞彙的定義都不太一樣,所以我盡量避免使用。基本上,意思就是要賣更多東西(經常性收入之類的)給你的現有客戶。有些公司沒有客戶流失的問題,因為他們的產品本質相當具有固著性,或者因為執行產品必須花費相當龐大的開支與心力。Workday人資管理軟體公司這個例子就屬於後者,其客戶很少另尋他路,但這不表示客戶成功學就沒有必要或不重要,Workday投入相當多資源在經營客戶成功學,以確保客戶沒有流失的可能,但是更確切的目的是想要帶來額外的訂戶/收益,提升公司的現有客戶底線。

想想看,一家公司的一般客戶每年的消費或合約價值能夠增加30%,那可是相當正面的評估項目,不過考慮到客戶群只增加了10%,這就有趣了。客戶沒有流失,事實上該名客戶的淨留存率是110%,許多公司爭破了頭都想擁有那樣的平均數;但是對這家公司及那位客戶而言,跟一般客戶比較起來,他們卻是忽略了很大一筆收益,因為事實已經證明一般客戶(而不只是最佳客戶)成長了30%,可以合理假設對那些不到平均數字的客戶運用客戶成功學可以將他們拉到接近平均數。像是這樣的情況中,基本上你就是想要將那20%的缺失當成流失看待,並積極想彌補這點。如果你現有的客戶基礎已經夠大了,將整體的淨留存率從130%提升到137%,就能造成顯著的底線效應。將那些110% 的客戶拉近到130% 就能帶來同樣的效應,或許也能相當合理解釋為什麼要增加對客戶成功學的投資。還有一點很重要的是要知道,這個例子中所帶來的額外收益,其成本要比獲得新客戶更便宜,因為不需要相關的行銷費用,而且業務花費也一定會比較少。

改善客戶體驗及客戶滿意度。亞當.米勒(Adam Miller)是Cornerstone OnDemand人才管理軟體公司的執行長,這家經常性收入公司的營運非常成功。他最近告訴我,他並不打算合理化自己為什麼要在客戶成功學投注大筆金錢,他一心相信要呈現出公司承諾給客戶的價值,而客戶成功學就是他行事的工具,因此他乾脆將這個團隊的成本建立在毛利模型上並據此管理。當然,從客戶成功學的投資一定能夠為Cornerstone累積收益,但卻不是這麼做的驅動因素。

訂閱模式下,還有一種東西是因留住客戶、取悅客戶而得來的,通常會稱之為第二階收益(second-order revenue),大多數公司的財務模型都不會評估、計算到這點,而只會當成額外業務收入,但這卻是客戶成功學的直接結果。Adobe Echosign線上簽署方案的前執行長傑森.蘭欽(Jason Lemkin)創造出第二階收益一詞,並將一位客戶LTV所增加的50%至100%歸功於此。他的理論很簡單也很合邏輯:

  • 約翰喜愛你的產品,所以離開A公司改加入B公司,然後在B公司又買了你的產品。
  • 約翰喜愛你的產品並介紹給三個朋友,而其中有人後來也買了你的產品。

這兩種情況其實都相當可觀,你也應該努力這麼做,不過創造額外的忠誠度還有很多其他正面效應,做法包括推薦、正面評價、口碑等等,而真正讓客戶感到開心也可以做到病毒式傳播。

客戶成功學是從本質上的組織變革

正如在第一章提過的,一家企業在最高層級進行組織變革其實非常罕見,雖然組織改造對多數商業人士來說是司空見慣,但是這麼多年來,商業的基本組織結構卻沒有太大變動。

  • 有人設計產品
  • 有人建造產品
  • 有人創造對產品的需求
  • 有人銷售產品。
  • 有人安裝/維修產品
  • 有人算錢

過去四十年來,這套標準組織模型只有一項主要改變,那就是加上IT,現今的商業運作都深度依賴科技,而有這樣的依賴也就必須創造出一個組織來管理科技,這表示現在大部分公司都有一張像下圖這樣的高階組織圖(參見圖2.1)。

圖2_1
Photo Credit: 商業周刊提供

我們在第一章已經探討過訂閱海嘯來襲的所有原因,如今客戶成功學也加入戰局,這不只是讓某人從不同的角度來負責舊工作然後給個新職銜,這種事情常常有,不過新的組織就不同了,只有在某些關鍵的驅動力匯集起來才有可能成形,而通常驅動力是來自外部的推力,影響了許多或所有的公司,組織起IT部門來因應新興的科技爆炸就是最好的例子。現在客戶成功學也是同樣一回事,而必須具備三股關鍵的驅動力:

  1. 公司對之有依賴
  2. 需要一套全新的技能來執行
  3. 有新的活動與相關衡量標準

公司依賴。我們花了第一章全部的篇幅,大概描繪出商業界是如何演進到訂閱模式,客戶成功學已成不可或缺的一塊。如果你做生意能長期成功,倚賴的是客戶LTV,而不只是一次性的銷售事件,那麼一切就都不一樣了。人、科技、投資和焦點都匯聚到公司的那一塊,而其中一個結果就是形成新組織。

新技能。就和IT一樣,客戶成功學也需要一套新技能,你不能就找來一個聰明的工程師,讓她做資訊長(Chief Information Officer,縮寫CIO),就認為她應該能夠管理公司內所有科技,並理解必要的流程、保全和行政程序來達成必要的商業價值。顯然不是那麼簡單。客戶成功學也是同理,如果管理客戶健康的商業需求並不存在,那麼你公司裡大概不會有人去分析可用的資料來判斷哪些客戶很健康、哪些不是。同樣地,沒有人會主動去接觸看起來需要協助或者有機會成長的客戶,或許甚至沒有人知道該如何衡量流失、留存、客戶成長、客戶滿意度或是其他根本沒人在乎的東西。當然有方法能夠做到這一切,但需要轉換成特定的技能。

活動與標準。要定義一個新組織,很大一部分就是要定義這個組織會做什麼、該如何衡量,提到客戶成功學顯然需要解釋這兩點,必須有人確切說出如何判斷是否順利執行的關鍵標準:

  • 總續約
  • 淨留存
  • 採用
  • 客戶健康
  • 流失
  • 向上銷售
  • 向下銷售
  • 淨推薦分數(Net Promoter Score,縮寫NPS)

然後還有能夠達到這些標準的活動:

  • 健康檢查
  • 季度業務審查(Quarterly Business Reviews,縮寫QBRs)
  • 主動接觸
  • 教育/訓練
  • 風險評估
  • 風險緩釋程序

過去在遇到非常情況時,有些公司也會進行其中幾種活動,但都是一次性的,而除了少數幾家發展成熟的SaaS公司,沒有人會將之彙整組織起來交由一個部門負責,也沒有清楚的成功評量標準(參見圖2.2)。

圖2_2
Photo Credit: 商業周刊提供

當然,訂閱模式光只是在組織圖上多加一個小方塊並不夠,就算你在裡面填滿了非常聰明的人,並提供一套標準讓他們能夠衡量並建議可帶來成功的活動,依然不夠。沒有一個組織能夠獨立存在,因此就讓我們來談談,要讓這個新組織能夠在整家企業中運作的關鍵是什麼。

首先,我們要先統一對詞彙的定義,我們在這本書中使用客戶成功學一詞,因為這是業界人人琅琅上口的用詞,不過要形容對客戶的某種持續專注經營,這不是唯一的詞彙,就連各家公司間對於客戶成功學的意思也莫衷一是。就像我們在第一章提過的,客戶成功學不只是一套哲學,也是一個特定組織,而做為一種哲學,通常能夠建構出像圖2.3的組織。

圖2_3
Photo Credit: 商業周刊提供

從這個例子你會發現,客戶成功學一詞就像一把大傘,涵蓋形容了整個後行銷界,這個詞彙很好記又有意義,因為大部分公司的目標確實就是要幫助客戶成功,以此來描述整個組織的工作,就會成為全公司最重要的價值所在,能夠讓客戶和員工設定合適的期望值。如果執行長和董事會尋求,或至少希望能夠變得更加以客戶為中心,這樣的概念就能成為支持他們的力量。

你或許也注意到在客戶成功組織中有一個方塊寫著傳統客戶成功,我用這個詞彙來區分組織中那一部分的客戶成功哲學,掛著這個頭銜的人事實上是胼手胝足為客戶帶來成功的人。我用傳統來形容,因為客戶成功在訂閱模式先驅Salesforce以及後來的許多公司裡,原本是用來描述一項非常特定的工作,而該部門的員工就是要做這樣的工作。

客戶成功學其實不是這樣

我先前已經提過,還有許多其他名詞可以用來形容一家企業中某個組織或作為,其目標更著重於客戶,是為了讓客戶體驗變得更好、從賣家處獲得更高價值。大多數情況下,這些組織或作為和客戶成功並不相同,但是在某些領域或有重疊,因此如果你想理解客戶成功,先理解這些也很重要。因為客戶成功引起了熱烈討論,所以也有更多人注意到這些組織或作為,結果是在市場上造成了更多混亂。

客戶體驗(customer experience,縮寫CX):CX通常是指在客戶生涯中整體客戶經驗的評估與管理,包括客戶與賣家每次接觸的客戶體驗了解與管理,包括從業務、培訓、費用、客戶支援到合約延展整個過程,通常會以市場調查結果來決定方向或進行評估。有許多公司都根據CX而能成功營運,Satmetrix 系統公司就是一例,這套原則包括了科技解決方案、最佳實務方法和研討會等等,而因為客戶滿意度調查通常也是評估客戶整體健康的一部分,客戶成功及客戶體驗也就出現了一點點重疊。

客戶關係管理(customer relationship management,縮寫CRM):很多人都會用CRM來描述像是Salesforce網站、微軟Dynamics、甲骨文CRM(希柏系統)等方案的市場空間,其實Salesforce 的股票代碼就是CRM。這個名詞原本是用來形容這個市場,而非特定的角色或原則,但是因為實在太常見到了,所以一般常常會納入客戶成功的範圍,或者認為客戶成功只是CRM的分支。客戶成功管理當然完全可以稱為CRM,只是這個名詞已經被用來形容完全不一樣的東西,以今日的情況來說,這兩者絕對是大相逕庭。

客戶倡導(customer advocacy):客戶倡導大都是用來描述快樂而成功的客戶能夠在推動賣家進程中所扮演的關鍵角色,這段進程包括推薦介紹、案例研究、正面評價以及使用者團體參與。像是Influitive這類企業、科學及科技解決方案都是依照客戶倡導的概念所建立起來,與客戶成功並行互補。如果客戶成功可以定義為管理客戶的健康,那麼客戶倡導就是與健康相關資料的來源,可以評估客戶健康的某一面向。客戶倡導可能也是健康高分客戶的產出,你可能會發現客戶成功和客戶倡導很輕易就會形成良性循環。

客戶成功「不是」客戶支援

客戶成功與客戶支援之間還有一項至關重要的組織差異,所以我們應該花幾分鐘討論一下。客戶支援這套組織與原則存在已久,在描述客戶支援在做什麼時幾乎都圍繞著故障/修復(break/fix)一詞,也就是說,如果某樣東西好像壞掉了,或者運作狀況不如你預期,你就會透過0800等免付費電話、線上即時通或電子郵件等方式尋求協助,這樣的接觸點對於客戶與賣家的整體經驗來說十分重要,你是否也常常聽說某人抱怨在電話上等了很久,或者終於跟客服對上話了卻又沒提供什麼幫助?對於我們許多人身為客戶來說,特別是消費者,這是接觸賣家的第一步,因此那些從事CX的人才要在這一塊花這麼多心思,而要討論客戶成功時也增添許多困惑,以下就詳述幾個原因。

一個原因是聽起來很像,不單是字面上還有縮寫都是CS,而且認知上的意思也很類似,客戶成功不就是新時代裡描述客戶支援的說法嗎?並非如此,不過確實很容易就下了這樣的結論。

而且通常在技術上也有重疊,負責客戶支援的人必須要精通產品詳情,而客戶成功經理人也是;兩種角色都需要具備良好的客戶應對技巧(個性、耐心、誠懇相助、厚臉皮等等),另外問題解決的技能對這兩者也非常有用。

另一個造成困惑的原因只是因為邏輯太過單純,通常會像這樣:「如果我們已經有一個團隊,他們了解產品又能在客戶有需要時提供協助,為什麼還需要另一個團隊具備相同的技能,而基本上又是做同樣的工作呢?」

要打造出成功的客戶成功組織,就需要清楚劃分他們與客戶支援團隊之間的責任歸屬,有幾項評估標準有助於釐清這兩組團隊:

Ch_2_表
Photo Credit: 商業周刊提供

這兩組人馬並非描述相同主題的同義詞,其實在許多最重要的面向來說甚至是互相矛盾。

因為兩者的相似性,所以有太多情況是客戶成功一開始都是在支援組織內部形成的,即使有先前列出的清楚劃分,卻也不是一定就能成功,通常會發生的情況是客戶成功會變成一種進階支援服務。能夠有加強的支援服務很好,但這不是客戶成功,他們通常會帶給客戶正面的元素,例如改良的服務級別協定(service-level agreement,縮寫SLA)、延長支援時間、多地區服務、指定聯繫點、直接取得第二級支援等等,這些都是非常好的服務,客戶也應該而且確實多付一點錢,但是這些仍然不是客戶成功,主要是為了應對他們所面臨的客戶問題,最終總是會落入效率導向(結案數量/天數/專員人數)。相較之下,客戶成功會運用資料主動積極預測並避免客戶提出的難題,而且通常能夠用客戶留存率來衡量。

這兩種組織對要求效率的公司而言是百分百必需的,在這裡我們只想奉勸一句,要注意,此兩者的設計並非為了完成相同的目標,而組織差異其實比起組織近似的好處要更大。到頭來,兩個團隊會密切合作,在許多客戶情境中積極協同運作,但是兩者必須分開,至少在一開始要這麼做,才能形塑出客戶成功學的法則及流程,而不會影響到應對性質的客戶支援團隊。

書籍介紹

本文摘錄自《絕對續訂!訂閱經濟最關鍵的獲客、養客、留客術》,商業周刊出版
*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募

作者:尼克.梅塔(Nick Mehta)、丹恩.史坦曼(Dan Steinman)、林肯.墨菲(Lincoln Murphy)
譯者:徐立妍

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做到「客戶成功」核心在於「公司投入資源與客戶互動,以確保客戶獲得價值、為客戶帶來成功」,正如創發「訂閱經濟」一詞的左軒霆所說:「在傳統業務中,客戶關係以購買結束。但在訂閱業務中,客戶關係始於購買。」讓忠誠的客戶跟著你,跟你買更多東西,這表示你必須拿出客戶需要或想要的東西,讓客戶擁有最佳體驗。

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如何賣給對的客戶
要精準服務,就得依據資料數據嚴格定義出理想客戶,將團隊各層面的目標校準一致為對其服務。

避免客戶不續訂或不回購
如果客戶使用率降低,客戶成功團隊必須引導、說明所提供的方案及服務,只要客戶更快獲取價值,流失率將會下降。

知道你的客戶目標是什麼
服務必須聚焦在:你的客戶衡量成功的標準是什麼(省下多少時間、增加多少收益、減少多少成本、確切財務影響等),以及客戶需要達到什麼成果?雙方都共享也理解這些目標,你才能評估並監控整個過程。

縮短達成的時間
要在合理的時限內看到價值,賣家就要挑戰創造價值的最短時程。你必須和客戶一起建立衡量標準、即時因應調整、每次的聯絡都要確認,以及增加能夠達到標準的業務人員。

嚴格的衡量指標
包括:與客戶各種不同互動的頻率、總流存率、淨留存率、拓展、標誌留存率、客戶滿意度等。

全公司動起來
將客戶成功哲學滲透到整家公司,所有營運問題都以客戶成功為優先,重新設計產品與組織。

本書是訂閱經濟潮流下,唯一一本聚焦於「客戶成功」的指南書,無論是想轉型為訂閱模式、升級自身產品與服務、與客群建立長長久久關係,這本實用指南都能給你啟發——客戶將持續訂閱,一再回購!

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Photo Credit: 商業周刊

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航