《亂,但是更好》:貝佐斯的一個凌亂腹案,如何擴展成一個亞馬遜王國?

《亂,但是更好》:貝佐斯的一個凌亂腹案,如何擴展成一個亞馬遜王國?
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我們想讓你知道的是

上線不到兩個星期就接受雅虎的提議,這就是貝佐斯的典型作風。為了創業,他不惜放棄在華爾街的高薪工作,家人勸他,至少拿到豐厚的獎金之後再走。但貝佐斯不聽,他說機會是不會等人的。

為了因應耶誕節購物潮,亞馬遜不得不發動「拯救耶誕老人」任務。有整整兩個星期,去物流中心支援的員工都不能回家,得住在倉庫附近的飯店(兩人一間)。耶誕假期過後,還有40%的庫存玩具沒賣出去,也許也賣不出去了。但貝佐斯堅持不減少進貨量。他曾對製造商說:「如果賣不掉,我就開車載去垃圾掩埋場丟掉。」亞馬遜從對手那裡買玩具庫存品,再用折扣價賣給消費者,儘管賠了不少錢,這家公司還是存活下來,也讓顧客滿足。

2000年夏天,網路泡沫風暴來襲。亞馬遜雖然是成立最久、基礎最為穩固的一家網路公司,由於成長快,燒錢速度也快,差點滅頂。股市分析師提醒全世界的投資人,亞馬遜的現金快燒完了。貝佐斯的折扣戰讓公司的財務團隊為了融資焦頭爛額。財經雜誌《霸榮》以「亞馬遜炸彈」(Amazon.Bomb)形容亞馬遜有如一顆即將爆裂的炸彈。供應商於是開始向亞馬遜要求先結清貨款,以免亞馬遜倒閉,血本無歸。

亞馬遜確實有可能活不到2001年的耶誕節。但貝佐斯拒絕放慢速度。幸好,亞馬遜有位高明的財務主管,一方面讓公司的現金流得到緩衝,另一方面與玩具反斗城等公司合作,才能化險為夷。正如史東所言:「亞馬遜以決心、應變能力和運氣度過了難關。」

在這節骨眼,大多數的公司可能都會選擇縮小規模、緊縮開支。但接下來,亞馬遜依然不斷推出種種互不相關的新產品和業務,如電子書閱讀器Kindle(第一批推出的Kindle共兩萬五千部,幾小時內就銷售一空,之後一直有缺貨問題)、土耳其機器人(即集結全世界工資低廉的人力來建立網路服務系統,也就是群眾外包,後來招致血汗工廠的批評)、Fire Phone(這款亞馬遜在2014年推出的手機外觀醜陋、怪異,售價偏高,不久就停產了)、Marketplace(和eBay類似的拍賣市集,讓第三方賣家也能在亞馬遜的商品頁列出自己要賣的貨品,而且價格比亞馬遜更低廉)和亞馬遜網路服務(AWS)。亞馬遜早在2006年已推出網路服務,可謂雲端運算平台的先驅,要比微軟的公用雲端服務Azure早四年,更比Google雲端平台Google Compute早了六年。

正如貝佐斯在1998年和1999年碰到難關時說的:「在這種環境下,多花二十分鐘計劃,完全是浪費時間。」他老是迫不及待,難怪創造出如此包羅萬象、令人眼花撩亂的亞馬遜王國。

貝佐斯成功攻破對手的決策迴圈

如果你要在亂中取勝,先發制人,而你的對手死板僵固,成功就可手到擒來。這正是貝佐斯的想法。

1997年初,他受邀到哈佛商學院對修習市場管理的學生講述線上零售業的前景。那時,他創立的亞馬遜還不是澎湃巨河,只是涓滴細流。大多數的人都沒聽過這家公司,不敢把自己的信用卡號碼送到混亂、無政府的全球資訊網。哈佛商學院的師生聽了貝佐斯的說法後,懷疑亞馬遜會有成功的一天。問題不是出在電子商務不可能發展起來,有識之士應可預見電子商務的潛力。他們不看好亞馬遜的原因是,經營有成的實體業者也會往網路發展,輕而易舉就可擊垮亞馬遜。

其實,早在幾個月前,貝佐斯就曾和勁敵交手。邦諾書店的老闆連恩.李吉歐(Len Riggio)和弟弟史蒂芬去西雅圖找貝佐斯。貝佐斯請亞馬遜的一個董事會成員作陪。四人就在西雅圖最有名的大理花餐館吃牛排大餐。李吉歐的父親是個拳擊手。所謂虎父無犬子,連恩的個性也很慓悍。他讓邦諾書店度過難關,從曼哈頓一家書店變成書店龍頭。

邦諾有的是錢:在1996年的營收達20億美元,而亞馬遜的營收只有1600萬美元,不到邦諾的十分之一。邦諾在出版界呼風喚雨,一本書會暢銷或滯銷,都得看邦諾的臉色。在北美洲的購物中心和愛書人心中,邦諾占有一席之地。邦諾崛起之後,從1992年至1997年,在這五年間,小型書店和獨立書店所占的市場分額幾乎少了一半。當然,邦諾書店深諳書店經營之道。

李吉歐兄弟告訴貝佐斯說,他們也將推出線上書店,亞馬遜最好跟他們合作,例如把亞馬遜的技術授權給他們,或是一起設立聯合網站。貝佐斯記得李吉歐想傳遞這樣的訊息:「你們做得有聲有色,不過,等我們的線上書店上線,你們必然會被殲滅。」

哈佛商學院的師生也是這麼想。他們認為線上書店是有潛力的,但是像邦諾這樣家大業大的大型書店,要比亞馬遜具有優勢,一旦邦諾也開拓線上書店業務,亞馬遜很快就會做不下去了。

有個學生更直率的告訴貝佐斯:「我想,你是個好人。請小心,不要誤入歧途。我建議你見好就收,趕快把公司賣給邦諾,退出市場吧。」

貝佐斯承認,亞馬遜的確有其風險,但他並不害怕。他深信,只要他不斷前進,持續即興發揮、製造混亂,對手就會遲疑。亞馬遜要面對的,不只是邦諾,它下一步更計劃挑戰玩具反斗城和連鎖商店塔吉特,甚至準備和沃爾瑪搏鬥。

他告訴哈佛的學生:「實體商店或任何大公司大都有積習難改的毛病,如果已經習慣依照某種方式行事,將很難變得靈活,或是很難把焦點放在創新上。我們等著瞧吧。」

貝佐斯果然完全看穿李吉歐。

邦諾的實體書店很賺錢,何必搞網站冒虧損的風險,讓公司財務報表變得難看。此外,他們的營銷方式已確立,也就是把大量書籍送到各家分店,讓顧客蜂擁而來,而非處理小額訂單,把書本寄給每一個顧客。因此,李吉歐認為沒必要把公司裡的高手調到網路事業部,邦諾的線上書店就此被打入冷宮。由於邦諾書店已建立很棒的書籍零售系統,面對電子商務的新世界,不僅遲疑,更不敢踏入這團混亂之中,亞馬遜於是趁機竄起。套用包以德的術語來說,亞馬遜已進入邦諾的OODA迴圈,邦諾選擇故步自封。


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誰說永續距離遠!掌握永續力三秘訣,人人都能成為永續生活家

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Photo Credit: Brooke Cagle

我們想讓你知道的是

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永續不是口號 涵養永續力三秘訣從生活領航

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Photo Credit: 沒有垃圾的公寓生活、萬秀洗衣店

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Photo Credit: 社企

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