《亂,但是更好》:貝佐斯的一個凌亂腹案,如何擴展成一個亞馬遜王國?

《亂,但是更好》:貝佐斯的一個凌亂腹案,如何擴展成一個亞馬遜王國?
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上線不到兩個星期就接受雅虎的提議,這就是貝佐斯的典型作風。為了創業,他不惜放棄在華爾街的高薪工作,家人勸他,至少拿到豐厚的獎金之後再走。但貝佐斯不聽,他說機會是不會等人的。

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文:提姆.哈福特(Tim Harford)

從一個凌亂腹案,擴展成一個亞馬遜王國

1994年初,全球資訊網只是電腦科技的一個發展面向。史上最強大的軟體公司微軟甚至沒有自己的網站,更別說提供網頁瀏覽器。儘管如此,從1993年初到1994年,在這一年當中,全球資訊網傳輸的位元組總數已爆增兩千多倍。這種爆炸性的成長意謂一個也許很快就會消逝的機會。如果隆美爾是商人,而不是將軍,必然會牢牢抓住這個機會。

這時,一個來自華爾街鑽研計量金融的年輕人認為機不可失,決定踏上創業之路。他就是貝佐斯(Jeff Bezos)。

貝佐斯告訴《彭博商業週刊》資深撰述史東(Brad Stone)說:「一家公司要產生新點子,過程的複雜與混亂,往往不足為外人道也。」史東是《貝佐斯傳》(The Everything Store )作者,此書也是第一本經貝佐斯認可的傳記,史東曾深入亞馬遜內部、進行數百次訪談。

對外界來說,貝佐斯會這麼說,頗令人費解。

畢竟,在亞馬遜購物的經驗充滿條理和效率。對消費者來說,你想要某種產品,就上亞馬遜的網站搜尋,你找到你要的東西,點擊購買,不久產品就送到你家門口。對競爭者而言,要跟亞馬遜一較高下,就好像和機器比試:亞馬遜的每一步都是計算過的,每一個策略都可以量化。亞馬遜就像是個殺人不眨眼的機器戰士,不會流血、疼痛。這樣的比喻雖然有點誇張,但也道出部分真相。

亞馬遜的故事就是不惜花費數十億美元、追逐瘋狂的目標、在商場上廝殺的故事。亞馬遜的發展,一言以蔽之,就是「亂中取勝」。

貝佐斯有偉大的願景,但這樣的願景要如何具體實現,他只有非常潦草的腹案。「亞馬遜」(Amazon)這個公司名稱的靈感來自「亞馬遜河」——全世界最大的河流。貝佐斯希望在地球上建立一家「全世界最大的商店」,只要是消費者想像得出來的產品,亞馬遜都能迅速為你送上門。

儘管貝佐斯有此大夢,亞馬遜在1995年開張,開始提供線上購書服務時,微軟甚至還沒推出IE瀏覽器。那時,貝佐斯完全不知顧客的需求有多大,他們是否能夠應付,就草率上線了。

第一週,他們收到總計12000美元的訂單,但只寄出總價846美元的書。第二週,儘管他們已寄出總值達7000美元的書,但前一週的訂單還沒消化完,這週又收到14000美元的訂單。打從一開始,貝佐斯的團隊就應付不來,寄送進度嚴重落後。加上業務成長速度太快,支票來不及兌現,公司的信用額度經常超支。為了處理訂單,把書籍包裝好、準備寄出,管理團隊常常必須挑燈夜戰,而且因為沒有人有空去買桌子,他們只得坐在地上包裝。

貝佐斯向顧客誇口說,他們能供應的書籍總數多達一百萬種,而且讓顧客享有30日內無條件退貨的權益。一開始,他其實不知要如何履行這樣的承諾,但他相信,他們一定能想出辦法。

你或許會想,在創業之初,應該停下來仔細的思索、調整步調,把焦點放在實現對顧客的承諾。但就像隆美爾,貝佐斯認為把握機會更重要。他們根本沒時間停下來,正式上線才一個星期,貝佐斯就收到雅虎創辦人楊致遠和費羅(David Filo)的來信,詢問亞馬遜是否願意被列在雅虎首頁。由於當時雅虎已是流量最大的熱門網站,這個提議自然很吸引貝佐斯。亞馬遜的資深程式設計師警告他說,這就像是「用消防水管喝水」。但貝佐斯並未聽從他的勸告,亞馬遜就這麼出現在雅虎首頁。

雖然如此曝光帶來更多的訂單,但壓力也更大了。工作量已大到了非人類所能負荷的地步。貝佐斯的辦公桌亂七八糟,有一天竟然喝下擺了一個星期的拿鐵。為了查訪亞馬遜的早期歷史,史東採訪了當時的員工,但他們對那個時期幾乎沒什麼印象,因為每個人都超時工作,睡眠嚴重不足,以致記憶一片空白。

上線不到兩個星期就接受雅虎的提議,這就是貝佐斯的典型作風。為了創業,他不惜放棄在華爾街的高薪工作,家人勸他,至少拿到豐厚的獎金之後再走。但貝佐斯不聽,他說機會是不會等人的。

1999年,貝佐斯決定推出廚房用具。只是亞馬遜的倉庫本來是為了書籍的儲存、分類和出貨設計的,沒有任何包裝防護的廚房刀具不時會從輸送帶上掉下來,進入揀貨機。物流中心內部的軟體也無法應付突然新增的商品種類。在刀子入庫時,電腦問道:這是精裝書,還是平裝本?

同一年,亞馬遜正式宣布要推出玩具,於是在曼哈頓的飯店舉行記者會,為產品造勢。他們打算在會議廳擺滿玩具。結果,貝佐斯一踏入會場,沒看到堆積如山的玩具,頂多只是個小玩具攤,於是大發雷霆:「你們是不是想把生意拱手讓給對手?」他在電話中對部屬咆哮:「這種排場,丟不丟臉?」玩具部門的幾個主管立刻兵分多路,在曼哈頓各商店瘋狂掃貨,特別是玩具反斗城。他們先用自己的信用卡支付,幾乎把卡刷爆。

耶誕假期逼近時,他們更是瘋狂囤貨,在好市多和玩具反斗城大量採購,然後運回亞馬遜的倉庫,他們甚至從剛設立的玩具反斗城線上購物網站買下所有寶可夢的庫存。

玩具之多,讓亞馬遜系統難以負荷。寶可夢的胖丁及美泰兒公司一款會搖尾巴的玩具狗塞滿倉庫。由於產品會在龐大的物流中心運送和揀貨時遺失,致使電腦系統無法處理。如果一張訂單卡住,無法出貨,又會連帶使好幾張訂單受到影響。

為了因應耶誕節購物潮,亞馬遜不得不發動「拯救耶誕老人」任務。有整整兩個星期,去物流中心支援的員工都不能回家,得住在倉庫附近的飯店(兩人一間)。耶誕假期過後,還有40%的庫存玩具沒賣出去,也許也賣不出去了。但貝佐斯堅持不減少進貨量。他曾對製造商說:「如果賣不掉,我就開車載去垃圾掩埋場丟掉。」亞馬遜從對手那裡買玩具庫存品,再用折扣價賣給消費者,儘管賠了不少錢,這家公司還是存活下來,也讓顧客滿足。

2000年夏天,網路泡沫風暴來襲。亞馬遜雖然是成立最久、基礎最為穩固的一家網路公司,由於成長快,燒錢速度也快,差點滅頂。股市分析師提醒全世界的投資人,亞馬遜的現金快燒完了。貝佐斯的折扣戰讓公司的財務團隊為了融資焦頭爛額。財經雜誌《霸榮》以「亞馬遜炸彈」(Amazon.Bomb)形容亞馬遜有如一顆即將爆裂的炸彈。供應商於是開始向亞馬遜要求先結清貨款,以免亞馬遜倒閉,血本無歸。

亞馬遜確實有可能活不到2001年的耶誕節。但貝佐斯拒絕放慢速度。幸好,亞馬遜有位高明的財務主管,一方面讓公司的現金流得到緩衝,另一方面與玩具反斗城等公司合作,才能化險為夷。正如史東所言:「亞馬遜以決心、應變能力和運氣度過了難關。」

在這節骨眼,大多數的公司可能都會選擇縮小規模、緊縮開支。但接下來,亞馬遜依然不斷推出種種互不相關的新產品和業務,如電子書閱讀器Kindle(第一批推出的Kindle共兩萬五千部,幾小時內就銷售一空,之後一直有缺貨問題)、土耳其機器人(即集結全世界工資低廉的人力來建立網路服務系統,也就是群眾外包,後來招致血汗工廠的批評)、Fire Phone(這款亞馬遜在2014年推出的手機外觀醜陋、怪異,售價偏高,不久就停產了)、Marketplace(和eBay類似的拍賣市集,讓第三方賣家也能在亞馬遜的商品頁列出自己要賣的貨品,而且價格比亞馬遜更低廉)和亞馬遜網路服務(AWS)。亞馬遜早在2006年已推出網路服務,可謂雲端運算平台的先驅,要比微軟的公用雲端服務Azure早四年,更比Google雲端平台Google Compute早了六年。

正如貝佐斯在1998年和1999年碰到難關時說的:「在這種環境下,多花二十分鐘計劃,完全是浪費時間。」他老是迫不及待,難怪創造出如此包羅萬象、令人眼花撩亂的亞馬遜王國。

貝佐斯成功攻破對手的決策迴圈

如果你要在亂中取勝,先發制人,而你的對手死板僵固,成功就可手到擒來。這正是貝佐斯的想法。

1997年初,他受邀到哈佛商學院對修習市場管理的學生講述線上零售業的前景。那時,他創立的亞馬遜還不是澎湃巨河,只是涓滴細流。大多數的人都沒聽過這家公司,不敢把自己的信用卡號碼送到混亂、無政府的全球資訊網。哈佛商學院的師生聽了貝佐斯的說法後,懷疑亞馬遜會有成功的一天。問題不是出在電子商務不可能發展起來,有識之士應可預見電子商務的潛力。他們不看好亞馬遜的原因是,經營有成的實體業者也會往網路發展,輕而易舉就可擊垮亞馬遜。

其實,早在幾個月前,貝佐斯就曾和勁敵交手。邦諾書店的老闆連恩.李吉歐(Len Riggio)和弟弟史蒂芬去西雅圖找貝佐斯。貝佐斯請亞馬遜的一個董事會成員作陪。四人就在西雅圖最有名的大理花餐館吃牛排大餐。李吉歐的父親是個拳擊手。所謂虎父無犬子,連恩的個性也很慓悍。他讓邦諾書店度過難關,從曼哈頓一家書店變成書店龍頭。

邦諾有的是錢:在1996年的營收達20億美元,而亞馬遜的營收只有1600萬美元,不到邦諾的十分之一。邦諾在出版界呼風喚雨,一本書會暢銷或滯銷,都得看邦諾的臉色。在北美洲的購物中心和愛書人心中,邦諾占有一席之地。邦諾崛起之後,從1992年至1997年,在這五年間,小型書店和獨立書店所占的市場分額幾乎少了一半。當然,邦諾書店深諳書店經營之道。

李吉歐兄弟告訴貝佐斯說,他們也將推出線上書店,亞馬遜最好跟他們合作,例如把亞馬遜的技術授權給他們,或是一起設立聯合網站。貝佐斯記得李吉歐想傳遞這樣的訊息:「你們做得有聲有色,不過,等我們的線上書店上線,你們必然會被殲滅。」

哈佛商學院的師生也是這麼想。他們認為線上書店是有潛力的,但是像邦諾這樣家大業大的大型書店,要比亞馬遜具有優勢,一旦邦諾也開拓線上書店業務,亞馬遜很快就會做不下去了。

有個學生更直率的告訴貝佐斯:「我想,你是個好人。請小心,不要誤入歧途。我建議你見好就收,趕快把公司賣給邦諾,退出市場吧。」

貝佐斯承認,亞馬遜的確有其風險,但他並不害怕。他深信,只要他不斷前進,持續即興發揮、製造混亂,對手就會遲疑。亞馬遜要面對的,不只是邦諾,它下一步更計劃挑戰玩具反斗城和連鎖商店塔吉特,甚至準備和沃爾瑪搏鬥。

他告訴哈佛的學生:「實體商店或任何大公司大都有積習難改的毛病,如果已經習慣依照某種方式行事,將很難變得靈活,或是很難把焦點放在創新上。我們等著瞧吧。」

貝佐斯果然完全看穿李吉歐。

邦諾的實體書店很賺錢,何必搞網站冒虧損的風險,讓公司財務報表變得難看。此外,他們的營銷方式已確立,也就是把大量書籍送到各家分店,讓顧客蜂擁而來,而非處理小額訂單,把書本寄給每一個顧客。因此,李吉歐認為沒必要把公司裡的高手調到網路事業部,邦諾的線上書店就此被打入冷宮。由於邦諾書店已建立很棒的書籍零售系統,面對電子商務的新世界,不僅遲疑,更不敢踏入這團混亂之中,亞馬遜於是趁機竄起。套用包以德的術語來說,亞馬遜已進入邦諾的OODA迴圈,邦諾選擇故步自封。

玩具反斗城也是一樣。在1999年耶誕節前夕,貝佐斯為了開拓玩具線,瘋狂囤貨,員工累得人仰馬翻,最後卻賠了不少錢。但在玩具反斗城眼中,亞馬遜做了件令人羨慕的事:他們讓顧客心滿意足,並在玩具線上銷售占有一席之地。

玩具反斗城的網路商店則慘遭滑鐵盧。1999年的耶誕節來臨之前,熱門玩具早就被搶購一空。有些顧客為小朋友訂的耶誕禮物,過完節仍未送達,因此上了新聞:「耶誕禮物遲到,小朋友哭哭:玩具反斗城延遲送貨。」

第二年夏天,玩具反斗城因為耶誕節出貨延遲沒告知顧客,被聯邦貿易委員會罰了35萬美元,還有幾家公司也因同樣的理由被罰。儘管亞馬遜因為在耶誕節前大量囤貨,後來很多沒賣出去,損失金額是玩具反斗城罰款的十倍以上,然而就此贏得顧客信賴:顧客忘不了玩具反斗城讓他們耶誕節大失所望,亞馬遜則不負所託,準時送達。

亞馬遜的對手會反應遲鈍,不只是小看亞馬遜,即使亞馬遜已經崛起,成為網路零售業一方之霸,這些對手依然視若無睹。2007年,謠傳亞馬遜將在2007年推出電子閱讀器Kindle,那時邦諾執行長則是連恩的弟弟史蒂芬。他們早先已為了電子閱讀器耗費巨資,搞得灰頭土臉,不急著投入電子書戰場。他說:「當然,如果有機會,我們也會發展電子書。但我們認為此時此刻或是未來幾年,都不是好時機。反正,我們會跟著市場走。」

由此可見老公司在思考與行動上的僵化。

出版業者與亞馬遜過招,也有一失足成千古恨的慘痛教訓。他們在和亞馬遜協商之時,沒能限制電子書的最低售價。亞馬遜宣布,暢銷書和熱門書的電子書版本一律定價9.99美元,精裝本的零售價則常定在30美元左右。既然電子書這麼便宜,消費者必然對Kindle趨之若鶩。只是Kindle一推出,庫存一下子就賣光了,電子書市場因而陷入混亂。亞馬遜發現,由於Kindle研發時間過長,一家供應商已停產一種重要零件,因此無法滿足市場的需求。

單獨來看,Kindle缺貨事件使亞馬遜顯得可笑、不知自己的斤兩——其實,隆美爾進軍昔蘭尼卡似乎也是一樣衝動。但我們退一步,從整個市場來看,不管亞馬遜一開始多麼亂七八糟,依然打贏了這場電子書之戰。到了2009年的耶誕節,亞馬遜已拿下電子書市場份額的九成。

亞馬遜進軍雲端運算市場,幾乎也是一樣衝動和瘋狂。一開始,有很多技術障礙,而且因為低價搶市,賠了不少錢。但是,不到幾年,亞馬遜不再是一家書商,而是雲端運算、數據分析的霸主。亞馬遜宣布,亞馬遜網路服務平台營收甚至已超過其線上零售。貝佐斯嗅出雲端商機之時,電腦產業的巨人,如IBM、Google、蘋果和微軟都還在觀望,不敢貿然投入這場戰爭。

我們一再看到亞馬遜靈活應變、不惜賠錢,自己製造出龐大的市場需求,又差點無法應付,但最後還是成為市場的贏家。這是因為亞馬遜行事果斷,能從混亂中取得優勢,把僵化的競爭對手遠遠拋在腦後。

書籍介紹

本文摘錄自《亂,但是更好:亂中取勝、即興發揮、攻其不備、創造機會》,天下文化出版
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作者:提姆.哈福特(Tim Harford)
譯者:廖月娟

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Photo Credit: 天下文化

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航