多數團隊都把「給予回饋」當成「說壞話」,對話前最好先說清楚用意

多數團隊都把「給予回饋」當成「說壞話」,對話前最好先說清楚用意
Photo Credit: Shutterstock/達志影像

我們想讓你知道的是

接下來的儀式,將幫助你與隊友改善傳達與接收回饋的方式。本儀式不必團隊全員到場。根據你分享的回饋類型,與特定隊友一對一討論或許更適合。

文:大衛・薛爾文(David Sherwin)、瑪莉・薛爾文(Mary Sherwin)

給人回饋前,先說清楚用意

團隊中的衝突,大都來自同事修正彼此的問題。為什麼我們一聽到負面回饋就這麼頭痛,起因於我們對這種回饋的反應,而這些反應可能導致我們與隊友的重大爭執。(附帶一提:我們遇到的團隊中,多數都把「給予回饋」當成「說壞話」。很少有團隊會釐清他們想怎麼接受正面回饋——這個凝聚團隊的機會經常被忽略掉。)

有些書,像是道格拉斯.史東(Douglas Stone)與希拉.海恩(Sheila Heen)合著的《謝謝回饋》(Thanks for the Feedback),專門教大家怎麼接收回饋。但這類書的建議,是需要團隊中的人討論出一個方法管道,每個人都以支持的態度、定期給予與接受回饋。

回饋是在講你或團隊以前創造的事物(工作成果),或是你以前做過的事(任務或行為),並不是在講你當下的情況。這一點很重要,因為當有人給我們回饋,我們就會下意識的解讀:這是在針對我。我們會把負面回饋與我們此時的身分聯想在一起,於是急著捍衛自己的身分、或解釋。

無論是鼓勵的回饋還是否定的回饋,重點都在於該怎麼接納對方對於過去的看法,並在未來運用。如果你收到的是正面回饋,就維持原本的做法。如果是負面回饋,就利用這個意見改變路線吧。

其次,假如我們聽到回饋之後、怎麼想都認為那是錯的意見,通常就不理睬它。但這個回饋也許是對的,而我的想法是錯的。我們對於他人回饋的理解程度,必須等同於對自己假設與信念的理解程度,這樣才能認清我們弄錯了什麼(我再次強調,理解回饋不代表你要同意對所說。)

第三,當我們收到回饋時,可能會鑽牛角尖的思考自己與對方(人或團體)的關係,而不是傾聽他們說的話。「喔,行銷部門本來就不太喜歡我們,所以他才會說我們有問題。」這句話前半段可能是真的,但行銷部門提出的工作問題,也可能是真的——畢竟你無法用他們的眼光看這些問題。

接下來的儀式,將幫助你與隊友改善傳達與接收回饋的方式。本儀式不必團隊全員到場。根據你分享的回饋類型,與特定隊友一對一討論或許更適合。

本儀式利用以下框架來區分回饋,它是由一位產品經理亞瑟.尼可羅斯(Arthur Nicholls)首創,再經過我們改編:

1. 強化型回饋

這種回饋是想維持團隊工作或行為的方向。人們通常都稱它為「正面」回饋,因為它能夠確認哪些地方有做好。對於這類回饋的合適答覆是:「謝謝,當我們向前努力時,會牢牢記住你的意見。」

2. 調整型回饋

這種回饋是想改變事情,跟你們團隊的作為有關。他不是要你們砍掉重練,也不是要你們別重複之前做過的事;他只是建議你們團隊的工作成果或行為,有哪些地方可以再調整的,事務大致上還是往正確的方向發展。當他人給你調整型回饋,你可以回:「經你這麼一說,我好像得調整網頁表單的字體大小,這樣會更好讀。」

3. 拒絕型回饋

這種回饋要求對方用另一種想法或行為,完全取代現有的做法。當同事或主管給你拒絕型回饋時,可能會出現幾個常見情境。對方可能要求你停止做某件事,卻沒建議接下來要幹嘛。你可能收到特定的想法,意圖取代你創造出的成果、或改變你未來的行為。此時你不必接受對方的建議,只要謝謝他們提供回饋,然後說你晚一點再回覆他們該怎麼改善。

如果你想表示意見時

一、告訴你的隊友,你想要提供回饋

用簡單的問題,告知對方你想提供回饋:「嗨,克里斯!可以耽誤你幾分鐘嗎?我想跟你討論一下。」此時不必談到細節,因為這會令對方擔心。至於談話的時間與地點,就讓對方決定。

二、對話之前先說清楚用意

解釋你為什麼要提供回饋,以及這樣對工作有什麼貢獻。在深入細節之前,務必讓他們知道你要討論什麼。例如:「我想了一下你分享給團隊的網頁表單設計。我有些想法想和你討論。」

三、回饋時講事實,別用形容詞

現在分享你的回饋。談到工作成果的時候,請講清楚你是在強化、調整,還是拒絕它的方向。千萬不要說:「我覺得這個網頁表單令人頭痛。」而是具體的表達問題:「我覺得這個網頁表單有兩個地方很難用手機填,現在多數人應該都是透過手機填寫表單。我們來檢查一下吧,我再跟你說什麼地方需要調整。」

關於隊友行為的回饋也可套用同樣的邏輯。從你的觀點,跟對方描述你觀察到什麼行為、這個行為的起因,以及繼續這麼做會產生什麼後果。講清楚你想看到什麼行為,尤其是在之前的儀式中團隊同意的行為。避免籠統或模糊的字眼,因為它們會掩蓋問題的細節。此外,除非你是經理,否則對於他人之間行為的回饋,還是別充當和事佬比較好。

四、傾聽對方的答覆並釐清

傾聽對方對於你回饋的答覆。為了釐清你的回饋,他可能會提出問題,而你要回答他、試著用他的觀點理解事情。他可能透過答覆提供回饋給你,因此若有必要,雙方必須輪流傾聽與釐清對方的說法。

五、總結接下來該怎麼做

根據你提供給對方的回饋,與他總結接下來該怎麼做比較好。雙方應該都要有後續行動。在某些回饋的討論過程中,可能只是總結接下來的步驟,這樣也行。我們合作過的團隊中,有些在回饋時間會利用速寫,來共同擬定解決方案,也有些只是把郵件總結起來作為產出。

慣例——請教專案利害關係人、決策者時,記住這個儀式

用以下資訊當開場白:「這些是專案目標,而我們的進度已經到……;此時您若能提供……(回饋),對我們來說是最有價值的。」接著就跟前述的流程一樣理解與釐清回饋,然後根據回饋的含意來開始分類,並總結回饋的影響。假如回饋很複雜或是矛盾,請使用下一個儀式。

回饋應該產生摩擦,而不是緊張

適量的衝突對大家來說都是好事,但衝突多就不好了。假如分享回饋令大家不安,而且他們無法或不願提出方法來減少不安,這場衝突就會變成緊張。

那你該怎麼克服這種局面?答案是從一開始就設定好談話的準則。你可以舉出符合準則與不符合準則的例子(例子必須包含書寫與口語溝通)。如果你覺得對方不符合共同的溝通準則,請立刻給他回饋。假如團隊無法按照你想要的方式溝通,那麼再怎麼努力都於事無補。

書籍介紹

本文摘錄自《領導不能講「公司規定……」,你得整理部屬的行為:常遲到、郵件已讀不回、教不聽、難配合……別再念罵罰,用這些工具讓他自主管理》,大是文化出版

*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募

作者:大衛・薛爾文(David Sherwin)、瑪莉・薛爾文(Mary Sherwin)
譯者:廖桓偉

身為主管的你,一定遇過以下狀況:

  • 員工上班老遲到,再怎麼要求與處罰,就是辦不到。怎麼辦?
  • 開會時希望聽大家意見,臺下的人都沒吭聲,但會後一堆人沒照你的話辦。
  • 你用LINE溝通,部屬不是沒看,就是已讀不回?甚至回:這時間不想被打擾。
  • 你交付新任務,員工卻告訴你:這不是我的人生規畫,我不想這麼累。

「這還要教?」「講了幾遍還不會?」「別給我一堆資料,給我你的看法」
「為什麼你不照我教的步驟做?」

以前的主管只要講一句:「這是公司規定」,大家就會遵守,
為什麼現在這套方法不管用?團隊運作變得越來越困難?

那是因為多數主管都誤解了「團隊」的定義:
優秀團隊不是由「優秀的部屬」組合,你得「整理部屬的行為」:
只要用一疊便利貼、一張白板,就能讓所有人參與並打造自己想要的規則:
幾點上下班、幾點容許被打擾、想跟什麼樣的同事合作、善用哪種溝通工具……。

本書兩位作者薛爾文夫妻,專門協助組織發展跨部門合作,
客戶包括飛利浦口腔保健、領英、GoogleUX文化社群、聯合國兒童基金會等。

他們發現:「那種很快就達成一致協議的組織,外表看起來很好,其實病很重」
因為,組織裡的所有規定,包括成功和失敗,不應該由誰(老闆或是主管)說了算。

藉著「談論」來建立團隊準則,不能誰說了算

建立團隊的第一步,就是把那些沒有明說的潛規則(準則)搬上檯面一起討論,
例如,應該幾點上班?幾點算遲到?幾點下班?你希望同事怎麼稱呼你?
你喜歡一個人表現?還是跟同事合作?但準則只能6到8項。

創造對的衝突——很快一致同意的組織,病很重

大家都怕衝突,多數人都把給別人意見當成說人壞話,所以寧可閉嘴。
怎麼辦?用便利貼,把問題寫下來,然後貼在白板。別用形容詞,要寫事實,
更重要的是,批評完後得說明怎麼改進。寫出來,或在4分鐘之內,說出來。

做決定不再那麼難,可以簡單

你知道團隊共事時,哪件事情最難嗎?就是做決定。
為什麼要做這決定?這會影響什麼人?誰要負責這個後果?最晚何時要決定……
作者提供了「2×2評估圖表」、「信心投票」等工具來幫你,
就算部屬沒有得到想要的結果,也能理解主管為什麼會這樣決定。

本書還提供「情緒地震儀」,讓你了解部屬到底為了何事不爽、何時不爽?
如果專案成功了,大家想如何慶祝?又該如何定義失敗?
絕對比說:「這是公司的規定」更有效果。

getImage
Photo Credit: 大是文化出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九


Tags: