多數團隊都把「給予回饋」當成「說壞話」,對話前最好先說清楚用意

多數團隊都把「給予回饋」當成「說壞話」,對話前最好先說清楚用意
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我們想讓你知道的是

接下來的儀式,將幫助你與隊友改善傳達與接收回饋的方式。本儀式不必團隊全員到場。根據你分享的回饋類型,與特定隊友一對一討論或許更適合。

文:大衛・薛爾文(David Sherwin)、瑪莉・薛爾文(Mary Sherwin)

給人回饋前,先說清楚用意

團隊中的衝突,大都來自同事修正彼此的問題。為什麼我們一聽到負面回饋就這麼頭痛,起因於我們對這種回饋的反應,而這些反應可能導致我們與隊友的重大爭執。(附帶一提:我們遇到的團隊中,多數都把「給予回饋」當成「說壞話」。很少有團隊會釐清他們想怎麼接受正面回饋——這個凝聚團隊的機會經常被忽略掉。)

有些書,像是道格拉斯.史東(Douglas Stone)與希拉.海恩(Sheila Heen)合著的《謝謝回饋》(Thanks for the Feedback),專門教大家怎麼接收回饋。但這類書的建議,是需要團隊中的人討論出一個方法管道,每個人都以支持的態度、定期給予與接受回饋。

回饋是在講你或團隊以前創造的事物(工作成果),或是你以前做過的事(任務或行為),並不是在講你當下的情況。這一點很重要,因為當有人給我們回饋,我們就會下意識的解讀:這是在針對我。我們會把負面回饋與我們此時的身分聯想在一起,於是急著捍衛自己的身分、或解釋。

無論是鼓勵的回饋還是否定的回饋,重點都在於該怎麼接納對方對於過去的看法,並在未來運用。如果你收到的是正面回饋,就維持原本的做法。如果是負面回饋,就利用這個意見改變路線吧。

其次,假如我們聽到回饋之後、怎麼想都認為那是錯的意見,通常就不理睬它。但這個回饋也許是對的,而我的想法是錯的。我們對於他人回饋的理解程度,必須等同於對自己假設與信念的理解程度,這樣才能認清我們弄錯了什麼(我再次強調,理解回饋不代表你要同意對所說。)

第三,當我們收到回饋時,可能會鑽牛角尖的思考自己與對方(人或團體)的關係,而不是傾聽他們說的話。「喔,行銷部門本來就不太喜歡我們,所以他才會說我們有問題。」這句話前半段可能是真的,但行銷部門提出的工作問題,也可能是真的——畢竟你無法用他們的眼光看這些問題。

接下來的儀式,將幫助你與隊友改善傳達與接收回饋的方式。本儀式不必團隊全員到場。根據你分享的回饋類型,與特定隊友一對一討論或許更適合。

本儀式利用以下框架來區分回饋,它是由一位產品經理亞瑟.尼可羅斯(Arthur Nicholls)首創,再經過我們改編:

1. 強化型回饋

這種回饋是想維持團隊工作或行為的方向。人們通常都稱它為「正面」回饋,因為它能夠確認哪些地方有做好。對於這類回饋的合適答覆是:「謝謝,當我們向前努力時,會牢牢記住你的意見。」

2. 調整型回饋

這種回饋是想改變事情,跟你們團隊的作為有關。他不是要你們砍掉重練,也不是要你們別重複之前做過的事;他只是建議你們團隊的工作成果或行為,有哪些地方可以再調整的,事務大致上還是往正確的方向發展。當他人給你調整型回饋,你可以回:「經你這麼一說,我好像得調整網頁表單的字體大小,這樣會更好讀。」

3. 拒絕型回饋

這種回饋要求對方用另一種想法或行為,完全取代現有的做法。當同事或主管給你拒絕型回饋時,可能會出現幾個常見情境。對方可能要求你停止做某件事,卻沒建議接下來要幹嘛。你可能收到特定的想法,意圖取代你創造出的成果、或改變你未來的行為。此時你不必接受對方的建議,只要謝謝他們提供回饋,然後說你晚一點再回覆他們該怎麼改善。

如果你想表示意見時

一、告訴你的隊友,你想要提供回饋

用簡單的問題,告知對方你想提供回饋:「嗨,克里斯!可以耽誤你幾分鐘嗎?我想跟你討論一下。」此時不必談到細節,因為這會令對方擔心。至於談話的時間與地點,就讓對方決定。

二、對話之前先說清楚用意

解釋你為什麼要提供回饋,以及這樣對工作有什麼貢獻。在深入細節之前,務必讓他們知道你要討論什麼。例如:「我想了一下你分享給團隊的網頁表單設計。我有些想法想和你討論。」

三、回饋時講事實,別用形容詞

現在分享你的回饋。談到工作成果的時候,請講清楚你是在強化、調整,還是拒絕它的方向。千萬不要說:「我覺得這個網頁表單令人頭痛。」而是具體的表達問題:「我覺得這個網頁表單有兩個地方很難用手機填,現在多數人應該都是透過手機填寫表單。我們來檢查一下吧,我再跟你說什麼地方需要調整。」

關於隊友行為的回饋也可套用同樣的邏輯。從你的觀點,跟對方描述你觀察到什麼行為、這個行為的起因,以及繼續這麼做會產生什麼後果。講清楚你想看到什麼行為,尤其是在之前的儀式中團隊同意的行為。避免籠統或模糊的字眼,因為它們會掩蓋問題的細節。此外,除非你是經理,否則對於他人之間行為的回饋,還是別充當和事佬比較好。

四、傾聽對方的答覆並釐清

傾聽對方對於你回饋的答覆。為了釐清你的回饋,他可能會提出問題,而你要回答他、試著用他的觀點理解事情。他可能透過答覆提供回饋給你,因此若有必要,雙方必須輪流傾聽與釐清對方的說法。

五、總結接下來該怎麼做

根據你提供給對方的回饋,與他總結接下來該怎麼做比較好。雙方應該都要有後續行動。在某些回饋的討論過程中,可能只是總結接下來的步驟,這樣也行。我們合作過的團隊中,有些在回饋時間會利用速寫,來共同擬定解決方案,也有些只是把郵件總結起來作為產出。

慣例——請教專案利害關係人、決策者時,記住這個儀式

用以下資訊當開場白:「這些是專案目標,而我們的進度已經到……;此時您若能提供……(回饋),對我們來說是最有價值的。」接著就跟前述的流程一樣理解與釐清回饋,然後根據回饋的含意來開始分類,並總結回饋的影響。假如回饋很複雜或是矛盾,請使用下一個儀式。

回饋應該產生摩擦,而不是緊張

適量的衝突對大家來說都是好事,但衝突多就不好了。假如分享回饋令大家不安,而且他們無法或不願提出方法來減少不安,這場衝突就會變成緊張。

那你該怎麼克服這種局面?答案是從一開始就設定好談話的準則。你可以舉出符合準則與不符合準則的例子(例子必須包含書寫與口語溝通)。如果你覺得對方不符合共同的溝通準則,請立刻給他回饋。假如團隊無法按照你想要的方式溝通,那麼再怎麼努力都於事無補。

書籍介紹

本文摘錄自《領導不能講「公司規定……」,你得整理部屬的行為:常遲到、郵件已讀不回、教不聽、難配合……別再念罵罰,用這些工具讓他自主管理》,大是文化出版

*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募

作者:大衛・薛爾文(David Sherwin)、瑪莉・薛爾文(Mary Sherwin)
譯者:廖桓偉

身為主管的你,一定遇過以下狀況:

  • 員工上班老遲到,再怎麼要求與處罰,就是辦不到。怎麼辦?
  • 開會時希望聽大家意見,臺下的人都沒吭聲,但會後一堆人沒照你的話辦。
  • 你用LINE溝通,部屬不是沒看,就是已讀不回?甚至回:這時間不想被打擾。
  • 你交付新任務,員工卻告訴你:這不是我的人生規畫,我不想這麼累。

「這還要教?」「講了幾遍還不會?」「別給我一堆資料,給我你的看法」
「為什麼你不照我教的步驟做?」

以前的主管只要講一句:「這是公司規定」,大家就會遵守,
為什麼現在這套方法不管用?團隊運作變得越來越困難?

那是因為多數主管都誤解了「團隊」的定義:
優秀團隊不是由「優秀的部屬」組合,你得「整理部屬的行為」:
只要用一疊便利貼、一張白板,就能讓所有人參與並打造自己想要的規則:
幾點上下班、幾點容許被打擾、想跟什麼樣的同事合作、善用哪種溝通工具……。

本書兩位作者薛爾文夫妻,專門協助組織發展跨部門合作,
客戶包括飛利浦口腔保健、領英、GoogleUX文化社群、聯合國兒童基金會等。

他們發現:「那種很快就達成一致協議的組織,外表看起來很好,其實病很重」
因為,組織裡的所有規定,包括成功和失敗,不應該由誰(老闆或是主管)說了算。

藉著「談論」來建立團隊準則,不能誰說了算

建立團隊的第一步,就是把那些沒有明說的潛規則(準則)搬上檯面一起討論,
例如,應該幾點上班?幾點算遲到?幾點下班?你希望同事怎麼稱呼你?
你喜歡一個人表現?還是跟同事合作?但準則只能6到8項。

創造對的衝突——很快一致同意的組織,病很重

大家都怕衝突,多數人都把給別人意見當成說人壞話,所以寧可閉嘴。
怎麼辦?用便利貼,把問題寫下來,然後貼在白板。別用形容詞,要寫事實,
更重要的是,批評完後得說明怎麼改進。寫出來,或在4分鐘之內,說出來。

做決定不再那麼難,可以簡單

你知道團隊共事時,哪件事情最難嗎?就是做決定。
為什麼要做這決定?這會影響什麼人?誰要負責這個後果?最晚何時要決定……
作者提供了「2×2評估圖表」、「信心投票」等工具來幫你,
就算部屬沒有得到想要的結果,也能理解主管為什麼會這樣決定。

本書還提供「情緒地震儀」,讓你了解部屬到底為了何事不爽、何時不爽?
如果專案成功了,大家想如何慶祝?又該如何定義失敗?
絕對比說:「這是公司的規定」更有效果。

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Photo Credit: 大是文化出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九


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36歲身價千萬仍然沒有安全感?善用「負債」,縮短與財富自由的距離

36歲身價千萬仍然沒有安全感?善用「負債」,縮短與財富自由的距離
photo credit:VI College價值投資學院

我們想讓你知道的是

本文以VI College價值投資學院的學員案例來分析推導,說明透過系統性的分析、目標設定及投資規劃,財富自由並非遙不可及的夢想,甚至能藉此達成財富自由與志業圓滿的雙重目標。

財富自由是許多人共同夢想,如果可以擁有足夠被動收入讓生活無虞,甚至還能每月度假,相信這是許多人欣羨的生活。然而,財富自由確實是很好的理財目標,卻未必是「快樂」的終點。

36歲的心怡過去時常在各地飛來飛去長達八年,高壓工作、生活作息日夜顛倒,也為自己累積下遠高於同齡人的資產。分析心怡的資產負債現況:現金活存、股票、外幣存款、美股、債券、保險,包含名下一棟房地產,即便房子還有500多萬房貸,但總資產淨值有1300多萬。

她的夢想跟許多人相同,希望能靠著理財就不需要工作,每月有10萬元用來度假、15萬生活開銷資金和給家裡5萬的孝親費,同時維持目前每個月公益捐款的好習慣。現階段生活看似豐盛,但是距離自己設定的3億身家還有相當長一段距離,特別是盤點目前可動用初始資金只有美金3萬元,更讓心怡覺得目標難以達成。而在離開上一份工作後就因為帳面不缺錢而始終待業中,也讓心怡對未來不時感到不安。

擁有千萬身價,想要過上相對充裕、財富自由的生活是否是件難事?或許關鍵就在於資產負債組合當中的「負債」!

六月第二篇_(1)
photo credit:VI College價值投資學院
VI College價值投資學院台灣區總經理黃士豪建議心怡善用負債,打造財富自由並進而追求人生使命感。

給心怡的建議一:財富自由的關鍵在於善用「負債」。

與多數諮詢的學員相比,心怡的投資體質跟觀念都算相當完善,特別是本身資產分配方向十分多元,表現出對於投資她是有長期研究且願意嘗試的。而透過完整檢視「資產負債」「資產損益」及「投資組合」三張表格,我可以在短時間內理解學員本身屬於哪種類型投資者,目前於投資理財方面存在什麼問題通常也能一目了然。

財務問題一定是出在負債嗎?以心怡這個案例來看,反而是卡在分配最多資產於「保險」上,而能讓自己加速達成財富自由的機會,反倒是唯一且最大的負債「房貸」。

心怡的房子目前剩餘房貸已經低於房價50%,我建議她可以尋找銀行重新談30年換貸並加上使用三年房貸寬限期,這樣除了立即將每月10,000多元房貸支出減輕為幾千元,對待業中的心怡來說可減輕相當大支出負擔,還能取得一筆不小的資金將防守型資產轉為進攻型資產。如果又進一步將那些投資報酬率過低的儲蓄險贖回,將資金都投入進攻型投資項目中,能在三年寬限期內靠著投資達成每月10,000多元的被動收入,等同於用手邊資金幫自己繳未來每月房貸。

給心怡的建議二:明確財務目標,距離財富自由其實很近。

但想要財富自由真有那麼困難嗎?或許單靠心怡目前手邊資產能在60歲前達成願望。

如果以心怡目前保障型資產高達518萬、防守型資產1400多萬、進攻型資產僅有250萬,分配比例為24:64:12現況來看,如果維持投資組合現況每年約8%獲利計算,要達到3億身家需要40年9個月。

圖表_1_
photo credit:VI College價值投資學院
資產配置比例分配示意圖

但如果能將保障型資產降低至6%,防守型資產降低為31%,進攻型資產提高到63%,就目前心怡於美股平均獲利為15%,只需要將獲利提高至20%,16年又8個月就能實現3億身家目標。

圖表_2
photo credit:VI College價值投資學院
資產配置比例分配示意圖

但事實上3億真的是必要目標嗎?如果以心怡希望的未來生活來看,即使加上換房、換車及新房裝修等開銷,也只需要1億3千多萬資產,同樣投資組合、同樣獲利只需要13年,心怡於50歲前就能實現財富自由夢想。

給大家的財富建議:比起追求金錢,更該追求使命。

雖然心怡有相當大機會達成財富自由的夢想,但在諮詢過程中我也發現她對未來的不安感,主要原因來自缺乏「使命」。即使可以靠著理財就擁有不錯的生活,但缺乏使命可能會讓人覺得人生沒有重量感。除了追求財富自由,我常常建議學員建議一定要找到「沒有錢也會願意做」的事情,才有辦法創造更多財富,所以建議目前待業中的心怡可以趁著目前還沒有生活壓力,找到「使命」並做為主動收入來源。

我也會透過一連串問題引導學員,從這些問題的答案中找到一個方向後確實執行,無論透過創業、找到相關產業或相關職位,建立屬於自己的中長期志業規劃。在執行跟學習過程當中,也能夠找到更多元的新道路,這是每個成功者在找到財富事業前必經之路,藉由系統性的分析、規劃及目標設定,讓自己找到真正的人生快樂泉源。關鍵在於:你有找到屬於自己的「使命」了嗎?

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photo credit:VI College價值投資學院

本文章內容由「VI College價值投資學院」提供,經關鍵評論網媒體集團廣編企劃編審。


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