《設計思考全攻略》:黃金九大原則,引導團隊「改變成真」

《設計思考全攻略》:黃金九大原則,引導團隊「改變成真」
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我們想讓你知道的是

在討論階段,團隊成員的投入程度相當重要,這會決定變革是否成功企業成功的關鍵不只取決於新產品和服務,也繫於組織在變革過程中,如何整合組織成員的智慧資本。

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文:賴利・萊佛(Larry Leifer)、麥可・路里克(Michael Lewrick)、派翠克・林克(Patrick Link)

如何引導團隊執行設計思考?

每個人都有擔任引導者的時候。例如強尼以引導者的身分,邀請莉莉參加一個發展創意空間的設計思考工作坊;馬克因為擔任引導者,發現一支適合新創公司的團隊。

以下另起一段設計思考這套理論正夯,許多企業內訓課程或輔導創業課程,也都在談論這個主題,因為這個契機,能夠主持相關題目的講師變得愈來愈搶手。

在設計思考工作坊中,引導者也稱為主持人,職責在確保所有參與者對於改變都能感覺自在、有安全感。

引導者應該具備哪些條件,才能促使轉變成真?

彼得深知,身為「共創經理人」、擔任引導者角色,他就像是這個新構想的「引擎」。透過對話、說明、參與問題陳述、增進主動參與,他引導著大家促使這個構想成真。他引入各式各樣的意見,作為團隊的後援,最後產生卓越的解決方案。

引導能產生更持久、許多人支持的決策。這表示,引導者的最高附加價值包括創造對話必要的結構和文化,讓團隊可以專心致志,為他們的問題陳述找到最佳決策。

討論和交流構想的階段,可以進一步分為兩個類別。第一個類別是以決策為核心;第二個類別是以構想和資訊的交流為焦點。

在討論階段,團隊成員的投入程度相當重要,這會決定變革是否成功企業成功的關鍵不只取決於新產品和服務,也繫於組織在變革過程中,如何整合組織成員的智慧資本。

這就是為什麼從今天的眼光看來,引導的態度與相關的方法和技巧,是組織和企業成功的關鍵。

關於理想的決策流程,每個人的想法都不一樣。在有些人的信念裡,決策必須歷經一連串有邏輯的構想、意見和分析而成。根據這個概念,每個團隊成員都要以同樣的速度思考、以線型方式前進,並在同一時間處理一個問題,以在同一時間得到解答。

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另一種心智態度遵循「希望原則」(Principle of hope)。希望原則的內涵是,一群人儘管意見不同,但初衷相同。因此很快就能找到解決方案。

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在許多情況下,我們要面對的一個大問題就是:事情沒有簡單的解決方案。這些是複雜的議題。面對這些議題,我們需要深厚的耐力,以多種觀念和意見為基礎發想解決方案。

對像是如何以普及的數位化解決方案,或新科技紓解大城市交通之類的棘手問題,彼得在提交解決方案的決策備忘錄給高階管理者時,經常要面為這種情況。

他得到的回應通常是否定句,如「那絕對行不通!」或是「那個市場太小,利害關係人太多」。當決策者的心智無法沉浸於解決方案,或是不願意這麼做,或害怕變動的影響程度,可能會超過原來想要的程度,就會發生這樣的事。

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彼得一再地在管理會議裡觀察到,雖然已充分討論過相關議題,卻礙於各自己情感,遲遲無法做出最後決策;或者,決策根本沒有經過討論。通常是大老闆不等發散階段出現的各種想法經過深思熟慮,就做了決策。

這種現象的問題在於,分散的精力、分歧的構想會拖慢整個過程。在專案的每個階段,各種未經討論的構想都再次被挖掘出來,進入流程。

這些決策動態下,儘管團隊通常還是忙著發想,但所謂的解決方案其實還很遠。我們在前文討論過掙扎區。我們還是必須再次強調,要團隊和小組接受相斥的新概念,並與之互動,並不是一件容易的事。

在發想時刻,年輕成員通常沒有方向感,不知要何去何從。特別是遇到複雜問題時,這種茫然狀態讓人感覺不愉快、艱困、糟糕透頂。當成員遇到這樣的狀況時,往往會認定為團隊功能失調。但事實不是如此。每個群體、每個團隊都會歷經這種緊急時期。引導者要幫助每個人忍受懊惱、迷惑和擾亂。

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實踐訣竅:引導過程的黃金原則
引導的九大原則

引導者根據九大原則,運用不同的方法和技巧。這些原則是引導者的黃金原則。

1. 假設和結論

我們要不斷建構假設、運用歸納與分類、做出結論,否則就會受制於常有的偏見。偏見不是問題,癥結在於我們對偏見無所知覺,或相信假設是真理。高績效團隊會針對這些假設一而再、再而三地檢討、測試。

2. 分享資訊

不只是與問題直接相關的資料和資訊,也包括可能影響流程的所有資訊。

3. 運用具體事例

在許多專案,資訊和資料會以不指明的方式出現,剔除背景、資訊的作者、行動的地點等更多諸如此類的訊息。

4. 解釋意向和結論

意向突顯我們追求的目標。在解釋意向和結論時,與小組分享我們的想法,分享我們如何得到某項資訊,結論又是從何而來。如此一來,小組對於不同的觀點會更開放。

5. 聚焦於利益,而非立場

利益與需求和欲望有關。我們要訴諸某個境況與我們之間的關係,而不是立場,因為立場只能代表某個群體,無法直接與實際的需求連結。高績效團隊藉由表達自身利益,以建立共同利益。

6. 兼顧主張和包容

在團隊討論裡,發表意見通常會變成一連串的獨白,不是以真正的交流結束。在提出主張時,同時參照其他意見,以容允有效的共同的學習,並對議題有更深一層的理解。

7. 為後續步驟尋找設計,並測試差異

讓團隊自己決定要討論哪些核心主題、執行的時間和方式,以及如何在不妨礙認知過程下兼容不同的觀點。

8. 討論不能討論的主題

一定有一些顯然是因為團隊深感困擾、害怕因此失去效能而不能討論的核心主題。即使是那些看似完全不可能面對的主題,團隊還是有可能經由賦能而去面對。

9. 根據適當的接受程度,支援決策流程

我們知道決策流程有不同的路徑和類型,如授權、共識、民主、諮詢、建議程序等。接受程度從抗拒、不服從、服從一直到心悅誠服都有。

對於企業和組織裡各種類型的轉型和變革,以及衍生的各種問題——從企業文化的發展到制定策略等無所不包,引導技巧都派得上用場。

書籍介紹

本文摘錄自《設計思考全攻略》,天下雜誌出版
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作者:賴利・萊佛(Larry Leifer)、麥可・路里克(Michael Lewrick)、派翠克・林克(Patrick Link)
譯者:周宜芳
繪者:娜迪雅・藍珍珊德(Nadia Langensand)

什麼是設計思考?
創新不是無中生有,「設計思考」是透過從人的需求出發,創造更多的可能性。

在數位化、供過於求的時代,創新最大的盲點就是失對象感、無法釐清優先順序
聚焦使用者 X 有流程意識 X 在正確的脈絡運用工具
是在複雜環境中有效創新的成功關鍵!

翻轉產品優先的慣性,從聚焦使用者需求啟動創新;
建立清楚的流程意識,梳理跨部門多方協作與持續疊代;
用圖像釐清複雜系統問題,融合用途理論、精實創業、敏捷開發、
換位思考、鉤癮畫布,一本學會在適當流程運用專家級工具共創!

用先進技術開發的產品,為什麼市場反應冷淡?
跨部門專案各方需求複雜像無底洞,層層關卡該如何推進創新?
產品概念要如何連結、擴大,能夠放上平台、融入生態系?

創新重鎮史丹佛大學有堂傳奇課程ME310,NASA、Apple、3M、SAP等全球超過45家一流機構都帶著問題上門求教。ME310就是掌握新世代創新流程密碼的設計思考發源地,本書作者賴利・萊佛是課程總監,也是設計思考的共同創始人。

在這本書中,萊佛:
說明設計思考的概念與流程
融入各產業專家的實作經驗
結合用途理論、商業模式畫布、精實創業等創新思維廣被使用的工具
讀者在設計思考的各個環節都可以學習導入適當的創新工具,並且強調圖像思考,更容易與團隊討論、形成共識、跟組織溝通。

你可以快速學到:

  • 改變心智模式:從產品、技術先行,改變為聚焦使用者,了解現實的複雜性。
  • 深掘使用者的需求:用換位思考地圖、5W1H六何問題、AEIOU法、用途理論等,挖出使用者的真正需求。
  • 養成流程敏銳度:掌握設計思考的7個流程,即使卡關、掙扎也有清楚的概念知道如何發散與收斂。
  • 視覺化與演示:運用故事、視覺化媒材與簡單的語言,與團隊分享自己的發現,讓大家都可以在同樣的進度上協作共創。
  • 實驗與疊代:透過疊代法反覆建構、測試原型,從使用者所身處的框架理解、學習並解決問題。
  • 建立系統思考:真實環境的問題多是複雜、多面向、動態與非線性的,看清系統的邊界關聯,打開視角,找到更好的解決方案。

唯一一本可以讓你搞懂設計思考及如何運用的最強攻略書!
不論你是加入創新專案的新手、帶領數位轉型的經理人還是準備開發服務的創新者,這本書都能夠幫助你全方位了解的設計思考──看清盲點、找到工具、協作共創。

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Photo Credit: 天下雜誌
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責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航