《橫向領導》:如果你向別人指派工作任務時常常無法得到配合,該怎麼辦?

《橫向領導》:如果你向別人指派工作任務時常常無法得到配合,該怎麼辦?
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我們想讓你知道的是

從本質上說,橫向領導是請求同事與你共同解決問題的方法,單靠你一個人的力量很難扭轉局勢。不要妄想用一種方法解決所有問題,你應該努力改善團隊共同工作的流程。

唸給你聽
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文:羅傑.費雪(Roger Fisher)、艾倫.夏普(Alan Sharp)

【解決方案】
採取橫向領導方式,以避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響

如果你向別人指派工作任務時常常無法得到配合,你應該做什麼呢?

從本質上說,橫向領導是請求同事與你共同解決問題的方法,單靠你一個人的力量很難扭轉局勢。不要妄想用一種方法解決所有問題,你應該努力改善團隊共同工作的流程。首先,你要讓你的團隊養成習慣,每個人都要努力改善合作方式。如果你能做到這一點,整個群體就會產生源源不斷的內在動力,大家會一起把工作做好。簡單地說,你並不需要研究如何解決問題,關鍵在於改善解決問題的過程。

要想影響同事的行為,你不能擺出高人一等的架勢,必須以平等的身分把你的訊息、分析、思想和建議提出來。你們是在對未來的合作方式進行非正式「協商」。既然是協商,你提出的建議就必須接受大家的檢查。告訴別人應該做什麼與邀請別人參與決策之間可是天壤之別。你所說的話既不能是命令、指揮、要求,也不能是對是非對錯的明確判斷。此外,你提出的問題和建議應該非常具體,便於進行清晰且易於操作的實踐,以引起大家的興趣。

如果人們認為這種改變能讓他們有所收穫,那麼他們更願意幫助你改變你們的合作方式。當然,如果你們的做法能夠有所改善,最終所有人都會受益。除此之外,假如你的同事參與到改善工作方式的決策中,那麼他們從一開始就能有所收穫。你提出的問題和建議可以引起他們對這件事的興趣,就像湯姆・索亞(湯姆歷險記中的主角)讓朋友們粉刷圍牆那樣。但不管湯姆是欺瞞朋友還是滿足了朋友做事的興趣,你都不應該對同事耍花招,改善合作方式顯然比刷牆更有意義。為了避免直接向同事分派任務常常引起的負面反應,你應該採取一些特別的做法,如提出問題、提供建議,或者用實際行動作出示範。

對事不對人

你應該心平氣和地談論你們的合作問題。你要讓同事們相信,研究癥結所在不會對他們造成威脅,你無意責怪任何人。

  • 你應該責怪大家一起使用的方法,而不是你的同事。

如果你的同事不用擔心受到批評,那麼他們更容易加入到改善工作方式的過程中。這一點顯而易見。畢竟,你的目標不是怪責某人,而是改善目前的局面。例如,你們可以坐在一起,面對問題、研究產生問題的原因,而不是研究造成問題的人。你們在談話之前應該說明,你們並不想為難某個同事,只是想解決問題。

合作是幾個人共同參與的結果。沒有人能對合作中出現的問題負全部責任,也沒有人能完全脫得了關係。你們應該研究使用的方法是否足夠有效率,而不是研究誰對誰錯。如果鋸子更好用,就不應該用錘子。應該研究工具的問題,而不是人的問題。

回想之前提到的沒有按時拿到電動馬達的生產線經理。他或者可以這樣跟採購人員說:「你應該改進工作方法,要不然我們就去找主管,談談你這種不思進取的態度。」也許生產線經理是有道理的,但他這麼說只會讓採購人員產生危機感,迫使他在別人身上找理由。他會找理由解釋他當時只能這麼做。如果生產線經理責怪的是他們的合作方式,效果就大不一樣:「看來這麼做的效果似乎不好。我當時沒有詢問送貨日期是否會變,也不記得你那時是否跟我強調過這點,不過我們當時都覺得沒有問題。也許我們可以換一種方法合作,你有什麼好主意嗎?」

  • 承認他人的行為是出於好意。

有時同事的工作方法看上去缺乏效率,但他們這麼做可能是有原因的。很少有人想要阻止你完成更多的任務。更多時候事出有因:有的人可能還有其他重要而緊急的工作要做,因而做事倉促;有的人可能標準很高,想要繼續尋找更好的方法,因而認為你的想法不夠好。他們其實可以採取更積極的方法追求這些目標—前提是這些目標都是合理的。你要試著猜測他人行為背後的良好動機。當你討論一個問題時,首先要承認他們的好意:「我知道你很忙,可能你對降低成本非常關心。我一直在思考一個問題,想聽聽你的意見……」

如果人們知道你想傾聽他們的意見,那麼他們更容易傾聽你的意見,而且也讓他們知道,你重視他們的想法,你所提出的建議會考慮到他們的意見。

  • 承擔部分責任。

團隊的成功合作是所有個體共同努力的結果。出現問題時,每個人都有責任。你可能沒有意識到目前的不利局面與你有什麼關係,不過你的同事幾乎一定會看到這種關係。

承擔問題的部分責任是一種明智的做法:「我想我們可以讓團隊更好地合作。我相信目前我們面臨的困境我也有責任,甚至責任不比你們少。我們研究一下怎樣共度難關吧。」在談論你所犯下的錯誤時,把問題說得具體一些,這樣更容易讓人相信你的誠意。你不應該說:「好吧,我也有問題。」你應該說:「恐怕剛才我們各說各話了,這的確是我的錯。老王正在解釋她的想法,結果我打斷了她的話,開始談論我的意見。這樣做是不對的。也許我們可以先把大家的想法列出來,然後依次討論每種想法。現在先從老王開始吧。」

對目前的局面承擔部分責任是正確的做法,而且這樣不會讓其他人產生強烈的危機感。人們會認為承認自己的行為有待改進是安全的,因為你並不想把哪個人趕出團隊。

斟酌人們如何看待他們的角色

當你提出問題和建議,你也為其他人設定了角色。從這個角度看,改善團隊的工作方式有點像製作電影。當你的同事考慮是否接受一個角色,大家關心的問題可能是「我的角色好嗎?」你所分配的角色既要滿足同事的要求,又要幫助團隊提高效率。

  • 你所分配的角色要有吸引力。

如果無法得到所有人或幾乎所有人的支持,你就無法改變團隊的工作方式。要做到這一點,你要設計出每個人都想扮演的角色。這個角色應該是活躍的,很少有人喜歡坐在看台上欣賞其他人表演。你所設計的角色應該具有吸引力,至少要能讓人有一些有趣的事情可做;其次,這個角色應該能夠贏得人們的尊重,角色扮演者自己要尊重這個角色,其他人也要尊重這個角色。比如你說:「我們要討論明天的野餐計畫,你來做飯好不好?」面對這種邀請,沒有人會拒絕。如果一個角色能讓人展示出自己的能力,那麼這個角色將具有更大的吸引力。大部分人並不在意在人群中脫穎而出,很少有人喜歡低人一等。

  • 你所分配的角色要能讓人更有力量。

如果你所建議的角色能讓你的同事獲得更大的力量,那麼就能吸引到更多的人。大部分人都希望擁有決定權,假如人們能在某種程度上控制所做的事情以及團隊的前進方向,那麼他們會更願意加入這個團隊。

如果你的同事能夠提高自身技能,那麼所有人都會受益。更重要的是他們能養成改變的習慣。即使團隊中只有你一個人通過橫向領導來改善你們的工作方式,你的努力也會得到回報。假如其他人也在主動貢獻思想和精力來改善你們的合作方式,那就更完美了。當你的同事與你具有同樣的橫向領導能力、甚至超過你時,你的橫向領導就獲得了最大的成功。

邀請同事一起訂定改變計畫

要有效改變我們的工作方法,團隊中的每個人都需要理解並努力實現這種改變。若要做到這一點,最好的方法就是讓每個人參與到改變計畫的訂定中。這樣一來,每個人都知道為何選擇這種改變計畫,每個人都會對新的工作方法具有足夠的自主意識,希望這種方法獲得成功。

保持開放的心態

你希望同事接受你的思想。要鼓勵別人接受新思想,最好的方法就是接受別人的新思想。說服同事相信你願意接受他們的正確意見比說服他們接受你的意見容易得多。你的目標不是讓別人對你的想法言聽計從,而是發揮集體的智慧,每一種想法都有進一步的空間。例如,作者認為本書提出的改善人們合作方式的指導方法非常出色。不過,我們也相信這些方法還可以再更進一步改善。假使我們再殫精竭慮一年,這本書很可能會變得更好。並且有了讀者提出的問題和建議,本書一定會改善得更為出色。不過,我們永遠也不可能讓這些方法完美地適用於所有讀者,每一位讀者都可以根據這些思想摸索出屬於自己的方法。

如果你提出了本書列舉的一個建議,你的同事的想法可能會讓這個建議更好。不要死抱住你提出的第一個建議(或者後來的某個建議)不放。你應該聽聽同事們的見解,選出最好的方案。

如果有人想要改善團隊的合作方式,你應該支持他。不要試圖蓋過他的風頭或者轉移到其他問題,你將來會獲得機會的。由職業斡旋家和職業協調人組成的會議是最糟糕的,因為人們會爭相證明自己最清楚如何改善團隊的合作方式。要做一名優秀的領導者,你必須知道何時應該做一名合格的追隨者。

【實踐】
選擇一個策略,引導人們按照你的思路思考

本節介紹的基本方法可以轉化成易於操作的簡單策略,用於鼓勵人們貢獻出自己的力量。如果直接向別人分派任務不管用時,你還有三種不易招致他人反感的方法:提出問題、提供想法、做出表率。不要小看這些技巧,它們具有實實在在的效果。要成功使用這些方法,你首先要做到的就是發自肺腑。當你對一個問題很好奇,很想知道答案時,你提出的問題是真誠的。當然,「你為什麼這麼白痴」這類攻擊性十足的問題並不是真誠的問題。你提出的想法必須停留在想法階段,不能是結論、決定、通知,因為這些想法還要接受人們的討論和檢查。你所做出的行動應該是有效果的,不能僅僅是做秀,應該能夠供別人借鑒使用。根據真誠原則,你可以使用下面一些方法。

提出問題,徵求他人的意見

要讓別人和你一起改變工作習慣,最簡便的方法就是提出問題。這種方法聚焦於問題上,不指定哪個同事回答而不會引起同事反對。如果處理妥當,沒有人會感到自己受到了批評。大多數人都喜歡當眾對團隊努力方向貢獻出自己的力量。除非受到質問,很少有人在被問及有什麼建議時會拒絕回應。

  • 解釋提問的目的。

如果人們不知道你提出問題的原因,即使是真正的開放式問題也可能讓人惱火。前面提到的那位丈夫詢問地下室還亂不亂,本意是考慮上午是否要收拾地下室。妻子誤解了他的意圖,以為丈夫是在用提問的方式批評她沒有打掃地下室。

如果同事不理解你提問的原因,他們可能會往最糟糕的地方想。你應該讓他們聚焦於問題本身,而不是揣測你的意圖。多花點時間解釋你的想法可以讓對方放心。「親愛的,我在想今天應該做點什麼家務事。你覺得需要我做什麼?地下室需要收拾嗎?」類似地,如果你換一種說法,你可能會得到採購更大的支持:「老王,我需要你的幫助。我知道我們更改了這些電動馬達的規格,但是我們的確急需這批貨。沒有這些電動馬達,生產線就會慢下來,我的老闆就會過問此事。我還有什麼辦法能讓你盡快把貨送過來嗎?」

  • 提出真正的問題。

我們很容易養成通過提問強迫別人接受自己想法的習慣:「我們的確需要明天早上八點見面,你覺得呢?」「目前的情況無法令人接受,對吧?」這些說法雖然用的是疑問句,但其實是希望別人接受你的提議。

不要提出指向某個答案的引導式問題。相反,你應該提出指向某一範圍的開放式問題。「你覺得造成問題的原因可能是什麼?」就是一個開放式問題。只能用「是」或「不是」回答的封閉式問題會限制人們的參與程度。「你覺得老李的抵制是造成問題的原因嗎?」並不是開放式問題,你應該讓你的同事充分而平等地參與到思考中。

當你提出一個問題,同事們通常能判斷出你心中是否已經有了答案。此時他們不會認真地思考,而是猜測你的觀點是什麼。他們同意還是反對你的觀點主要取決於他們對你的態度,而不是對問題的公正考慮。人們也可能討厭引導式問題,彷彿你是老師、他們是學生一樣。

書籍介紹

本文摘錄自《橫向領導:不是主管,如何帶人成事?》,日出出版

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作者:羅傑.費雪(Roger Fisher)、艾倫.夏普(Alan Sharp)
譯者:劉清山

意見分歧衝突不斷、會議冗長無共識、進度嚴重拖延……
為什麼與他人一起工作這麼難?
為什麼有些團隊就是比其他團隊配合的好?
為什麼有些人不是主管,卻能讓大家聽從安排,齊心協力?
你如何成為這樣的人?你該怎麼做?

哈佛法學院談判溝通專家40年經驗淬煉,
為不是主管的你訂製的領導力課程!
三個步驟╳五大工作要素╳三種策略技巧,
在同級之間發揮影響力,高效引領團隊,完成上級交辦的各種任務!

不是主管,也要有領導力

「合作」,必須整合不同的工作習慣與思想,但這樣的差異往往容易引發各種衝突與時間的損耗。想讓團隊所有人達成共識、目標一致地達成任務,你需要「橫向領導力」。

「橫向領導力」是一種可以後天習得的能力,擁有這項能力,即便沒有發號施令的權力,也能發揮影響力,引導團隊有效思考分析、做出決定、妥善分配任務並迅速行動,齊心朝同一個目標努力,順利且高效地完成上級交派的任務。

養成橫向領導力的三個步驟

STEP 1:培養和鍛鍊獨立完成工作的技能,為團隊做出最大貢獻。
STEP 2:目標明確,對團隊所有成員的任務有清晰的認識,達到良好合作模式。
STEP 3:學習「參與式」領導方法。

掌握五大工作要素,團隊就是你的

  1. 制訂目標:根據想實現的結果,制訂具激勵性與指引性的短期、中期與長期目標,同時引領團隊所有人參與制訂過程,把團隊擰成一股繩。
  2. 系統思考:以「運用數據→分析問題→擬定策略→計畫行動」的循環模式,建立系統性思考。團隊一旦建立起有條不紊的思考系統,有助快速找到解決問題、實現目標的方法。
  3. 計畫修正:形成「計畫→行動→回饋→調整計畫」的迴圈,在行動中不斷學習與修正。不要等到計畫完美之後再去行動,而是在行動中獲得新的數據,靠新的思考來修正方向,讓事情往更好的方向推展。
  4. 激勵管理:養成隨時激勵自己的良好習慣,保持對工作的專注,同時仔細觀察團隊成員的工作狀態與能力,妥善分配工作內容,提升工作滿意度、更加投入。
  5. 尋求反饋:鼓勵團隊成員積極尋求反饋,適當的反饋將有助於人們有意識地更新工作方式,提升團隊效率。

持續運用「提出問題、提供想法、做出行動」三種策略,在合作過程中巧妙影響他人,形成更好的工作方式。

  • 提出問題:讓人們思考某個合作中的問題並尋求解決方案。
  • 提供想法:說出你的想法,邀請人們接受、運用或修改這些想法。
  • 作出行動:將你的想法付諸行動,作為進一步改進的基礎。

本書以理論結合實際案例,告訴你只要目標明確、思維清晰,並具備有效回饋和互動的技能時,就能更好地融入團隊中發揮更大的價值,同時也能巧妙地影響他人,解決分歧、充分發揮團隊中每個人的能力,讓大家更有效的合作,更好的完成任務。

書封_日出出版SP0007_橫向領導:不是主管,如何帶人成事?(立體)
Photo Credit: 日出出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九