《看別人成功,你可以少一次失敗》:有才幹的創業家和巫醫一樣,懂得「造雨的藝術」

《看別人成功,你可以少一次失敗》:有才幹的創業家和巫醫一樣,懂得「造雨的藝術」
Photo Credit: Shutterstock/達志影像
我們想讓你知道的是

百花齊放是我從毛澤東那裡學來的概念。我運用這個概念來銷售產品,意思是:多多播種產品,看它們在哪裡生根開花,同時培育那些市場。

唸給你聽
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文:蓋.川崎(Guy Kawasaki)

造雨的藝術

假如你遇見的每個人脖子上都掛著「讓我覺得自己很重要吧!」的牌子,你不僅能銷售成功,也能在生活中實現成功。——玫琳凱化妝品創辦人玫琳凱.艾施(Mary Kay Ash)

本章重點

美國原住民的造雨人是以宗教儀式和咒術求雨的巫醫。而在商場中,造雨人指的則是創造銷售奇蹟、讓生意強強滾的人。有才幹的創業家其實和巫醫一樣,能以一場盛大的儀式和專門咒語來造雨。本章就帶你一起來看「造雨的藝術」。

有的時候不雨則已,一雨傾盆。

對於剛創業的人來說,有兩個因素讓他們弄不懂如何造雨:第一,創業家們不清楚誰會購買產品,以及買這些產品做什麼。第二,創業家的產品要靠他們自己推銷,而不是等著別人來買,因為很少有人願意冒險嘗試一家年輕小企業的新產品。

在開始前,我要說一個關於雅詩蘭黛香水的故事。巴黎拉法葉百貨(Galeries Lafayette)曾拒絕銷售雅詩蘭黛時最新款的香水。那時候雅詩蘭黛女士(Estée Lauder)氣炸了,盛怒之下把那款香水打翻、灑滿一地。結果呢?香氣迷散開來,有好多顧客「聞香而來」,不約而同指名要這款香水,以至於百貨公司不得不進貨。所以,有的時候不雨則已,一雨傾盆。

讓百花齊放

百花齊放是我從毛澤東那裡學來的概念。我運用這個概念來銷售產品,意思是:多多播種產品,看它們在哪裡生根開花,同時培育那些市場。

花開的時候,你的任務是判斷它們在何處開、為何開,接著再調整你的業務內容,最後收穫好運

不幸的是,顧客總是在我們的意料之外,以不經意的方式使用產品,這時候我想很多公司都會抓狂。他們的反應是試圖恢復產品原有的定位,好讓「意料之中」的顧客能按原本的方法使用它。這真愚蠢─從戰術層面上,你還是先把錢收了吧!

花開的時候,你的任務是判斷它們在何處開、為何開,接著再調整你的業務內容,最後收穫好運。

身為一個創業者, 你不能挑剔或驕傲。企業管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾引用過三個讓人大開眼界的例子,看看他們如何讓百花盛開:

  • Novocain(奴佛卡因,一種局部麻醉藥)的發明者原打算把它當作全身麻醉劑的替代品,然而,外科醫生們卻拒絕使用。不過,這種麻醉劑卻很受牙醫們青睞。於是發明者也開始專注這個預料之外的市場。
  • UNIVAC(優尼凡)是電腦的早期領導者,而開發者卻只把電腦當成科學家的工具,忽略商業銷售。相比之下,IBM卻沒有把客戶視為非科學家不可,而是讓產品發展成商用電腦。這就是為什麼後來IBM家喻戶曉,而UNIVAC卻只能在歷史書上讀到的原因。
  • 一家印度公司買下一項專利許可,用來生產一款帶有輔助引擎的歐洲自行車。這款自行車並不成功,但公司卻注意到有很多訂單專門指名購買輔助引擎。不買車只買引擎,這很奇怪。調查後發現,人們是用這款引擎取代手動幫浦灌溉。後來,這家公司竟賣出上萬台灌溉幫浦。
發現大猩猩

伊利諾州大學教授丹尼爾.西蒙斯(Daniel J. Simons)和哈佛大學教授克里斯多福.查布利(Christopher F. Chabris)做了一個有名的實驗,對於如何造雨具有啟發意義。他們讓學生們觀看一段籃球隊球員傳球的錄影(掃描下方二維碼觀看)。要學生們數出每隊裡隊友間一共傳球多少次。

影像在約35秒時,一隻由人扮演的大猩猩入鏡了,在影像中出現長達9秒的時間。然而,當被問及這個情況時,卻有一半的學生沒有發現這隻大猩猩。很顯然,他們太專注於計算傳球,對不相關的事視而不見

同樣的現象出現在創業者中:每個人都把注意力放在事先計畫的銷售內容和產品定位上,以至於沒能看到意料之外開出的花朵。你可以從此得到啟發,那就是讓百花齊放,並認可意料之外開的花——打個比方說,你會發現自己置身在一個「大猩猩市場」(the gorilla markets)。

忽略頭銜

「三級數據庫管理員」聽起來不像是一位決策者的頭銜。給人的形象只像是某個整日待在凌亂、堆滿技術手冊的小房間內,午餐只知道吃三明治的職員。

在很多大公司裡,你爬得愈高,氧氣愈稀薄,而氧氣愈稀薄的地方,愈難維持智能

《謹慎的行銷者:如何在資料驅動的世界裡生存》(The Mindful Marketer: How to Stay Present and Profitable in a Data-Driven World)一書的作者莉莎.奈瑞爾(Lisa Nirell)曾提及,當她還在BMC軟體公司當一名造雨人的時候,一位這樣的「三級數據庫管理員」為公司採購了價值40多萬美元的軟體。儘管這位資料管理員終日埋首在他的小房間裡不停接電話,但他在公司的主要採購案中卻有很大的影響力。當執行副總有關於專案或供應商的疑問時,他首先想要諮詢的就是這位管理員。

在很多大公司裡,你爬得愈高,氧氣愈稀薄,而氧氣愈稀薄的地方,愈難維持智能。因此,在組織的中間和底層都有多數的高智商人士。要品評創新產品時,這些高智商人士的建言是不可少的。

我做過許多有關人事的決策,都有諮詢三個特別關鍵的影響人物:凱爾.巴拉德(Carol Ballard)、霍利.羅瑞(Holly Lory)和吉娜.波斯(Gina Poss),這三位都是我在某一時刻的助手。我會問,「夥計,你怎麼看?」或是「你覺得這個主意怎麼樣?」如果他們的回答是:「那個人很魯莽」,或是「他是個極端利己主義者」;或者「這主意很蠢」,我會決定不見那個人。

公司裡沒有任何人可以干涉銷售,任憑你的職稱多麼顯赫。這個觀念意味著,你必須忽略頭銜,並且和任何關鍵影響人打交道。從秘書、行政助理、私人助理到產品經理、專案經理,甚至不起眼的數據庫管理員。

向下討好

邏輯上來說,接下來的問題是:我該如何分辨誰是關鍵影響人,以及如何接觸他們,以下是可行的辦法:

  • 向朋友和同事打聽:你認識的一些熟人肯定有向同一組織推廣的經歷。他們會幫你,因為你和他們已有業務往來或將要做生意。互助互惠是偉大企業家的手腕。
  • 在該組織的社群平台上發文:在推特上公開發文詢問合適人員的名字很有效,因為知名組織在推特上不敢不回應。這樣做好過於打公司電話,以圖獲得合適人員的名單。
  • 查詢該組織的新聞報導:試試給該組織相關新聞報導中提及的關係人員發信、推特留言、或打電話。仔細閱讀他們網站上「關於我們」和「公共關係」的部分,你或許會有收穫。但若不嘗試,就永遠不知道行不行。
  • 和助理們交談:向合適人員詢問線索,而不是詢問主管本人。許多秘書、行政助理和私人助理為了幫老闆過濾推銷電話,都會樂意告訴你合適人員的名字。
  • 利用LINKEDIN:也許你和某個現在那裡工作的人共事過,也許你和那家組織的人們上過同一所學校,或許你的某位連絡人的連絡人能幫上忙。LinkedIn能得到很多不可思議的結果。

這些辦法大多涉及影響並說服那些「你需要他、大於他需要你」的人,這意味著:你需要學會不抱怨,能忍受,跨越困難,因為他們站在你和決策者的中間。在造雨的背景中,把他們想像成雨傘。以下是和雨傘們打交道的方法:

  • 理解他們:你可能懷疑有些人的工作就是阻攔你做成自己的事。別抬舉自己了,你並沒那麼重要。你對於他們來說不過是多發一封郵件、或多打一通電話而已,所以有時不成功,別太在意。
  • 別嘗試收買他們:沒人喜歡被收買。或者,更確切地說,被想成是可以被收買的人。所以不要寄禮物賄賂。行得通的方法應該是誠實介紹自己,提出可靠的建議,然後待人有禮。
  • 同理心:很多你要聯繫的人並沒有賺很多錢─也許相對於主管的薪水而言只是一份微薄小錢。不要以為他們有義務被你羞辱。你應該對他們的艱辛懷有同理心。
  • 不要投訴:永遠不要越級投訴職位較低的人員。首先可能發生的是,你的抱怨會傳到他們那裡,然後他們會成為阻礙你與該組織合作的活躍分子。

當你真的和雨傘們接觸時,問他們這些問題:

  • 決策者是誰?
  • 決策者信賴誰?
  • 在決策過程中誰不能被遺漏?

這些問題看似冗長,但你正在這裡掏金。你想要得到關鍵影響人的名字,而這個關鍵影響人可能是子女、大學同學,或者投資人─他們並沒有出現在組織架構圖上。

教人們一些技能

造雨最有效的辦法之一是教導人們「產品的使用方法」。過去這意味著讓人們到實體展示會場親身體驗,如今你可以用更輕鬆省錢的網路講座方式達成,運用諸如Go to Webinar、WebEx和Google Hangouts等軟體服務。

請允許我解釋Canva是如何使用這個方法的。Canva是一個提供圖片設計服務的線上平台,協助人們設計圖片,用在社群媒體發文,舉凡eBay店鋪、Etsy店鋪、 Kindle電子書封面、房地產宣傳頁,以及產品發表會的演示上。在過去,你必須先買一套Photoshop之類的設計軟體,然後學會使用,才能做出這樣的圖片。

我們為市場中的一家公司和一家協會製作了網路講座。例如:我們為一家名叫Kirkus Reviews的出版商舉辦了一堂製作Kindle電子書封面的網路講座。也為一家名叫Intero的房地產公司辦了製作宣傳頁的網路講座。Kirkus把這個網路講座推廣給他的訂閱人,而Intero把網路講座推廣給他的代理商和經紀商。

成千上萬的人們觀看這些網路講座想要學習如何使用Canva,我從加州的家中講授這些網路講座。所有的增量成本,在某種意義上是零美元,因為我自己就是員工,沒有人工費、也沒有差旅費,而Kirkus和Intero已承擔了大部分的推廣工作(對他們而言也是沒成本的)。

每個人都是贏家:Kirkus和Intero向他們的訂閱人和員工提供了資源;訂閱人和員工獲得免費培訓;而Canva吸引了新的用戶,三贏。辦一場網路講座,你必須把它做成90%是在教育,而10%是在宣傳。在我們的例子裡,人們並不想聽如何製作書籍封面,或房地產宣傳頁的課程,而想聽的是Canva網路講座。

練習:你可以教給客戶哪些東西,同時對你的業務也有幫助?

取悅不可知論者,而不是狂熱者

耶穌並沒有嘗試改變十字架上的兩個強盜,祂只是等著,直到一位轉向祂。——神學家迪特里希.潘霍華(Dietrich Bonhoeffer)

難以轉向蘋果產品的人們是一群MS-DOS的狂熱者。他們崇拜另一個(在我看來是錯誤的)神。而容易轉向使用蘋果產品的人們,在這之前從不知道所謂的個人電腦。

他們對一台電腦長什麼樣、該怎麼用,以及到哪買並不了解,這就成了蘋果的優勢。對他們來說,蘋果不需要消除固有思維,更別說打破大公司的電腦標準。

不可知論者——不否定你的宗教正確性,或者至少願意考慮你的神是存在的人——這才是你絕佳的市場

剛開始,我們追求全美前500強公司的IT市場,期待這些大公司替換掉IBM個人電腦,結果我們失敗了。但從中我學到必須「忽視狂熱者」。而不可知論者——不否定你的宗教正確性,或者至少願意考慮你的神是存在的人——這才是你絕佳的市場。

他們比狂熱者們更容易被取悅,因為你為他們打開了一個勇敢的新世界─而不是現有東西的替代品。蘋果很少讓微軟用戶改變使用偏好,但蘋果卻改變了那些之前從未用過電腦的人們一生,並賦予了他們「知的」權利。

讓潛在客戶表達意見

上天給了我們兩隻眼睛去看、兩隻耳朵去聽,卻只給了我們一隻舌頭說話。——《格列佛遊記》作者強納森.史威夫特(Jonathan Swift)

我的經驗是,那些願意支持並購買產品的客戶,通常會告訴你如何達成一筆交易。你要做的就是閉上嘴、用心傾聽他們的意見。聽很容易嗎?其實不然,因為不懂得造雨的人是很無知的(在這件事上更加明顯)。

這個程序很簡單:(a)徵得提問的許可,創造一個舒適體貼的對話環境;(b)提問;(c)傾聽回答;(d)作筆記;(e)解釋你的產品或服務如何滿足他們的需求─如果你的產品做得到的話。可是很多人卻在這個過程中失敗了,原因如下:

  • 他們沒做好準備,提不出好問題,首先要做調查了解潛在客戶,以及你的產品如何有益於他們。還有,有些銷售員也擔心提出問題會使他們看起來好像不知道答案。
  • 他們不知閉嘴。以為自己是銷售翹楚,通常會說個不停直到客戶屈服,並同意購買。或者,他們也許能夠閉嘴,可是他們卻一點都聽不進去(聽和「聆聽」是不一樣的)。
  • 不作筆記,因為他們懶得動手,或者覺得這些資訊不重要。正如第五章裡提到的,作筆記是個好主意,首先,可以幫你記住事情。其次,這也是向客戶顯示,他說的你很重視,因此要寫下來。
  • 他們對於自己的產品不夠了解,沒有辦法滿足潛在客戶的需求。這一點就說不過去了。

比如說,你的產品可提供不同優勢(而不是特點),比如降低成本、打開新市場、減少對環境的衝擊等等。開場時先提及所有優勢,讓潛在客戶做出反應。他們會對最相關的好處給出回覆。如果一點共鳴都沒有,就問問潛在客戶什麼樣的內容才會引起興趣。注意他們的肢體語言,而不只是他們說的話。他們會給你有價值的訊息:「要像這樣賣東西給我。」你必須聆聽他們說話,做出彈性回應。記住:你在賣東西,但他們沒有必要照單全收,所以你需要下點功夫、好好觀察。

提供試用的機會

創業者面對的最大障礙是消費者的慣性和對現狀的依賴。人們相信現有的產品已經夠好了─可以用現有的東西做任何想做的。或者更糟糕的是:我的員工可以用他們現有的東西做任何需要做的工作。

這並不意味著每種廣泛被使用的產品足夠好、或是最完美了─只不過是客戶已經接受它們而已。因此,一位創業家的工作就是經常向人們宣告為什麼市場需要新的東西。這件事的傳統做法是以一波又一波的廣告和促銷重磅出擊。

然而,很多公司都用同樣的宣傳詞來搶占市場:更好,更快,更便宜!但身為一個剛起步創業者,你沒有足夠資金用廣告和促銷活動觸及大眾。幸運的是,你有一個很棒方法可以吸引客戶,那就是讓客戶參與產品測試。而這麼做,你等於在表達:

  • 我們認為您很聰明。(這已將你跟多數公司區別出來)
  • 我們不會用廣告轟炸迫使您成為我們的客戶。(再次把你區別出來)
  • 誠心邀請您參與測試我們的產品。
  • 給您自己做決定。或者,有任何問題都可以向我們提出。

每家企業邀請客戶參與產品試用的方式各有不同。以下幾個例子非常值得關注:

  • 亨氏食品(H. J. Heinz Company)在1893年芝加哥世界博覽會上發送醃黃瓜試吃包。由於他們的攤位地點偏僻,於是必須僱用一些小朋友幫忙派發試吃券,只要憑券光顧攤位、品嚐醃黃瓜,就能得到一個免費紀念品。
  • 在20世紀80年代,蘋果公司允許人們試用蘋果電腦一個星期。現在則規定蘋果產品接受無條件退換貨,在14天試用期之內都有效。
  • Salesforce.com允許人們可以免費試用他們的軟體30天。試用的魅力在於你一旦擁有試用版的公司產品訊息,換用其他產品的可能性就比較小,因為你已經輸入資料了。

先別急著靠傳統的燒錢方式來行銷產品,試試讓客戶試用你的產品。這是讓潛在客戶克服慣性的絕佳辦法。

書籍介紹

本文摘錄自《看別人成功,你可以少一次失敗》,商業周刊出版
*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募

作者:蓋.川崎(Guy Kawasaki)
譯者:商業周刊出版部

前蘋果首席品牌傳教士、矽谷創投家──蓋﹒川崎
暢談創業之道與成功經驗的精煉力作

川崎能成為實踐創業理想的典範人物,因為他總能在任何細節處發掘可能。
他的成功來自以往失敗的教訓──
你將從他的「後見之明」學到真正有用的東西!

創業是理念與實踐的過程,多數談創業、談經營無一不是講述所謂的「技巧」、「法則」,後真正起步的人又有多少?
川崎不以為然,誠如他所言:「創業家應是一種思維狀態,而非一個頭銜。」也就是說,創業之路必須不斷學習、精益求精。
在創業之前,不妨先問自己:「我要做什麼?錢從哪裡來?人才在哪裡?我懂經營嗎?」如果你仍有存疑,那麼你的頭銜恐怕只是虛名……

成功創業應有的態度:

  • 成功與人連結:做事簡單,但「與人最難」。如何「解讀人話」、聽出「弦外之音」對工作成效大有影響。不同職位的人說不同的話,察言觀色不能只憑技巧,更重要的是聽出他到底在說什麼、對你是否有利。
  • 成功籌措資金:理想遠大,但你口袋夠深嗎?集資是創業中的必經過程,鞠躬哈腰、伸手要錢,可以說艱辛無比。群眾外包、天使投資人和風險投資三者有何利弊?身為創業家的你,最適合靠哪種方式找金援?
  • 成功簡報提案:創業理念如何說與人聽、獲得支持,提案簡報是面對投資人、消費者的第一步。本書要讓你站在講台(市場)的最前緣,掌握10/20/30黃金守則,用說話擊中目標,一舉成功。
  • 成功進軍市場:社群媒體取代傳統廣告行銷,互聯網形成的商業生態圈不再是單線的產業鏈。當市場愈來愈廣,去中心也意味著毫無邊際可言。別讓你的產品成為汪洋中的一條船。
  • 成功避開錯誤:聽成功人士分享創業歷程最有趣的地方是──知道他們怎麼失敗的。成功的故事老生常談,但知道他在哪裡跌倒,你就可以不用重跌一次。

本書特點

  1. 正向積極的創業心態:作者以勵志的方式談創業,暢談成功也調侃自己的失敗,正是希望讀者們在艱辛的過程中保持健康的心態,以正向的態度面對各種挑戰。
  2. 實際應對各種挑戰:要成功,就要「學好的」。書中實例皆為真人真事,蘋果、微軟、亞馬遜、eBay……如何能有今日的成績?他們創業遇到的問題,也是你我會碰到的。
  3. 成功起步,不必失敗:創業在行動,不是紙上談兵。讀了再多方法,「不會做」,等於沒做。本書要領你前行,由與人共事到募集資金、從發表產品到創造話題,為創業路上的你指引正確方向!
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Photo Credit: 商業周刊

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航