如果時光可以倒流,我想告訴在矽谷的自己這幾件事

如果時光可以倒流,我想告訴在矽谷的自己這幾件事

我們想讓你知道的是

在大多數早期的初創公司中,CEO或創始人同時也扮演第一個產品經理的角色,以我為例,我的老闆就是CEO,公司從我20多人翻倍成40多人,我們沒有產品副總裁,一切都靠自己創造。

文:Bastiane Huang

新創所需要的產品管理工作及能力和大公司截然不同。尤其是在早期新創,工作內容幾乎是每幾月就會變動一次。也因此,想整理一下我目前為止學到的東西。如果其中任何一點引起你的共鳴,請讓我知道!希望可以聽到更多你們的意見!

擔任早期新創的產品經理之前,需要知道這些事

如果可以時光倒流,我想告訴自己這幾件最重要的事。

做好心理準備(Be mentally prepared)!你做的大部分事情都是公司的第一次:第一次規劃產品藍圖(roadmap),第一次定義產品規格(spec)。很可能沒有任何前例可循,公司裡也沒有人可以指導你。

在大多數早期的初創公司中,CEO或創始人同時也扮演第一個產品經理的角色,直到他們發現自己有太多其他(如募資和徵才)的責任,而再也無法具體掌握自己的工程團隊正在做什麼。

以我為例,我的老闆就是CEO。公司從我加入時的20多人,翻倍成長到現在40多人。我們沒有產品副總裁,或其他擁有更多產品管理經驗的人。沒有產品文檔,流程或準則可供參考。而且客戶需求和專案每天都在以倍數成長。我很快意識到,我們必須做出改變。而這個改變不只是產品經理本身,而需要獲得整個團隊的支持,大家一起嘗試公司以前從未做過的事情。

與其他工作相比,產品管理常常被認為是通才,且工作內容定義不明確。在第一位產品經理加入公司之前,工程師已經在建構功能。產品經理不寫程式,也不做介面設計,而是負責規劃產品方向和溝通,這些軟技能(soft skill)使得公司對產品經理的需要較不明顯。

Male and female creative coworker listening explanation of male train manager during workshop sitting in office.Skilled couch conducting business seminar with professionals.Advertising area - Image
Photo Credit: Shutterstock/達志影像

因此,很重要的是:先建立信任 (Build trust),確保早期快速成功(secure quick wins) 增加價值(add value)。唯有先達成這些,才能開始嘗試轉變組織。我將在下段討論如何確保快速取勝並增加價值。但首先,先跟公司裡的每個人交談。了解文化。分析最大的挑戰和未開發的機會。並與客戶見面,成為公司裡面最了解客戶需求和產品方向的人。

作為產品團隊裡的第一個員工充滿挑戰。你只有一個人,卻似乎總是有無盡的待辦事項清單。整個公司可能沒有產品路線圖,開發規劃,標準質量保證程序或決策過程。 你需要比其他人反應更快,知道如何在資源有限的狀況下,取得最大資源(Be resourceful)!

多發問,大量閱讀,並建立專家小組以獲取最佳實踐和反饋。找到可以為你提供重要見解或充當你的測試板(sounding board)的人。我從各個行業和公司階段的PM朋友那裡,獲得了許多有關團隊組織結構,資源分配和專案管理過程的寶貴建議。我也跟較大型公司的一些產品主管接觸,了解了他們如何擴展產品團隊,這些都對我推行產品管理和組織策略有很大幫助。

隨著我們開始承擔更多專案,並在客戶端部署我們的解決方案,追踪功能變更和保持專注變得越來越困難。有一天,當我與工程師聊天時,我意識到我可以讓團隊的工作更容易:清楚地溝通並排序產品功能和要求,因此工程師不必來回溝通確認,而可以專注於開發。為業務開發團隊提供定義明確的產品營銷材料, 促進與潛在客戶的對話,並確保團隊專注於與我們的產品路線一致的核心產品。

最後,確保團隊專注於最高價值的產品計劃。你將面臨許多困難的決定:例如「我們需要這個專案來達成這一季的銷售目標,但它需要客製化新功能。或是「我們的徵才速度不夠快。應該分配有限資源來重構程式碼,還是完成客戶要求的新功能?」

在新創公司,似乎總有比我們能完成更多的事情。但是這點對於大公司也依樣重要,因為錯誤的優先順序可能導致數百名工程師幾個月時間的浪費。 我和Google的產品主管曾經聊到,產品經理最重要的工作是:明確定義需求並幫助團隊確定優先順序,將重點放在價值最高的計劃上。

波浪式變革(Waves of Changes):進行重大變革前先觀察,再一步步實踐

第一位產品經理的工作充滿挑戰,但這也意味著你將有巨大的機會來塑造公司的策略及未來。很多人容易犯的錯誤是:從戰略計劃或組織變更等引人注目的計劃開始。一次想要改變的太多太廣,往往會造成組織反彈,反而導致計畫失敗。因此,即使產品管理包含策略及戰略層面——我們首先需要將重點放在戰術上。

我在邁克爾·沃特金斯(Michael Watkins)的書《管理者的第一個90天》中讀到了「波浪式進攻」的概念。核心思想是,如果我們不斷改變現狀,那麼我們將不知道什麼改變真正有效,什麼不起作用。此外,在進行重大改革之前,我們還要先觀察,建立信任,並一步步實踐改變。

  • 第一波:從好的專案管理(Project Management)開始

專案管理是你可以大有作為,並確保早期勝利的領域。在這個階段,大多數初創公司正在瘋狂擴張。對於創始人來說,要跟上不斷變化的功能需求並與客戶進行溝通,同時管理快速發展的工程團隊,越來越困難。如果你可以幫忙掌握客戶需求,確定任務的優先順序,管理功能變更並一路追蹤到執行,你就可以立即成為主要的貢獻者。這也將建立團隊信任及動能,有助於實現你的長期測略目標。

在大一點的公司裡,通常有專職的專案經理(Program Manager or Project Manager)會負責專案執行,讓PM可以更專注於產品管理。但在小型創公司通常比需要PM先協助專案管理,再慢慢招募專案管理團隊。


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我們想讓你知道的是

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