《職涯脫軌》:當優秀的「獨行俠」開始管理團隊,通常會遇到三種麻煩

《職涯脫軌》:當優秀的「獨行俠」開始管理團隊,通常會遇到三種麻煩
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我們想讓你知道的是

要想從一名出色的個人貢獻者,變成有效率的管理者,真的很困難,因為你得學會如何掌控全局、激勵團隊、在不成為障礙的情況下監督執行力。

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文:卡特.凱斯特

珍妮絲是一位出色的採購主管,曾任職於《財富》五百強(Fortune 500)中的一家零售商。她是一位強大的團隊經理,曾與多名獨行俠共事,並幫助他們改善表現。其中一位與她共事的女士引起她的興趣:

「當初我想雇用一位有才華的專業經理人時,對她做了背景調查,人們聽到她都會嘆著氣說:『她能為你打造了不起的成績,但這有代價。她有熊熊燃燒的野心,會拚命朝著目標衝去,但是她會試著全部自己做,這樣會有很多附帶的傷害。』然而,她實在很有天分,所以我還是把她找進來了。

我把她放在一個小團隊裡,她做得很好。但當我指派一個更大的任務給她,而她必須管理一個更大的團隊時,問題就出現了。她在管理團隊方面沒有條理,不知道如何設定目標和KPI(關鍵績效指標)。她沒有遵循良好的管理方法—召開員工會議、一對一與部屬接觸等,而是憑自己的直覺做生意。在我們公司內部評估員工參與程度的意見調查中,她得到的結果很糟,尤其是她的團隊並不清楚方向,他們不明白自己在做的事情哪裡符合集團和公司的目標。」

不過,珍妮絲繼續說:「值得稱讚的是,在我們讓她知道評估的結果後,她低下頭,努力改進。這些問題都很清楚,而且也都量化了,所以我們一起制定了一個具體的計畫,然後再持續追蹤參與度分數的變化。一年後,她的員工參與度得分上升20分,這是很大的變動。後來她離開公司,現在是另一家大型零售商的資深副總經理。」

珍妮絲接著說了一些話,讓人想起莎拉遇到的問題:

「要想從一名出色的個人貢獻者,變成有效率的管理者,真的很困難,因為你得學會如何掌控全局、激勵團隊、在不成為障礙的情況下監督執行力。當人們進入管理崗位時,管得太緊或凡事都想親自下海是很常見的,但得到的效果都不好。若是管的鬆、置身事外也不管用;或者給他們很多意見,自己卻沒有得到足夠的回饋。你必須與你的團隊協調,才能抓到平衡。」

像獨行俠一樣,遭遇團隊管理問題的人,通常會以3種方式給自己製造麻煩:

一、過度管理

在過度管理和放任管理之間找到平衡,可說是一大挑戰,但相較之下,過度管理更容易讓人們陷入困境。過度管理者經常會插手、中途介入,卻沒有授權給團隊成員,使他們對自己的工作沒有自主權。那麼,團隊中的人發現自己的努力受阻,就會失去積極的態度,這也不足為奇。

這些管理者,就像獨行俠一樣,通常都是差勁的代表。由於他們是強大的個人貢獻者,所以他們傾向於回到那種行為模式,試圖自己完成工作。創新領導力中心(Center for Creative Leadership)的教練坎迪斯.佛蘭科維吉亞(Candice Frankovelgia)觀察到:「在建立和領導團隊的過程中,我們會遇到這些表現特別出色的人,他們有一整個團隊,但仍然表現得好像所有的想法都必須出自他們。這樣會造成瓶頸,也抑制了創新。」

這又回到我之前提出的觀點,優點過度使用反而會變成缺點。當莎拉這樣的獨行俠,從個人貢獻者轉變為團隊管理者時,幫助他們走上舞台的那種自信,可能會變得有害。新上任的經理人必須學習如何與他人合作,而不是自力更生。不僅如此,他們還需要從狹隘的任務取向,轉變為廣泛的策略取向,這需要的能力,是在廣大組織範圍中,有效獲取所有內、外部的資源。

獵頭公司史賓賽史都華領導力諮詢服務(Spencer Stuart's Leadership Advisory Services)的顧問露絲.馬羅伊(Ruth Malloy)表示:「如果你是表現非常優秀的人,你升遷之後,還是會想像以前一樣做事。問題是,隨著你升遷,你的角色會擴大,而你不可能樣樣精通,凡事總得需要別人幫忙。」對於許多有才華的經理人來說,他們擅長「做」,並因「做」而得到回報,因此轉為管理職是很艱難的。

管理的難題並不僅限於新手經理人,中階和高階經理人也會突然介入、插手干預,這可能是因為他們認為自己在「幫忙處理」,也可能只是因為他們要動手去做,才會感到自在。

皮爺咖啡消費者部門的部長艾瑞克.勞特巴赫(Eric Lauterbach)告訴我:「在我的職涯中,經常看到經驗豐富的經理人在工作中失敗,因為他們做的事與階層不符。他們試著做比自己低一階的工作,因為他們知道該怎麼做,這對他們來說比較自在。然後,事情就會一級一級的往下發展:上級的經理在做他們下面一級的工作,組織功能運作就會失調。人們對角色和責任感到困惑,他們開始覺得沮喪,最終不想在那位高階經理的團隊裡工作。」

二、招聘能力不足,無法打造有效團隊

過度管理和把所有工作攬來自己做的舉動,也可能是源自於招聘不力、沒有建立一個多元化的團隊。我見過負責招聘的主管,因為在面試過程中不夠嚴格而招惹麻煩。在忙碌的工作中,他們沒有花時間深思熟慮,設定該職位扮演的角色、職責、技能要求,而這決定了該職位的重要性。

一個完整的職位條件很重要,這能讓面試官可以針對最重要的領域去審查面試者。另外,經理人也必須花時間為每位面試官準備一份提問清單,以便全面了解面試者的能力。此外,那些難以建立團隊的經理人,通常都會拖很久之後,才找人來補空缺。他們沒有把招聘看得很重要,總是拖拖拉拉,到最後一刻才趕著做決定。

並不是只有首次當經理的人才有這個問題,即便是經驗豐富的高階經理也會掉入陷阱,根據麥肯錫2015年針對高階主管在安排新職位效率的研究指出,在1195位受訪的高階主管中,有72%表示,他們希望能更迅速的把對的人拉進團隊,並把錯的人踢出去。當他們被問到,在成功的職位轉移過程中,哪些活動是最重要的?有86%認為,透過建立明確的優先順序和績效指標、分配工作量,能讓自己的團隊像個高績效團隊一樣的運作。

三、無法有效領導團隊

這個問題通常表現在4個方面:

  • 1. 溝通順序做得很差,沒有為工作與任務提供必要的策略內容

因此,團隊成員不明白他們為什麼要做這件事,以及他們的工作跟團隊、部門或組織的策略有什麼關係。不知道最終目標或背後的動機,除了會讓人失去動力,也會讓員工失去思考解決方法的自由。但如果他們知道是為了什麼,可能會想出比老闆更好的解決辦法。

舉個例子,我在沃爾瑪網站(Walmart.com)工作的時候,除了行銷外,我還要負責管理銷售營運。有一次,我對銷售會議報告很不滿意,感覺他們死記一堆數字,包括零售店的銷售額和利潤率,以及他們上週的庫存量,只是為了敷衍我。我不知道該如何改變這個狀況,所以我向部屬提出一個問題:我如何才能讓每週的銷售會議著重在提升業績,而不是一場無聊的數字報告?

不到5分鐘,團隊就有了一個很棒的想法:讓每個類別的商品經理負責他們那個部分的會議,請他們從週末的市場巡視中,帶一些震撼他們的東西來展示。請他們分享什麼東西能引起他們的注意,又符合市場趨勢,可以是新產品、服務、零售商、雜誌文章、廣告等,並且解釋他們提出的東西如何用來提升我們的業務。

我很喜歡這個想法,便立即將它應用到銷售會議上。大家都很喜歡這個刺激的會議,因為它激發了每個人的創意:「如果你看到某樣東西,應用方式是什麼?如果可以做,那該做什麼?」

  • 2. 主管惡化團隊關係、降低效率,搞得士氣低落

這些經理人很難及時解決人際關係、資源配置或工作流程的問題。在我職涯的早期,曾有一個主管,他被我和同事戲稱「狡猾的逃避者」。當我們去找他,想要尋求解決方案時,比如說,誰要負責零售業務其中一個領域,或是誰要負責管理預算支出,他會因為難以給出一個答案,就想要模糊焦點,或是支支吾吾的提出共同負責的建議,但沒有人會滿意。我們離開辦公室時,常常比進去之前還要困惑。

  • 3. 未能培養部屬的職能和管理技能

潔琪是紐約一家圖書出版公司的編輯總監,她就是掉進了這個陷阱,但終究找到出路。當時潔琪獲得升遷,除了原本的職責外,還要開始管理設計和生產。但她那強勁的管理風格,令她在管理團隊時遇到困難,這個團隊需要更細緻的管理方法。「我的個性很強,」潔琪開始敘述:

「一不小心,我就會讓人們感到焦慮。有人跟我說,當我進入會議室,氣氛會產生變化,有時是好的,但有時不好。人們可能會突然坐得直挺挺、表情變得嚴肅。當我晉升到一個較高的職位時,從我感受到的反應來看,發現我對團隊太強勢了,但團員們是下班後喜歡看旅遊節目的那種人。

生產部原本就已經覺得編輯部把他們給吞下去了,接著,又是我──一個來自編輯部的人就這樣闖進去。但是經過教練指導和自我審查後,我學會聆聽我的團隊成員在說什麼,並保持耐心。我必須讓他們自己找到解決方案,如果他們正在掙扎,我可以隨時引導他們沿著那條路小心的走。

我意識到,我的工作是為他們創造合適的環境,讓他們自己發現答案,而不是告訴他們做事的方法。我有時還是會控制不住,我會聽到自己說:『不,這樣不對!』而不是有耐心的說:『把你的方法告訴我。』但我這麼做的頻率比以前少很多。」

  • 4. 對經驗豐富的領導者來說,管理團隊仍可能是挑戰

一對一的管理跟團隊管理是兩回事,就如同哈佛商學院教授琳達.希爾(Linda Hill)所寫的那樣:「經理人認為他們在管理方面的角色,是要與每個部屬建立最有效的關係,所以會誤把管理團隊和個人畫上等號。」有效的管理團隊,其內容包括:

(1)協調團隊業務目標背後的關鍵,並遊說各個團體,確保所需資源的安全。
(2)與其他合作部門搭起橋梁、建立牢固關係,確保在專案上與你是同一陣線。
(3)持續監控競爭環境,並根據競爭和市場評估來調整商業策略。

我自己曾犯一個錯,讓我理解到團隊和其他部門協調的重要性。在我擔任菲多利的產品行銷經理時,團隊正在開發一種新的黑豆沾醬。那是一種全天然的產品,原料是黑豆、洋蔥、大蒜、墨西哥辣椒,而且只有這些,沒有其他的化學物質。它以一種「扭轉式」的巴氏殺菌法製造(我們用沖熱水的方式加熱產品,而它的罐子在像烤箱的大型桶子中旋轉),不需要在產品中添加醋來殺死微生物。在沒有醋的情況下(幾乎所有的競爭產品都有醋),黑豆沾醬的口感非常順滑,我們在消費者味覺測試中得到高分。

我推出這個產品,卻眼睜睜看著它失敗,並不是因為品質不好,而是因為行銷和現場銷售團隊缺乏溝通。菲多利的銷售團隊對這款新沾醬衝勁十足,他們提高了最初的訂單目標,並擴大銷售足跡,直接在全美國上市。結果,這項產品在零售店的銷售速度很慢,特別是在美國東北部的超市。

儘管產品供應部門警告過我,說我們的銷售團隊訂太多貨,但我無法說服東北部的區域銷售副總經理削減他們的訂貨量。因為我沒有和他們建立穩固的關係,無法讓他們了解這是一款利基產品,某些地區會賣得很好,其他地區則不然。

當時,一開始我把產品的失敗歸咎於銷售人員,後來才理解,如果我平時有花時間跟銷售經理和副總經理去現場巡視或出差,我就能夠在產品上市前跟他們通電話,說服他們減少訂單數量,先要在特定地區銷售就好。後來我沒有再犯這種錯,我每隔一週就會從行程表中擠出時間,到現場與銷售經理一同巡視。

書籍介紹

《職涯脫軌,當升職一再跳過我……:超過三分之二的人會遇到,怎麼辦?頂尖商學院教授告訴你》,大是文化出版
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作者:卡特.凱斯特(Carter Cast)
譯者:吳宜蓁

一位看起來是潛力股的經理人,意料之外被降職、冷凍甚至解雇,就是職涯脫軌。研究顯示,2/3的人會發生,而且與資歷、精力或才能無關。

作者卡特‧凱斯特,現為西北大學凱洛管理學院教授,在投入教職前,他曾在百事集團、必勝客和連鎖速食塔可鐘擔任助理行銷經理,起初,他的表現良好,主管還告知他有擔任資深管理職的潛能。

但在一次年度績效考評中,他突然被評為「不合群、頑固而且難控制」,意思就是,高層認為,一向表現良好的他不能繼續升遷了,除非他願意改變,不然只能「被離職」。於是他的職涯就像一列不能繼續前進的火車,因為「脫軌了」……。

這次難堪的績效評估一直困擾作者,再加上許多人也遭遇同樣的職涯瓶頸,於是在擔任西北大學凱洛管理學院的教職之後,他決定找出問題的答案:這些明明很有才能的人,為什麼會突然遭到如此待遇?

正書封_大是文化DB0306《職涯脫軌,當升職一再跳過我》
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責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航