《人脈變現》:「維基百科」與250年前的「百科全書」究竟有何不同?

《人脈變現》:「維基百科」與250年前的「百科全書」究竟有何不同?
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我們想讓你知道的是

隨著歷史向前開展,全球的人口、合作性樞紐的數量與種類、樞紐所能達到的成果,將地球上幾乎所有人串連在一起的弱連結數量都繼續累增。連結的困難度大幅降低,所要付出的成本也以同樣的速度減少。

文:理查.柯克(Richard Koch)、葛雷格.洛克伍德(Greg Lockwood)

【第5章 樞紐】
以合作為基礎

弟子問佛陀:「極樂世界與地獄是什麼樣子?」

佛陀微微一笑,帶領他到地獄。那裡的人圍坐在一張長桌旁,桌上擺滿山珍海味;但每個人手上綁著一公尺長的筷子,誰也無法將食物送進嘴裡。人們又餓又生氣,開始爭執吵鬧。

接著佛陀又帶弟子到極樂世界。乍看之下與地獄並無差別——同樣是滿滿一桌豐盛的美食;而那裡的人都面帶微笑,用長長的筷子餵彼此吃東西。人們形成或大或小的團體,互助合作達成共同的目標。

所幸按照這個標準來看,人類的生活還是比較接近極樂世界。自古以來,人類社會的進步就仰賴著團體的合作,從最早的狩獵團會一起將獵物驅趕到狹窄的通道,以便一舉成擒,到現代則有歐洲核子研究組織(CERN)的科學家團隊精密配合(該核子研究組織位於日內瓦附近,透過原子的撞擊探究宇宙的奧祕)。人類會聚在一塊兒交際、合作、一起建構組織,達成單槍匹馬做不到的目標,這樣的地方就叫做樞紐。我們最深刻與最結構化的關係(強連結)都發生在樞紐。

樞紐是人與人合作的主要場所與主要管道。當然,我們也可以透過弱連結來合作:例如向陌生的路人問路,或是某位點頭之交為了應徵工作向我打聽相關訊息。但不論是情感、社會還是經濟方面,最深刻、成果最豐碩的合作多半在樞紐發生,亦即眾人彼此之間密切與結構化的關係:如家庭、朋友圈、工作夥伴等。這些關係每天都在創造合作與生產的新奇蹟,讓我們能超越生物的傳承,創造更大的科學經濟成就。這種合作的驅力深植我們內心,甚至會在看似最不可能的情況下發生。

舉例來說,第一次世界大戰是現代史上最殘酷的一役,英法聯手與德軍對戰。兩軍築壕溝對壘,綿延七百六十五公里,競相朝中間地帶推進。這場戰爭使用的是廉價而且不斷貶值的通貨:人命。再也沒有一場戰爭投入更多的士兵(七千萬)、或犧牲更多人了(包括百姓共二千萬;另有二千萬人重傷)。光是一九一六年七月一日這一天,英軍便死了一萬九千兩百四十人,隨著索姆河之役(Battle of the Somme)展開,三萬八千多人傷亡,多數都在開戰的第一個小時被屠殺。

儘管死傷慘重、完全超乎戰爭一開始的預期,對照戰爭的目的也完全不成比例;雙方的將領與政客都堅持要殲滅對方,贏得無條件的勝利。但即使在這樣悲慘的情況下,敵對的第一線士兵之間依舊能形成自發合作:一方的軍隊依上級指令對另一方發射迫擊炮,但選擇了固定的時間與地點;敵軍也採取同樣的方式進擊,傷亡因此大幅減少。在沒有任何正式的溝通下,兩軍卻能發展出一種合作的策略,讓彼此至少可以暫時鬆一口氣。

多數人都能憑直覺了解樞紐在生活中的重要性,尤其是樞紐內部的合作行為。與弱連結不同,我們對樞紐熟得不得了,看看我們每天參與的團體結構就知道了:家庭、職場、社團以及生活裡的各種控制中心。學校是樞紐,死黨與教會是樞紐,我們的朋友圈、或幾個性質互異的朋友圈也是樞紐。

樞紐的核心是主導樞紐的人,接近核心的還有樞紐的創造者;如果是公司,則是主要經營者。更外圈還有花很多時間待在樞紐裡的人,像是員工、志工或其他參與者。

樞紐之外還有一些人攸關樞紐的成敗,也就是與之連結的人,如產品或服務的使用者、供應商、社區等。一個樞紐若是欣欣向榮,通常外部連結來的人會比內部多很多。凡是受歡迎的樞必能產生經濟、社會或心理的益處。一個樞紐若是比其他相似的競爭樞紐接觸更多人,就是受歡迎的明證。例如Google就比其他搜尋引擎受歡迎,羅馬天主教比山達基教會擁有更多信徒(也更有錢)。

我們醒著的多數時間都待在樞紐裡,當然對它們很熟悉。但就像很多事情都是當局者迷,我們往往很難理性、周延地審視樞紐。一個人是否能發揮所長或感到幸福,某種程度上取決於這些樞紐——包括樞紐的品質、樞紐是否與我們的願望相符、我們在樞紐擔任的角色等。這樣說來確實有點奇怪:我們並不常刻意或謹慎地思考我們所參與的樞紐(後續會進一步探討理由)。例如你是否想過你正參與哪些樞紐?你能有什麼貢獻,又能從中獲得什麼?你參加的樞紐適合你嗎?什麼力量讓你繼續留在裡面?你應該參加不同的樞紐嗎?除了原生家庭,你可以盡情選擇要隸屬哪些團體,以及在裡面扮演的角色。樞紐的選擇顯然攸關我們的人生,但確實有很多理由可能會讓我們做出不明智的抉擇。首先且讓我們深入探討樞紐對人類的重要性,以及為什麼現在有這麼多樞紐可供我們選擇。

  • 專門化

專門化(specialise)是人類進步的關鍵。樞紐裡的每個人負責不同的工作,專心做自己比別人做得更好的部分;同樣的道理,每個團體也都專注發展本身表現最優異的領域。仔細想想,專門化(也就是經濟學家所稱的「分工」)正是互助合作的最高表現。個人憑一己之力絕不可能追求自給自足,當這個社會專門化的程度愈高,人與人互相倚賴的程度也就愈深。鞋子、數學、精密固定的機翼、法律見解等都不能吃;換句話說,專門化意味著我們必須與人交換產品與服務,在綿密的互惠網絡裡互相合作。可以說差異讓我們連結在一起,人與人不會因分工而分歧,反而更加凝聚。

人類應該是第一種學會專門化與交易的智慧型動物。智人組成了最早的專門化樞紐家庭,男女各扮演不同的角色;男人專門獵殺大型動物,女人採集植物、照顧幼兒,有時也獵捕小動物。考古學家說,人類很早就開始交易,至少四千年前就開始了,有些部落會製作優質的打獵武器,有些則到數百里外的海邊收集貝類做成飾品。因此,人類的專門化表現在團體之內以及不同團體之間。尼安德塔人早在智人之前就已存在,兩者的存在也重疊了一段時間,前者顯然更強壯、速度更快,且至少和我們的祖先一樣聰明。但他們沒有按照性別分工——男女小孩都要獵捕大型動物,且各部落並未發展專門化的功能,部落之間也沒有交易。因此,專門化是人類的創新,或許就是智人能夠存活下來、而尼安
德塔人已經消失的原因。

其後人類專門化的程度愈來愈深。

  • 同理心

知名的哈佛心理學家平克(Stephen Pinker)說,人類之所以比其他物種優越,是因為人類具備了三項互相交織的特質:語、社會合作與專門技術。三項共同演化,人類因此能夠合作並發揮更大的效果。另一位心理學家高曼(Daniel Goleman)加了一個有趣的思考角度,強調同理心已成為人類的特質,正因為我們能夠以彼此相似的方法思考與感覺,才更容易促成團隊合作。

高曼說,人類潛意識裡能互相協調、產生共鳴,因而本能上具有同情、同理與利他的能力。經過長時間的演化,我們的神經應已能自動反映周遭其他人的感受、經驗與行為。在下面這段廣播報導裡,請注意報導者的同理反應是很即時的,同時也請你自我審視,在想像那樣的場景時,自己會有什麼反應。

興登堡號(Hindenburg)是德國以氫氣填充、載客用的齊柏林飛船,在當時是史上最大型最豪華的飛行器。一九三六年興登堡號橫越大西洋十七次,其中一次來回花不到六天,創下了世界紀錄。一九三七年五月三日傍晚,興登堡號離開法蘭克福,平安無事地越過海洋。三天後,我們從收音機聽見它在紐澤西降落的消息,報導的記者是莫里森(Herbert Morrison):

現在已經停下來了,他們從飛船的前端拋下繩索,地上有幾個人拉住繩索。又開始下雨了,剛剛雨勢有稍微緩和了些。

飛船後面的馬達讓船保持⋯⋯

燒起來了!燒起來了,飛船在往下掉,要墜毀了!注意!注意!快閃一邊去!快跑!聽好,查理,聽好!飛船著火了——要掉下來了!真的要掉下來了!

天啊!快躲開,拜託!火燒起來了,冒出火燄;那個⋯⋯掉在繫留塔(mooring mast)上⋯⋯

墜毀了,天啊!在高空四、五百英尺⋯⋯各位聽眾,真的毀了。到處都是煙霧、又是火燄,火燄在地上燒,不是繫留塔上。

噢,可憐的人!到處是乘客的哀嚎聲,我告訴大家⋯⋯

我甚至沒辦法和現場的人說話。他們的朋友就在那裡。唉!真是⋯⋯真是⋯⋯唉!我說不下去了,各位。真的,就倒在那裡——一團冒著煙的殘骸。唉!每個人幾乎都無法呼吸和說話⋯⋯各位,我,我,很抱歉。真的,我簡直無法呼吸。我得走進去了,進去之後我將看不到現場的情形。

短短三十七秒,興登堡號便被火燄完全吞噬,因此莫里森沒有時間分析眼前的景象。我們聽到的是未經過濾的意識流報導,他含淚懇請那些看不到或聽不到報導的人趕緊逃離危險。同理心主宰了他的反應,甚至讓他顫抖起來。

當然,這段著名的廣播是同理心的極端例子。但其實我們每天、甚至每小時每分鐘都在運用同理心,從日常瑣事到光怪陸離的經驗,遍及各式各樣的人際互動。下文是本書作者洛克伍德描述他在辦公室的同理心經歷,就在我們撰寫這一段文字時發生的,那是一件看似不起眼的插曲,任何人隨時都有可能在不同的情境下,有過類似的體會:

「請告訴我經理的名字,」說話的人口氣很急迫,「我要知道你們經理的名字。」我正在想事情,思緒被同事的聲音打斷。

好奇。他反覆要求的聲音充滿整個辦公室,讓我不能不注意聽他夾雜英法雙語的說話內容,想必是與馬賽的伊比利亞航空櫃檯客服人員起了爭執。我拼湊出一個大概:因伊航超賣座位,導致他的十四歲女兒困在西班牙馬拉加(Málaga)。此刻他低聲對著電話怒罵(我猜被按了靜音),聽得出來心情非常氣惱。

驚慌。我自己也有一個女兒,年紀比較小,是家中的寶貝。當我想像她因為行政單位無能——或因更糟糕的商業詐騙——被迫困在異國,當然會非常火大。只聽他的語氣愈來愈激昂快速,他以簡短的法語努力與客服人員溝通,除了口氣與用語,他大概也無處宣洩。

憤怒。這是不對的!他們怎麼可以這樣?辦公室裡的氣氛繃得很緊,我被他的怒氣感染。我發現我的下巴僵硬,彷彿將參與一場想像中的鬥毆。

然後,慢慢地事情有了一點進展,緊張的氣氛略為紓緩。小女孩最後終於被安排搭上回家的飛機了。

終於,鬆了一口氣。

我們似乎天生就能與周遭的人連結。當我們在面對面的團體中、在熟人面前,同理心最強烈。高曼說:「關係親密的團體——家人、工作夥伴、朋友——總能引發微妙、強大、地心引力般的羈絆,讓大家對大多的事物產生相似的想法與感覺。」

樞紐的轉換

綜觀歷史,人類樞紐的數量與種類一直穩定在增加,但速度極其緩慢,直到三百年前才大幅改變。在石器時代,人類只有三種樞紐:家庭、部落以及男性打獵團隊。大約在西元前九千年,我們的祖先開始從集獵轉移到「農耕」,豢養動物,種植作物。但樞紐的數量並沒有多少差異,對多數人而言依舊只有家庭、部落、農場,可能還有市場。且樞紐的類型通常在人一生中都沒有改變,只有探險家、商人、社會的上層階級才可能一輩子體驗三、四種以上的樞紐。幾千年來,人類的生活方式非常固定,且局限於一定的範圍。

接著發生了工業革命。一般人開始踏入現代社會:大都會周圍的城市、中學與大學、轉換多種工作、旅行與遷居、參加俱樂部、從事休閒活動、加入志願團體、自由選擇朋友圈。人們開始四處遊走,就像我那段背包客歲月,遇到想都沒想過的人或團體。

這些發展導致人類生活有了重大的改變,樞紐的數量以及可選擇的種類大增。想想看你經歷過的樞紐——出生的家庭、結婚建立的家庭、你所屬的不同朋友圈、讀過的各級學校、從事過的工作,可能還有同一公司裡不同的工作團隊、你參加過的運動俱樂部、健身房、學會或休閒團體、社會團體或志願團體、其他志同道合的團體、曾一起旅行或交往的一群人等。你參加過的樞紐可能有幾十個甚至幾百個。

不僅如此,我們可以參加的潛在樞紐更是數以百萬計,而且還在不斷增加。有了無阻力的傳播與平價旅行之後,人類的連結網絡交織得更密也更廣。我們可以輕易形塑、維持與更新連結,甚至可以在實體或虛擬的城市、市場、社會團體同時與數百人或數千人互動。新的團體可能以你始料未及的方式瞬間形成或改變形式。

人類一輩子的生活從只有極少數樞紐變成了多重樞紐,從歷史的角度來看等於是發生在轉眼之間的急劇變化。過去我們只與少數極固定的團體互動,現在則是與許多快速變動且難以預測的團體往來。在過去的社會,每個人一生中只接觸過少數樞紐,現在則是參與許多樞紐;過去的樞紐大抵是命中注定,現在則是自己想要選擇或創造多少樞紐都可以,你簡直無法想像人類社會曾發生過比這個更深刻的改變。但這樣的改變有什麼好處、或有什麼壞處嗎?

  • 十八世紀的《百科全書》

狄德羅生於法國一個富裕家庭,父親希望他成為牧師或律師,二十一歲時他卻違抗父親的願望,決心成為作家,父親遂斷絕了他的經濟來源。但狄德羅不為所動,他慢慢確立自己在文壇上的地位,最後終於有一位重要的出版商請他將英國作家錢柏斯(Ephraim Chambers)的《百科全書》(Cyclopaedia)譯成法文。

狄德羅讀了之後大失所望:內容四平八穩、了無創意,完全局限在學術界認可的主題。因此,他不想翻譯,而是想到一個完全不同的計畫——讓所有識字的人都能輕易獲得每一門知識,包括各行業非常實用的操作。一七五○年,狄德羅發表法文《百科全書》(Encyclopédie)的簡介,引起一陣熱潮,一年後第一卷終於問世。

剛開始相當順利。狄德羅召集了許多撰稿者,其中包括知名作家與沒有名氣的工匠,總共吸引了四千人參與,在當時確實是了不起的成就。但法國當局發現書裡的內容有顛覆的意涵,太重視平凡百姓與理性思考;對傳統、君主政體、貴族與教會則是著墨太少。當局開始去騷擾狄德羅,他的合作夥伴紛紛打退堂鼓。

但他並沒有放棄,他自己寫了幾百篇文章,監督印刷,不眠不休地校對,把眼睛都搞壞了。經過二十年的長期辛勞,忍受警察一而再再而三的干預、與世隔絕的生活,終於在一七七二年完工。後來狄德羅卻發現,出版商在最後一刻刪減了許多篇幅,凡是具有政治敏感度的都被刪除了。若說這項計畫殺死它的原創者,一點也不誇張。

歸根究柢,《百科全書》是實務與學術上了不起的成就,但作者付出極大的代價,也並未達成讓普通人都能親近知識的目標。由於訂閱的費用太高,又沒有公立的圖書館,《百科全書》的讀者主要還是局限於富裕階層。

  • 二十一世紀的「維基百科」

威爾斯(Jimmy Donal Wales)有一個很棒的構想:創造一部免費、多語言的線上百科全書,全部條文都開放給任何想要撰稿的人無償撰寫編輯。威爾斯對這個構想深具信心,甚至自己出資。不久,他聘請了哲學家桑格(Larry Sanger)擔任統籌(兩人先前合作過另一項百科全書案);維基百科Wikipedia這個名稱就是桑格想出來的,也是他主張運用維基科技(wiki technology)這種特殊設計的網頁,讓任何人都可輕鬆修改內容。

這個構想竟然成功了,讓很多人跌破眼鏡。才推出不到一年,二○○一年底維基百科已經有十八種語言寫成的二百篇文章。在我撰寫本書時,更已累積到兩百七十五萬篇英文文章,若加計以另外二百六十種文字寫成的條目,總計有一千兩百萬條,在全球資訊網被造訪的網站中排名第七。

維基百科的資源非常豐富——短短幾秒鐘內,你幾乎可以針對任何主題獲得高品質的資訊。但維基百科最了不起的地方是撰稿人的用心與專業,所有的人都是無償付出。哈佛柏克曼網際網路與社會中心(Harvard’s Berkman Center for Internet and Society)的研究員溫柏格(David Weinberger)指出,維基百科的「重要性非比尋常⋯⋯充分證明了一件事⋯⋯現在我們確切知道,人類某些龐大且極度複雜的工程,可以透過去除大多數控制元素的方式創造出來。」

但有一個問題還是值得探討:維基百科與兩百五十年前狄德羅的計畫究竟有何不同?

兩者的相似處很明顯,他們的目標一樣;最早提出那個夢想的狄德羅本身是哲學家,威爾斯則是聘請一位哲學家;兩項計畫都極具開創性,都仰賴眾人的合作;兩者都獲得很可觀、但也不免引起爭議的成果;兩者都造福了廣大的讀者群,讓大眾第一次能夠輕易接觸書中提供的知識。

但兩者也有兩項明顯的對比。第一是合作與成就的規模:狄德羅至少剛開始有一百多人一起合作,威爾斯則號召了超過十五萬人投入;狄德羅必須找尋、勸服合作夥伴,還要付給酬勞,至於威爾斯動用的人才——他甚至不知道有這些人存在,也沒有付過半分薪水;狄德羅的作品供數千人使用,維基百科的使用者則以億計。

第二項差異在於兩者的難易度:狄德羅像奴隸一樣辛苦了二十幾年,威爾斯在維基百科只是兼職,且一年內就非常成功;狄德羅傾注一生的心力,讓他精疲力竭,威爾斯的人生卻因維基百科大幅提升;狄德羅被當局迫害,威爾斯則是大受歡迎,二○○六年更被《時代雜誌》列為全球百大影響人物。

我們該怎麼解釋這些差異呢?若說威爾斯比狄德羅聰明或用心、或更擅於溝通,恐怕很值得懷疑。應該說威爾斯很幸運活在這個時代,可以輕易達成大規模的合作,獲致的成就又是如此傑出。拜科技進步之賜,現在合作與通訊的成本大幅降低,卻可以維持很高的品質。此外,知識受到的政治干預減少很多。一般人將個人所知貢獻給任何樞紐都變得容易許多,其他人也可輕鬆與之連結。

隨著歷史向前開展,全球的人口、合作性樞紐的數量與種類、樞紐所能達到的成果,將地球上幾乎所有人串連在一起的弱連結數量都繼續累增。連結的困難度大幅降低,所要付出的成本也以同樣的速度減少。比較過去與現在人類合作的性質,差異是相對表面的;背後有很深的延續性,成果也愈來愈可觀。

一切聽起來似乎都很樂觀。前面提過,樞紐是人類合作與進步的基礎。近年來,樞紐的數量、種類與成果增加的幅度都很驚人。但請聽聽馬丁.路德.金恩(Martin Luther King)博士怎麼說:「人類的一切進步都是不穩固的,解決了一項問題之後,接著必然將面對下一個問題。」

毋庸置疑,樞紐與目前的榮景也是如此。

相關書摘 ►《人脈變現》:保羅與列寧為耶穌與馬克思失敗的觀念注入新的生命,形成樞紐

書籍介紹

本文摘錄自《人脈變現:建立共好網絡,讓別人看見你,也讓機會找上你》,八旗文化出版

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作者:理查.柯克(Richard Koch)、葛雷格.洛克伍德(Greg Lockwood)
譯者:張美惠

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《人脈變現》將教你,如何開始經營人脈?如何避免浪費時間與精神?

本書作者理查.柯克是暢銷書《80/20法則》的作者,也是一位成功的創業家,擔任歐美各大企業策略顧問二十餘年。他與另一位共同作者葛雷格.洛克伍德,本來是同產業的競爭對手,互不聲通消息,後來透過一連串的網絡串連,讓他們認識,也使他們的事業蒸蒸日上,規模比其他競爭者大上二、三十倍。讓他們湊在一起、彼此都獲得好處的關鍵,就是「人脈網絡」;而使人脈網絡產生最大效果的重點,就是「弱連結」與「超級連結者」。

構成人脈網絡的三元素

  • 強連結(Strong links):同溫層,親密的家人與朋友關係。
  • 弱連結(Weak links):點頭之交,不太熟悉的相識者。
  • 樞紐(Hubs):個人所參與的或大或小的團體或組織。

本書指出,弱連結將帶來寶貴的知識、機會與創新。一般人最倚賴的強連結,反而會造成你往前邁進的阻礙。職場與商場的網絡,往往是由每個樞紐中的超級連結者掌握,對市場結構、策略與產業政策具有深遠影響與意義,這些人或企業雖然只是極少數,卻能創造出不成比例的巨大連結,要想業績、技能顯著成長,必須找到這些「超級連結者」,或將自己打造成「超級連結者」,建立共好網絡,創造共贏。

本書特色

  1. 解答人脈關鍵,教你不刻意建立人脈卻能建立關係的方法
  2. 建立正確心態,讓人際網絡為你自動創造價值
  3. 從整合人脈出發,成為創新的異花授粉者
  4. 分析網絡特性,打造最具競爭優勢的商業型態
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Photo Credit: 八旗文化出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九