《貝佐斯寫給股東的信》:NASA早年兩起事件,闡釋了貝佐斯為何鼓勵「成功的失敗」

《貝佐斯寫給股東的信》:NASA早年兩起事件,闡釋了貝佐斯為何鼓勵「成功的失敗」
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我們想讓你知道的是

貝佐斯很早就領悟,除非你冒險,投資於風險,刻意創造「失敗」的機會,否則,你的成長或夢想將會不夠大。不幸的是,多數人(以及企業)把失敗視為應該竭力避免的東西。但是,若你不願意冒失敗的風險,你將永遠無法像亞馬遜那樣地成長。

文:史帝夫.安德森(Steve Anderson)、凱倫.安德森(Karen Anderson)

法則1:鼓勵「成功的失敗」

我在亞馬遜有過數十億美元的失敗,真的是數十億美元。你們也許還記得Pets.com或Kosmo.com吧。那就像在沒打麻醉藥之下做根管治療,痛死了。那些失敗不好玩,但不要緊。

——貝佐斯於二○一四年《商業內幕》(Business Insider)舉行的「點燃」研討會(Ignition Conference)

貝佐斯為何說揮霍掉數十億美元並不要緊呢?

要回答這個疑問,其實應該思考,他首先是如何賺到那數十億美元的?

貝佐斯很早就領悟,除非你冒險,投資於風險,刻意創造「失敗」的機會,否則,你的成長或夢想將會不夠大。不幸的是,多數人(以及企業)把失敗視為應該竭力避免的東西。但是,若你不願意冒失敗的風險,你將永遠無法像亞馬遜那樣地成長。

若失敗未必是壞事,那麼,如何把失敗變成「成功」呢?簡單地說,「成功的失敗」端視你從失敗中學到什麼,如何應用你學到的東西。

風險與太空探索

我相信,貝佐斯打從孩提時代愛上外太空時,就已經在思考風險這東西了。乍看之下,這似乎和亞馬遜的成長無關,但我們從這裡可以看出貝佐斯是怎樣的一個人,以及他的思維背後的邏輯。

貝佐斯出生於一九六四年,當時是美國進行太空探索的開端。高中畢業典禮代表畢業生致詞時,他談到太空之旅與探索。他對航太的著迷,遠至我所能追溯的最早年。

在貝佐斯童年時期,美國國家航空暨太空總署(NASA)阿波羅計畫(Project Apollo)發生的兩件事,可資闡釋失敗的概念及「成功的失敗」。事實上,比起我所能找到的其他任何實例,從這兩件事學到的啟示,更能說明貝佐斯的風險思維。因此,讓我們重回太空總署的早年。

太空總署在一九六○年代初期推出水星計畫(Project Mercury)、雙子星計畫(Project Gemini)及阿波羅計畫,最終目標是把人類送上月球,再把他們安全地帶回來。但是,阿波羅一號的首次嘗試是一次令人心碎的悲劇。

一九六七年一月二十七日,在佛羅里達州卡納維拉角(Cape Canaveral)進行發射前測試時,艙內爆出火花,引燃大火,火勢迅速蔓延整個指揮艙,導致三名太空人——指揮官維吉爾.格里森(Virgil “Gus” Grissom)、高級駕駛員愛德華.懷特(Edward White),以及駕駛員羅傑.查菲(Roger Chaffee)喪命。

火災事件後,太空總署立即組成事故調查委員會,調查與研判事故原因。最終判斷是艙內某處電線產生的火花引起的,因為易燃的尼龍材料及艙內高壓純氧環境,導致火勢迅速蔓延。此外,由於艙內壓力較高,無法開啟艙門蓋,使得營救太空人的行動受阻。這次的發射前測試,火箭並未注入燃料,因此不被視為具有危險性,緊急狀況處理的準備措施不周,也導致營救不及。後來的判斷是,三名太空人因為指揮艙內充滿毒氣、濃煙與火,窒息而死。

這起悲劇震驚全球,縱使太空總署和所有太空人都很清楚嘗試一件從未做過的事時可能發生的危險,仍然存在未知的「萬一」,而代價似乎相當高,許多人懷疑這登月探索是否將就此結束。

阿波羅一號災難撼動太空總署核心。紀錄片《任務控管:阿波羅號的無名英雄》(Mission Control: The Unsung Heroes of Apollo)詳述這場可怕的悲劇,克里斯.克拉夫(Chris Kraft)是太空總署飛行任務總監,尤金.克蘭茲(Eugene Kranz)是飛行總監。悲劇發生後的星期一早上,克蘭茲召開飛行控管中心團隊會議,公務員、飛航控管員、太空船承包商等都與會,所有人對此次火災事故惶惶不安,仍然在尋找原因。

會議首先報告這起事故的已知事實,接著說明新成立的調查委員會,以及由蘭利研究中心(Langley Research Center)主任弗洛伊德.湯普森(Floyd Thompson)領導的調查小組。接下來,克蘭茲說,他的感覺已經從震驚轉變為震怒——憤怒飛行控管中心對不起全體機員。

他首先說,他們全都必須為全體機員的喪命負責,他們沒有做好分內的工作。接著,他說的一番話,如今被稱為「克蘭茲警言」(The Kranz Dictum):

太空飛行絕不容許粗心大意、無能、疏忽,在某處,不知何故,我們搞砸了,可能是設計環節、或建造環節、或測試環節,不論是哪個環節,我們原本應該發現問題的。

我們太急切於追求進度,我們只顧忙於我們每天在工作中看到的種種問題,計畫中的每個部分都出了問題,我們本身也是。模擬器有問題;任務控管幾乎在每個部分都進度落後;飛行及測試程序天天改變,我們做的事,沒一件安上截止期限。面對種種狀況,我們當中沒有一個人站出來說:「該死的,停下來!」

我不知道湯普森的調查委員會將找到什麼原因,但我知道我發現的,我們本身就是原因!我們根本沒做好準備!我們沒做好我們的工作。

我們在擲骰子,冀望到了發射日,一切都會完美結合起來,但我們心裡知道,這得奇蹟出現,才可能發生。我們逼促進度,心存僥倖地希望在我們出錯之前,成功發射。

從今天開始,飛行控管中心將以兩個詞聞名:嚴格(tough)與稱職(competent)。嚴格,意味的是我們永遠為我們所做的事或未做的事當責,我們絕不再對我們的責任打折扣,每次走進飛行控管中心,我們知道自己代表什麼。稱職,意味的是我們絕不把任何事視為理所當然,永遠在我們的知識與技能上精益求精,任務控管中心將做到完美。

今天,這會議結束後,各位回到你們的辦公室要做的第一件事是,在你們的黑板上寫下「嚴格與稱職」,永遠別擦掉它。每天進入辦公室,這些字將提醒你格里森、懷特與查菲付出的代價,這些字是你進入任務控管中心的資格。

任務控管中心的內部通訊員艾德.芬戴爾(Ed Fendell)說:「我認為,這悲劇改變了我們、我們怎麼做事,以及我們如何推進太空飛行的整個態度。」

克里斯.克拉夫說:「在我以及許多其他人看來,若沒發生那場事故,我們永遠上不了月球。那場火災後的過渡期間救了我們,因為它使我們能夠退一步思考:『到底哪裡出了錯?我們必須如何矯正?』把太空總署全組織上上下下結合起來。若非發生這一切,我們永遠上不了月球。」

人類的一大步

那場火災後的二十個月期間,美國太空總署沒有進行任何載人的太空飛行。但因為從阿波羅一號悲劇中學到了很多,太空總署決心把太空飛行弄得更安全。

一九六八年十月,太空總署恢復太空飛行,阿波羅七號測試重新設計的指揮艙,成功環繞地球軌道;十二月,阿波羅八號成功載人環繞月球軌道。

一九六九年七月二十日,阿波羅十一號搭載的太空人尼爾.阿姆斯壯(Neil Armstrong)和巴茲.艾德林(Buzz Aldrin)成為史上首度踏上月球的人類。

「休士頓,我們有麻煩了……」

阿波羅計畫繼續向前推進,過程中繼續遭遇危險,不過,遇上險境時的反應已經顯著改變。

一九六九年十一月,阿波羅十二號成功登陸月球後,在太空總署,一切似乎已經回歸「平淡」。在美國大眾眼中,進入太空和登陸月球已不再像幾個月前那麼稀奇了。

一九七○年四月十三日,這一天是執行登月任務的阿波羅十三號在發射兩天後發生意外災難。執行此次阿波羅任務的太空人包括指揮官詹姆斯.洛威爾(James Lovell)、指揮艙駕駛員傑克.史威格(Jack Swigert),以及登月艙駕駛員弗瑞德.海斯(Fred Haise)。阿波羅十三號由一個通道連結兩具獨立的太空船組成—其一是名為「奧德賽號」(The Odyssey)的主太空艙(包含上端的指揮艙和下端的服務艙),其二是名為「寶瓶座」(The Aquarius)的登月艙。

在太空人執行一次例行性程序時,服務艙的二號氧氣罐爆炸,損毀為這三位太空人供應維生補給的服務艙。他們通知任務控管中心:「休士頓,我們有麻煩了」,這句話現在已經成為名言。

三位太空人這下陷入極大危險。任務控管中心決定放棄登月任務,新任務變成要設法讓這些太空人安全返回地球。

任務控管中心下令三位太空人離開指揮艙,進入狹小的登月艙,以節省電力及氧氣,等候太空總署在任務控管中心想出法子。基於先前經驗,以及從阿波羅一號悲劇學到的東西,他們想出了讓太空人安全返回的辦法。飛行總監尤金.克蘭茲(也是阿波羅一號悲劇發生時的飛行總監)指揮非常緊張且充滿風險的返航救援流程。

不消說,太空上的資源極有限,他們必須湊合著使用手邊有的東西,而且還得以不同於那些東西原用途的方式去使用。但太空總署仍然快速想出種種創意解決方案,這有很大程度歸功於從阿波羅一號悲劇中獲得的學習。

歷經三天的煎熬,以及太空總署、相關研製承包商與其他各方的不眠不休合作下,洛威爾、海斯與史威格在四月十七日安全返回地球。根據洛威爾的著作《迷航月球》(Lost Moon),當阿波羅十三號的指揮艙降落在南太平洋上,三位太空人看到外面有水沖打在他們的舷窗上,洛威爾平靜地宣布任務結束:「夥伴們,我們回到家了。」

不過,這個特別故事引起我注意的是:在朗.霍華(Ron Howard)執導的電影《阿波羅十三號》(Apollo 13)結尾,由湯姆.漢克斯(Tom Hanks)飾演的洛威爾步下營救的直升機,踏上美國海軍兩棲作戰軍艦硫磺島號(USS Iwo Jima)的甲板,此時,洛威爾以旁白陳述最後評論,他說,阿波羅十三號將成為太空總署最「成功的失敗」。他說:

我們的任務被稱為「成功的失敗」,因為我們安全返回,但未能登陸月球。後來查明,氧氣罐裡一條原本就受損而暴露於氧氣中的電路,在我們進行例行性攪動低溫氧氣罐時產生火花,導致爆炸,損毀奧德賽號。那是兩年前發生的一個小瑕疵,當時我都還未被選派為阿波羅十三號的指揮官……

至於我,阿波羅十三號上驚奇的七天是我最後一次上太空。我看到其他人在月球上行走,並且安全返回,全部都靠任務控管中心和我們在休士頓的總部。我有時抬頭遙望月亮,回憶我們漫長之旅的命運變化,想到那些竭力把我們三人帶回來的數千人。我遙望月亮,心想,我們何時將再回到那裡,誰將上到那裡呢?

書籍介紹

本文摘錄自《貝佐斯寫給股東的信:亞馬遜14條成長法則帶你事業、人生一起飛》,大塊文化出版
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作者:史帝夫.安德森(Steve Anderson)、凱倫.安德森(Karen Anderson)
譯者:李芳齡

看透亞馬遜橫跨21年的長期思維

貝佐斯:「做為企業家,意味著你要甘願很長一段時間被人誤解。」

做為一家1997年上市的公司,但直到2011至2012年左右股價才真正開始飛躍,達到今日的地位。這並非亞馬遜這幾年才找到轉虧為盈的祕訣,而是它一直默默努力耕耘,多年來都沒有動搖過或改變過,才獲致這樣的成就。

在亞馬遜這二十年的股東信中,每一封股東信的後面,都附上了1997年亞馬遜第一封股東信副本,透過這項行動反覆向眾人強調,他個人與亞馬遜始終在做的事情,和之前並無不同。

經營的道理與原則,看來也許都很簡單,但能長期堅持、徹底執行,則考驗了經理人的策略洞見與實際作為。

如果你真心相信正在做正確的事,就要做好被人長期誤解的準備。
聰明冒險,循序漸進,勇往直前,成功的果實就在那應許之地。

1994年,貝佐斯30歲,剛新婚一年,卻毅然決然辭掉華爾街的高薪工作,借錢投入創立一家當時聞所未聞的網路書店。1995年開站,上市前僅有少數人願意投資,金額也不高,2019年亞馬遜股價更一度來到每股1900美元,而1997年公開上市時不過18美元,它歷經2000年網路泡沫、07-08年金融海嘯,以及無數的風險,最後存活下來,成為事業版圖遍及電商、雲端運算、存儲服務、數位出版的亞馬遜帝國。

亞馬遜成為史上最快速達到營收1000億美元的公司,也是繼蘋果之後第二家達成1兆美元市值的上市公司。貝佐斯是如何辦到的?

成功祕訣其實顯而易見地就隱藏在他每年的致股東信中。

過去21年,貝佐斯年年親自寫致股東信,揭露他用來推動亞馬遜成長的法則及策略。本書作者史帝夫.安德森分析這些信件,濃縮箇中精華,總結出14條企業成長法則,揭露貝佐斯持續用來打造出亞馬遜如今巨大成功的重要啟示、心態、準則及步驟,這些是亞馬遜收入翻了1000倍的祕密。

冒險是亞馬遜開啟成長門徑的關鍵之鑰,但那些冒險都是刻意的、謀畫的、有策略的。透過不斷嘗試錯誤與失敗,又將之與成功串起關聯,建立成長循環的飛輪,然後加速企業成長,擴大規模,這一環扣一環的經營脈絡,建立在以顧客為念的根本上、在不變的事物上,貝佐斯認定是對的事,想方設法,不斷實驗、失敗、成長,步步推進,貫徹到底。

不論組織型態、規模大小、行業別等,任何企業主、領導人、執行長、員工和經理人,都可以應用這些法則,快速地讓自己的事業變得更有效率、更有生產力、更成功。

最重要的道理,往往是最簡單的道理,重點是你能不能抵禦一路上短期市場波動與誘惑,始終和貝佐斯一樣,堅定不移地不斷重複踐行,則成功在望。

本書特色

  • 濃縮21封貝佐斯致股東信精華,構建四階段成長循環,總結14條事業成長法則,揭開貝佐斯透過哪些教訓、心態和步驟,塑造出亞馬遜今日的偉大成就。
  • 不論組織型態、規模大小、行業別等,任何企業主、領導人、執行長、經理人和員工個人,都可以應用這些法則,快速地讓自己的事業變得更有效率、更有生產力、更成功。
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責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航