我的西進第一站是幫中國公司「出海」,然後決定回台灣

我的西進第一站是幫中國公司「出海」,然後決定回台灣
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我們想讓你知道的是

在台灣常會看到Google、Facebook、彭博等等的各種職場經驗分享,卻鮮少看過中國企業的員工在牆外的分享,作者有幸花了八個月的時間扎扎實實的體驗了一間中國公司的企業文化,以下是他的分享與解析。

帶著我在美國創業的精神,我上任之後了解到香港金融市場跟中國大陸市場的本質性差異,散戶交易比重的比例完全不同、做事情方式完全不同、金融結構的完全不同等等...於是我開始接觸外資券商、以及中資期貨企業。此外,我還開始要求公司在網路城牆外的廣告、公關、SEO等等提出支持,並且開始嘗試性接觸台灣券商,甚至帶領公司參加台灣金管會所舉辦的金融科技展會2019,無奈依然無力回天。

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三、總要馬先跑才給馬吃草

公司的大大小小財政都在財務長的把持之下,包括我的每天例行性的深圳往返香港都需要告知她、請假也需告知她、如果出差需要飛機交通須她本人批准、甚至聽聞杭州總部的一包A4紙都要她批准。

在這樣的情形下,推動集團出海簡直就是雪上加霜,因為出海並不是她的優先事項,出海就像創業一樣,需要先投資才能收割,然而公司卻堅持要先看到肥沃的訂單才願意投資,這樣的模式或許跟過去20年在中國大陸市場的守成策略有關,然而這不是出海該有的戰略。

拿香港證券市場為例,香港證券市場散戶人口相對少,代工一個證券App,勢必出價比中國大陸低很多。然而,香港證券市場的金融法規與App後台清算公司對接,完全與中國大陸不同,這樣的情況造成投入的成本又多,於是這造成了公司提的報價只能為中資企業製作App,並且產品在地化程度也不足,產品與價格雙雙不具競爭力之下,並且中國大陸市場的知名度在新的市場也用處不大,最後,只能眼睜睜看著競爭對手攻城掠地而無可奈何。

四、公司從上到下都毫無國際化程度、出海優先級別過低

更大的問題是,公司內部從營運長到小組組長到組內的任何一個員工,都不具任何國際化程度,更沒有兩岸敏感度。

舉例來說:他們無法理解全球的交易所都是跑來跪求同花順購買,為什麼台灣證券交易所就是不賣台股數據顯示權;公司的公關媒體小組只負責微信公眾號等其他大陸社群媒體的發文,他們不會翻牆更不要說去了解海外網路的運作方式;我曾經帶著一個售前(指負責對用戶需求提出解決方案的技術職外)去香港找大老闆談生意,老闆是紐約人,售前工程師卻完全講不出一句英文,只能當啞巴說thank you。

Cropped shot of lawyer holding papers and client reading contract in office — Photo by AndrewLozovyi
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更麻煩的問題是心態,抱持著中國市場的優越龍頭血脈與天朝思想,沒有人願意低聲下氣去學習別的市場,在許多中國大陸人眼中,馬來西亞全國等於一個深圳市的GDP。加上這樣的組織治理結構(Governance Structure),大家都是在自己崗位上做好自己的事情,並沒有PMO(Project Managment Office)去整合各方資源,唯一接近PMO的組織,就是總管理部。

當一個海外開發專案裡面遇到問題,類似的問題上報到負責開發的小組,海外市場的專案勢必更複雜而且回報率更低,在資源有限的情況下只能被擱置,然後拿上一個永遠排不上的號碼牌。從人事方面,對公司來說,我就是本勞,對待我像本勞,無論語言、待遇、管理方式,唯一把我當外勞的就是杭州總部人事,發現我的公積金(勞保)無法像「一般人」一起入保的時候。

以上總總問題,確立了同花順在現階段不具備出海拓展的能力,這也使得藍人的台北區總經理願景確定破滅,因此,更加確定今年底全面撤離中國大陸的職場,重新在台北出發,航向世界。然而離開同花順的過程卻也不是那麼順利,但是這又是另一個故事了,有機會再讓藍人來跟大家分享。

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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航