組織想更有創造力,千萬別「追求完美」

組織想更有創造力,千萬別「追求完美」
Photo Credit: Surian Soosay @Flickr CC BY ND 2.0
我們想讓你知道的是

為什麼老闆嘴裡渴望創新,卻又總是走回保守老路?一起突破思考盲點,開啟你的洞察力!

唸給你聽
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作者:蓋瑞‧克萊恩(Gary Klein),宏觀認知科學公司(MacroCognition LLC)的資深科學家、認知心理學家,也是敏銳的觀察家,擅長觀察人們做決定的方式。

(編按)

為什麼有些人就是能理解別人無法理解的事情?從而看出契機或危機,進而揭發一個騙局,或改變歷史,或讓個人生涯邁向成功?原因在於,洞察力。一起跟隨作者的腳步,破除常見的思考盲點,檢視自己思考的方式,培養出尋找洞見的心智習慣,開啟你的洞見之路吧!

為什麼許多組織嚮往創造力,卻又壓制員工的洞察力?

組織不是故意要壓制員工的洞見,卻會用根深柢固而看不見的方式這麼做。

組織會壓抑洞見是因為那些深鎖在其DNA之中的力量:他們重視可預測性、害怕意外、渴望完美、避免失誤。意外和失望可能打亂計畫和順暢的運作。為積極降低不確定性、把錯誤減到最低,組織落入了可預期性的圈套和完美的陷阱。

想像你被委以管理一個相當重要且複雜的專案。你想要得到專案團隊最好的貢獻,你希望團隊成員獲取能讓專案非常成功的洞見。你這麼告訴他們,而你自己也這麼相信。你已經讀過創新和腦力激盪的書籍。你開懷暢飲了創造力,你等不及要將那些鼓舞人心的構想付諸實行。

什麼樣的動機阻撓洞見?

但你也想確定計畫會及時且在預算內完成,你無法容忍計畫的中間有「然後奇蹟發生」的步驟。因此,你審慎規劃能從頭到尾順利引領你們前進的步驟。你向自己保證,你並不是將專案關進一個計畫;而是你必須擬訂一個計畫來給自己一些指導方針,一些可供創新的平台,另外,你的專案不會獲得同意,除非你能將計畫輸入一個能追蹤所有新作業進度的電腦管理系統。

動機 1─管理方便,你高度重視可預期性

你設定了一個時間表,標出每一個步驟的起訖時間。你計算過預計分配給每一個步驟的資源—要花的錢,以及/或者需要的時間。你列出每一步驟的負責人。現在你放下心中大石,你的計畫應該能帶領你和團隊邁向成功。就算計畫生變,你也能迅速查出亂源,重新分配資源,讓進度不致落後。請注意:身為專案經理,你的時間大多花在監控和小幅修正計畫。

你沒有在想洞見的事。

一名團隊成員走進你的辦公室,說:「我一直在想,我們可不可以調動一些人員?我們團隊真的需要另一支團隊成員的一些技術。我們可以用電話跟他們聯繫。「很有意思的想法,」你告訴他:「我會考慮的。」但你的思緒已幾乎被你必須回覆的三通電話,和你必須提出的簡報給占滿。何況,重新安排人員不是芝麻小事。對方的主管會生氣,員工本身也會擔心為什麼會被塞到不同的單位。你對這次干擾感到惱怒,但你平靜下來,告訴自己你的訪客雖然立意良善,卻欠缺經驗,沒料到他的建議可能引發的問題。

另一位隊員的構想更好。她對於如何調整專案計畫、合併數項作業及製造顧客可能覺得更實用的產品,有卓越的洞見。這一次你照她的意見辦理。你把她的建議帶給你的頂頭上司,他露出既憐憫又輕蔑的表情。他很有耐心地提醒你—說得慢條斯理,彷彿在跟智能障礙人士說話—合約明載,須符合專案作業,進度款是按照完成每一階段的時間支付。如果你更動計畫,自動付款就會暫時中止,直到你的新計畫獲得同意為止,這個過程可能會拖好幾個月。

於是你知道,關於作業和目標的洞見會損害你和主管的關係,會降低你的可信度。你走出他的辦公室,痛斥自己愚不可及,發誓以後絕對不再犯同樣的錯誤,不要冒失地拿比較聰明的主意去找他。

你的主管開始把你視為必須仔細看管的人,不再是可以依靠的心腹。你必須做些什麼來恢復名譽。

你怎麼了?先前你相信自己想要鼓勵洞見,現在你對它們抱持懷疑。原來,你跟多數經理人沒兩樣,高度重視可預測性。如果你可以準確預測作業的流程、資源和時間,工作便容易得多。如果你可以準確判斷邁向正式計畫目標的進度,工作便順手得多。你已經落入可預期性的圈套;你深陷可預期性的誘惑,把它看得太重要。

洞見和可預期相反。洞見是來搗亂的。它們來得毫無預警,化為意想不到的形式,開啟超乎想像的機會。洞見會阻礙進度評量是因為他們重新塑造任務,甚至修改目標。它挾帶風險—沒注意到的複雜和可能帶來麻煩的難處。所以洞見會讓你工作得更辛苦。你打算做額外的工作嗎?一旦案子開始進行,你已經有夠多事情要思考和追蹤了;你的腦袋沒有空間預留給團隊成員捎來那些洞見的所有弦外之音。

人們為什麼厭惡創造力?

為了更妥善地管理計畫和人員,我們想要提升可預期性。這對所有經理人和所有組織而言,是自然不過的壓力。二○一二年,珍妮佛‧穆勒(Jennifer Mueller)、席慕兒‧梅瓦尼(ShimulMelwani)和傑克‧岡加洛(Jack Goncalo)發表一份研究,主題是人們為什麼會厭惡創造力,就算自稱想得到有創意的構想。

研究人員發現,如果某個構想是新的,人們會自動假設它不切實際、不可靠、不可能正確無誤。新構想會讓人聯想到失敗。穆勒、梅瓦尼和岡加洛運用內隱連結測驗(Implicit Association Test)取得受測者對創造力不自覺的態度。受測者必須分別一組事物的好壞,那些事物不是有創意,就是務實的;反應時間顯示他們較難以分類有創意的事物。

研究發現,在受測者心中,創造力常與不確定連在一塊兒。當人們有意降低不確定時,便會給有創造力的構想較低的評價。現在,我們知道你為什麼會懷疑下屬帶給你的新奇構想和洞見了。那源於你對不確定和不可預期的反感。

希望這能給你安慰—梅瓦尼等人的研究顯示,你並不孤單。高階主管或許相信自己想要洞見和創新,但比較樂於接受的是符合現有實務、能維持可預期性的新構想。商業組織會以懷疑的眼光看待擾亂性的洞見和創新。不妨回想各界一開始對於電話、Google 搜尋引擎、VisiCalc、全錄(Xerox)914影印機,以及全錄放棄自行研發個人電腦一事的強烈反彈。

這些創新後來皆大獲成功,但企業最早都對這些技術抱持懷疑,不願採納。要做好經理人的工作,你不能仰賴洞見。你不能將洞見排入進度表。跟所有專案經理人一樣,你試著鑑定出所有工作事項,排定開始和結束的時間,並明定標準來判斷工作事項是否完成、整個專案或計畫是否已達成目標。這般系統化的做法並不仰賴任何洞見。當你的下屬了解工作事項、擁有評量每一事項的標準,並且能提防異常時,你的工作會比較簡單。

動機2─組織不愛犯錯,追求完美

我給「完美」的定義是沒有錯誤。組織通常會被減少錯誤所吸引:希望錯誤容易鑑定,容易測量,容易管理。追求完美,追求無錯誤的績效,可被想像成「抵抗失誤的戰爭」。它與追求可預期性大同小異。要運作一個需要管理人員和計畫的組織,這兩者不可或缺。在秩序井然、目標與標準明確、狀況穩定的情境裡,追求完美是合理的。但如果我們面對複雜、混亂的狀況,標準時時在變,追求完美就沒道理了。

二○一二年八月,我在修訂這一章時,偶然看到倫敦奧運的錄影片段。看著嘉比‧道格拉斯(Gabby Douglas)拿下女子體操全能金牌,我被評分原則嚇到了。裁判似乎是依照一套固定動作的難度設定分數上限,然後,他們的工作就是挑錯—找出不完美。噢,那個俄羅斯女孩摔下平衡木,那會害她被扣整整一分。跳馬賽場,嘉比於落地時踉蹌了一下,那會扣分。幾乎沒有針對藝術性和豐富性的評論。這種計分法能讓評判比較簡單、比較客觀。那似乎已經改變了這種運動,使之較容易管理。這是以客觀評量標準定義績效、貶低其他標準的例子。最後我們只留下這個印象:金牌的表現就是犯最少的錯誤,以及在落地時綻放最燦爛的笑容。

組織有很多不喜歡犯錯的理由:錯誤可能引發嚴重的安全風險,會破壞協調,會造成浪費,會降低計畫成功的機會,會侵蝕文化,進而可能導致訴訟和負面宣傳。擔任經理人的你,發現自己花了最多時間在標出和修正錯誤上。你一而再、再而三地查核,看員工是否達成績效標準。如果發現哪裡不對勁,你會馬上採取因應措施,讓一切重回正軌。透過減少錯誤來管理,遠比試圖增進洞見簡單且不易受挫。你知道怎麼察覺錯誤。除了在牆上張貼鼓舞士氣的海報,你不知道如何鼓勵洞見。

減少錯誤看似相當直截了當。你列出執行任務所需的步驟,或為每一步定義標準,然後查核員工是否按部就班、依循標準。你提防異常狀況,好及時讓員工恢復順從。這就像注意體操選手的搖晃顛簸。

完美也可以代表你的計畫完全照擬訂的進行—按照設計做完一套體操固定動作。你可以相信那個目標,它會讓你升官加薪。

然而,洞見可能帶領我們超越完美。那可以為我們展現改善原訂計畫的方式。如果我們能夠以發現做為發展基礎,為什麼要把自己鎖進最早的目標?讀到這裡,身為資深經理人的你一定知道答案:因為超越完美沒有什麼報酬,無法實現目標卻有一大堆負作用,最好還是安於完美。若是如此,你已經落入完美的陷阱。你被減少犯錯和達成原訂目標的心願困住了。這個願望遠比想要製造好產品、交出好成績來得強烈。你把你的職責定義為不要犯錯。

超越完美的觀念會讓一些人覺得奇怪,因為他們已經習慣有明確目標的計畫。一旦我們進入複雜環境、處理沒有正確解答的棘手問題,我們就必須一邊追求目標,一邊發現目標。完美的觀念在這種環境起不了作用,因為我們不想拘泥於最初的視野。我們想要視野比原來更好的洞見,我們不想為完美所困。

績效提升=錯誤和不確定+洞見

我們走了一圈,現在又回到當初促使我探索洞見的績效方程式(見上圖)。方程式顯示,要提升績效,我們必須做兩件事。向下的箭頭是我們想要減少的—錯誤和不確定。我原先的版本只提到減少犯錯,但組織也擔心可預期性,所以我加上不確定。向上的箭頭是我們想增加的—洞見。要提升績效,我們需要減少錯誤和不確定,也需要增加洞見。

不幸的是,這兩個箭頭常彼此衝突。我們所採取減少犯錯和不確定的行動,可能會妨礙洞見形成。因此,組織面臨平衡的問題:他們往往失去平衡,過分強調向下的箭頭;他們比較在乎減少錯誤和不確定,勝於發現。他們落入可預期性的圈套,和完美的陷阱。

書籍介紹

《為什麼他能看到你沒看到的?洞察的藝術》,寶鼎出版
作者:蓋瑞‧克萊恩(Gary Klein)

為什麼有些人就是能理解別人無法理解的事情?從而看出契機或危機,進而揭發一個騙局,或改變歷史,或讓個人生涯邁向成功?原因在於,洞察力。

本書作者蓋瑞‧克萊恩博士是認知心理學家,也是敏銳的觀察家,擅長觀察人們做決定的方式。他從一百二十個案例中,歸納整理出五種不同洞見獲取策略:連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。

Photo Credit: Surian Soosay CC by 2.0

責任編輯:鄒琪
核稿編輯:楊士範

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