把人當機器管理、不在乎員工感受,亞馬遜「血汗文化」從何而來?

把人當機器管理、不在乎員工感受,亞馬遜「血汗文化」從何而來?
Photo Credit: Reuters/達志影像
我們想讓你知道的是

世界上只有對亞馬遜抱怨的員工,沒有對亞馬遜抱怨的消費者。我憎惡這家公司近乎沒有人性的管理文化,可是身為消費者,亞馬遜的確有不可抗拒的魅力,這種魅力已經大到足以讓社會大眾願意忽視他們對員工的不人道。

文:鱸魚(異類矽谷)

2018年7月19日,亞馬遜CEO貝佐斯(Jeff Bezos)以美金一千五百億的身價榮登世界首富。不僅如此,他還是人類有史以來最富有的人。緊接著,8月27號亞馬遜市值曾經瞬間突破一兆美元,成為蘋果之後第二個晉身「兆」字輩的公司。

如果企業的極度成功靠的是對市場極度的彪悍,可想而知他們對內部員工的要求也是極度的無情──天下不會有外剛內柔的企業文化。

在矽谷工作久了人來人往,跟來自各個知名企業的人都共事過,包括亞馬遜跳槽過來的工程師,所以對這些公司內部的第一手內幕也略知一二。在亞馬遜工作未必是你想像中的人生勝利組,不過這些要留到以後再談。今天要談的是他們之前被揭露的兩項專利。

過去幾年一再在媒體上讀到亞馬遜內部血汗的新聞──從出貨中心的操作員,到送貨的卡車司機,甚至到辦公大樓內高薪的工程師⋯⋯竟然無一倖免。這個企業內部的血汗跟它外部的成就互相輝映著。如果把過去這幾年亞馬遜被主流媒體揭露的各種血汗新聞匯集起來,哪怕是蜻蜓點水似地帶過都可以寫好幾篇文章。

不過今天在這裡,我只要從亞馬遜被媒體揭露的兩項專利切入,來應證這家公司內部的血汗文化。

兩項血汗專利

讓我們先以亞馬遜一些驚人的統計數據開始,讓大家了解一下這家公司的規模與效率。

亞馬遜最驚人的規模不是在電商平台或雲端服務,而是在物流管理。他們在全球一共有150間以上出貨中心和六十多萬名員工。2017年亞馬遜物流一共處理了50億件包裹。2018年7月亞馬遜 Prime Day特賣日當天,平均每一秒鐘就要處理168件包裹。在終端客戶的螢幕上,電腦下單速度每慢0.1秒,亞馬遜一年就會損失近三億美元的收入。全美國50%以上的線上購物都被亞馬遜一家獨吞。

有了上面這些基本資訊,你應該不難了解為什麼這家公司完全是以績效掛帥。追求績效在亞馬遜已經變成一種膜拜式的信仰。其他一切都可以犧牲,包括人道。

鐵籠中的操作員──人將成為機器的一部份

操作員在一個直立而行動受限制的鐵籠裡面配合著機器運作。這個發明是讓人變成機器的一部分。(節錄自西雅圖時報)

2018年9月7號那天《西雅圖時報》報導亞馬遜申請的工作鐵籠正式得到專利局認可,而揭露了亞馬遜另一個血汗里程碑,並引發輿論的撻伐。

不過在當天亞馬遜立刻就對外宣布,這純粹只是一項紙上談兵的研究。他們不會把這項專利付諸實行。

要了解這個專利的背景與角色,首先我們要先了解亞馬遜出貨中心運作的流程。

一個商品從貨架到包裝好上卡車,一共有三個階段。第一個階段是找貨和取貨,第二個階段是掃描和包裝,第三個階段是出貨上卡車。取貨的階段最花費時間。亞馬遜巨大的出貨中心平均占地23英畝 (大約三萬五千坪),貨架與工作枱距離可能超過一百公尺。在還沒有自動化的出貨中心,取貨員平均每天來回要走十幾公里。一項商品從下單到出貨,平均要花60-75分鐘。這其中絕大部分時間都花在第一階段。

在已經自動化的出貨中心,找貨是由機器人取代。這些機器人其實只是全自動化高速運轉的載重轉盤。機器人只知道商品的位置,但無法辨認商品,因為很多商品,比方像衣服鞋子及日用品,歸類非常困難,而且沒有固定的形狀,必須要靠人來辨識撿選。所以取貨仍舊是靠人工。

取貨的部分是由機器人把大約一人寬七尺高的貨架,整個搬到取貨員面前,由人工撿選,機器人再把貨架送回原位。在已經自動化的出貨中心,一項商品從下單到出貨,只要花25分鐘。有機器人的出貨中心,一年可以節省兩千萬美金的營運成本。如果推廣到150個出貨中心,亞馬遜一年的營運成本就可以減少30億。這對任何企業來講都是極大的誘惑。

可是亞馬遜對這個25分鐘也許還是不滿意。因為整個貨架拿過來再送回去就為了一項商品,效率上不夠節約。他們要把它壓縮到更短,最好的方法就是讓機器人直接篩選。

下面這段短片可以讓你知道亞馬遜的機器人在出貨中心是如何運作的。

改變了人與機器的主從關係

亞馬遜並沒有說明鐵籠設計的實際用途。不過從專利的圖解我可以合理猜測得出來,他們是打算把取貨員關在機器轉盤上的鐵籠裡,跟著機器人移動。在抵達貨架之後,由籠中的操作員利用機械手臂撿取需要的貨品。這樣就不需要把整個貨架搬到一百公尺以外的工作枱撿選,完了再把貨架送回去歸位。這種人機合一的鐵籠設計,不需移動貨架而且可以一次拿多樣商品。

這種設計營造的工作關係是由人來補強機器的不足。可是如果我們停下來思考一下,也許會覺得毛骨悚然。因為人已經變成機器的一部分,而且改變了主從的關係。我們好像不再控制機器,而是被機器控制。我們的角色淪為只是幫助機器,做它所不能做的事。

我們是不是該為了績效而拋棄人性 ?

坦白講,如果這項專利是把人放在一個玻璃控制室內,而不是鐵籠內,亞馬遜所遭受的批評也許不會這麼嚴厲。無論亞馬遜在設計曝光之後,用千百個理由來自圓其說,都很難讓人信服。他們的理由是出貨中心到處都是機械手臂,把人放在鐵籠裡是為了操作員的安全。

問題是為什麼要用鐵籠?鐵籠難道沒有羞辱的意義嗎?這問題媒體沒有質問,亞馬遜也沒有解釋。我相信這麼做是因為鐵籠成本最低。他們的本意並沒有要羞辱任何人,只是亞馬遜可以為了成本而不在乎員工的感受。這就是他們的文化。

新聞媒體《晨間早報》(Morning Call)曾經揭露亞馬遜賓州出貨中心,在攝氏40度的炎夏寧可僱用救護車在場外待命,也不願意安裝冷氣,因為這樣比較划算。如果員工中暑,就由救護站人員先行處理,恢復後就得回去繼續工作。情況嚴重的就抬上救護車送到醫院。這是幾年前另一個為了成本而不在乎人性的例子。

所以我合理地相信,這種成本決定一切的文化也左右了上面的鐵籠設計。

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Photo Credit: Reuters / 達志影像
追蹤員工一舉一動的手環

試想,你的上司可以透過手環,知道你一天抓過幾次癢,手離開過工作枱多久,以及一天上過幾次廁所、每次上多久。(摘錄自西雅圖時報)

2018年稍早,《西雅圖時報》揭露過亞馬遜引起極度爭議的另一項專利──那就是可以追蹤員工手臂位置,以及移動頻率的手環。如果手該動而沒有動,或移動速度不夠快而跟不上工作進度,手環就會自動發出震動的警訊。這使我想起在研究動物行為的實驗科學上,科學家們用發出微量電擊的頸環來控制動物的行為。

監控員工效率作為未來考績的參考是一回事,可是直接用手環振動來警告又是另一回事。如果監工在每天下班的時候用報表顯示給員工,告訴他們今天落後多少──即使同樣是用手環追蹤,這項專利的爭議性也許也不會這麼高。同樣地,這背後的意義是為了效率,我們可以用機器來管理人,警告人⋯⋯是不是將來也會用來懲罰人?人與機器的界線到底在哪理 ?

當然手環也可以追蹤你所有的一舉一動,包括手臂有多少時間不是用在工作上,你去了哪些地方,上了幾次廁所,每次花多少時間。這個手環還嚴重暴露了個人隱私問題。只有機器人不需要隱私,也不會在乎羞辱。這項設計無疑是把員工當作機器人來管理。

想得更恐怖一點,如果哪天這兩項專利同時用在同一個人身上⋯⋯

完全不在乎「人」的感受

《西雅圖時報》訪問了亞馬遜在英國物流中心的幾位員工。在英國類似的裝置已經早先開始使用。員工的回答是他們早就覺得自己已經是機器人了,不同的是他們只是個有血肉的版本。如果你的手放在不該放的地方,隨身的裝置都會發出警告。公司規定每一位包裝員,一個小時必須處理一定數量的包裹。如果落後,裝置也會發出警告──包括上廁所耽擱太久。有員工抱怨上廁所次數太多,或時間過久都會被扣分處罰。扣分點數集滿到六點就會被開除。

這種裝置只是把人當作機器人來管理使用。就像一位匿名的員工所說的「員工對他們來說就是機器人。在科技還沒有辦法完全取代人之前,他們卻已經全面化把人當作機器來管理。」在亞馬遜,人與機器的界線似乎越來越模糊。

而亞馬遜持續挾持著兩億極度滿意的客戶,繼續狂熱追求績效。

我必須承認亞馬遜是極為成功的企業,而且我也是它的白金會員(Prime member)。我們家每星期最少有三到四個包裹是來自亞馬遜。而我只是全球一億分之一的白金會員。我憎惡這家公司近乎沒有人性的管理文化,可是身為消費者,亞馬遜的確有不可抗拒的魅力,這種魅力已經大到足以讓社會大眾願意忽視他們對員工的不人道。

每次看到媒體披露這些血汗內幕,大家在一陣震驚之後,也許隔天又回到網上繼續購物,沒有人想到要去抵制。如果血汗工廠出現在中國,美國人馬上走上街頭呼籲大家抵制血汗產品。我不知道這算不算是雙重標準,不過這也是亞馬遜最成功的地方。他們的顧客絕對至上原則,早就把全球兩億多客戶的心收買得服服貼貼。世界上只有對亞馬遜抱怨的員工,沒有對亞馬遜抱怨的消費者──這是他們背後靠著撐腰的武器。

另外亞馬遜的出貨中心都是蓋在美國中西部比較落後的鄉下。那些地方本來就沒有足夠的經濟規模或工作機會。這些員工在失業與不人道的管理文化之間,除了忍氣吞聲似乎沒有其他的選擇,這也給外界落了個願打願挨的口實。所以這樣的文化就沒有阻攔地持續下去。

有了兩億客戶撐腰,有了為績效作藉口,對於幾十萬員工血汗管理的批評,亞馬遜一路走來都只是見招拆招。這是文化問題而不是技術問題,所以看來短期內也不會有太大的改變。

讓數據左右人性 ?

企業追求利潤與績效是天經地義的事,只是這個代價的底線到底在哪裡?企業的一切都以數據衡量──從盈收到效率到產能⋯⋯無一倖免。只是不要忘記,人性不能,也永遠不應該放在天秤的另一端衡量。

延伸閱讀

本文經方格子 vocus異類矽谷授權刊登,原文發表於此(原文刊於2018.09)

責任編輯:游家權
核稿編輯:翁世航