許多傳統企業強推數位化,卻不知真正的「瓶頸」是那些高階主管

許多傳統企業強推數位化,卻不知真正的「瓶頸」是那些高階主管
Photo Credit: Corbis / 達志影像
我們想讓你知道的是

菁英都是在做各部門的最佳化,但整合起來卻不是公司的最佳化,原因在於部門各自制衡——因為瓶頸都是出現在瓶子的最上面,高階主管通常都是瓶頸——唯有拉高到全公司的高度,才能做最佳化。

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文:Color Yen

每年的流通經營者高峰論壇一向以「同行不是冤家,異業可以為師」為主軸,今年的亮點就是全聯執行長謝健南主講的「連鎖通路優勢再進化,零售通路邁向實體電商創新策略」。認識的不少人是為了這場演講而來,因為:實務不論成敗,都是最好的課本。

謝健南在會中分享了一個有趣的案例:全聯內部曾和Amazon進行分析比較,全聯全台賣場空間為20多萬坪,Amazon倉儲為384萬坪,以空間比來說大約是1比20;而全聯年度業績為40億美金,Amazon年度業績則為800多億美金,比例也是趨近於1比20。同樣是空間,但全聯是用賣場空間做生意,而Amazon是用倉儲空間做生意。兩者的商業模式完全不同。

了解自身優勢,洞察顧客需求

謝健南粗估:Amazon最後一哩從接單到倉儲、撿貨、物流配送的成本約為18%,表示若毛利低於18%的商品是毫無利潤可言的,但Amazon賺的是廣告費、倉儲費和會員費,甚至AWS的系統服務費,Amazon從長尾商品創造流量,再從周邊服務去賺錢,和實體通路所熟悉的獲利模式是不一樣的。

再以MOMO為例,商品結構以3C、美妝最熱賣,業績和全聯差不多,但這些商品放在全聯卻無法創造業績。虛實商店的獲利模式不同,是因為顧客需求模式不同,顧客是兩邊跑的。所以實體商店與電商在商品結構上不應該一樣,高頻次、鮮度高的會在實體商店發生,才能攤提開店的固定成本、上架費;而電商則是3C類型的規格品、書籍等低頻次的長尾商品,免運的服務則能產生業績堆疊的效果,讓顧客多選購衛生紙等常備品來創造業績。

實體商店不必過度擔心電商,或依樣畫葫蘆。重點是要認清自己的優勢條件(商業模式),你的生意要是值得顧客來的,也就是符合消費者的需求,兩者重疊性越大(服務內容)表示生意越大(收入來源)。所以,通路要認清有多少是你可以掌握的會員,過去POS客層鍵只知道顧客的背影,現在透過科技就可以知道顧客臉的輪廓,這樣才叫會員。必須快點建立這樣的會員機制,才會更清楚知道要提供什麼樣的服務?賺什麼樣的錢?才是顧客需要的服務。

組織要突破瓶頸,科技才能如虎添翼

全聯以PX Pay作為數位化的基礎建設,以支付的手機認證綁定單一會員;消除以往全家人累積同一張點數,而無法有清楚個人消費樣貌的疑慮。當我媽都能清楚的告訴我PX Pay的用法後,65%以上的婆媽來客數位化,似乎對全聯已不是難事,也是全聯的優勢。

全聯目標是今年底達到500萬會員,建立會員數位服務的基礎平台。 如果老虎代表本身優勢,翅膀就是科技。而科技是要花錢的!如何花的適當與巧妙,組織結構是一大因素。謝健南建議要設立能快速因應外部環境的組織,這組織是從各部門抓出菁英放在同一個部門,來做全公司的流程改造和系統研發。

為什麼呢?因為菁英都是在做各部門的最佳化,但整合起來卻不是公司的最佳化,原因在於部門各自制衡。所以,菁英在各部門只能做到最適化,只有拉高到全公司的高度才能做最佳化。所以,要把菁英抓出來放在同一個部門。再者,就是運用委外對應快速改變!不要老想著自己做,要思考外部廠商是變動費用,不是固定費用,可以減少時間與風險,而且能更快的對應市場。

最重要的是高階主管的決心,要明白瓶頸都是出現在瓶子的最上面,所以高階主管通常都是瓶頸。因為年紀大、新科技接受慢,停留在過去榮耀。能夠放權、授權就是高階主管決心的展現!

全聯
Photo Credit:Tzuhsun Hsu CC BY 2.0
你的公司有機會數位轉型嗎?

這次的演講,最觸動我的就是謝健南談創新組織的構成方式。如果各零售通路能從自身組織做改變,整體的產業創新才有可能發生。

創新策略的能量是「人」。我也曾在方向與團隊錯了,速度是白費力氣一文寫到:談創新與數位轉型,關鍵在清楚的願景、人與制度。核心班底的穩定,是為了願景與戰術的連貫性;而不論是新手或核心班底,都必須具有一定的經驗,才能產生火花撞擊出新思維,這才叫有建設性的破壞;也必須容許員工挑戰既有的制度,而非一心要員工融入既有制度,封閉思維的管理方式是不可能容下開放、創新與個人化的!

而願景、人與制度就決定在高階主管的決心。高階主管授權、放權,並尊重每個職能應有的專業與歷練,才能打造異質性高、能快速面對外部環境的團隊。千萬不要專制的打造同質性高的一支軍隊!

本文經《方格子》授權轉載,原文發表於此

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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航