《不懂引導問話術,主管自己累成渣》:身為會議引導者,卻被捲入衝突時該怎麼辦?

《不懂引導問話術,主管自己累成渣》:身為會議引導者,卻被捲入衝突時該怎麼辦?
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我們想讓你知道的是

當團隊中有兩人相互對立,而其他人不肯參與討論時使用的提問。即便其他人不願意淌渾水,但引導人請把握發會渲染力的機會,設法讓所有人一起加入討論。

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文:新岡優子

「這是整個團隊的問題,大家一起來想想差異在哪裡吧。可以嗎?」

當團隊中有兩人相互對立,而其他人不肯參與討論時使用的提問。即便其他人不願意淌渾水,但引導人請把握發會渲染力的機會,設法讓所有人一起加入討論。不過,如果議題本身不需要所有人共同討論,就盡快結束討論,拉回原訂的議程上。

  • 使用範例

會議上只有A和B兩人在討論,其他人都不願加入。因為A和B總是意見不合,所以在場其他人只是滿臉「又來了」的無奈感,默默等待結論出爐。

我:「看來A和B都把自己的想法說清楚了。其他人有什麼想法呢?畢竟這個問題是整個團隊的問題,大家一起來想想,目前提出的意見之間有什麼差異吧。」(「我」一邊說一邊把A和B的方案寫在白板上的縱軸,橫軸則寫上「共通點」、「差異點」、「其他」)

我:「C,你覺得呢?A和B的意見有什麼共通點?」(「我」把A、B以外的人拉進來討論,設法找出兩個方案的共通點,接著又帶大家找出差異點。至於其他不屬於共通點或差異點的意見,則寫在「其他」欄裡)

  • 進階應用要訣

光是問「你覺得呢?」對方可能會回答「我沒意見」。所以不妨更具體地問「共通點是什麼?」比較容易得到回答,如果對方還是回答「沒意見」,堅持迴避加入討論,就繼續問「聽到目前為止,你有什麼感想?什麼意見都可以分享喔」或「你先想一下,稍後再問你」,設法把成員拉進討論中。

假如會發言的人和不發言的人壁壘分明,將使團隊成員之間的關係和思考模式僵化。建議各位不妨慢慢著手改善,畢竟貿然硬改也不好。例如,第一次先設法拉一個人加入討論,慢慢再拉兩個人、三個人……重要的是堅持不放棄。

好好運用視覺化工具。橫軸上的「其他發現」,其實是用來表明引導者心態──「隨便什麼都好!只要你們發言我就寫!」的欄位,不一定要寫共通點或差異點,請務必妥善運用。而將發言視覺化之際,也能趁機讓A、B冷靜下來,客觀看待自己的主張。

「有人可以整理一下現在的狀況嗎?我和A的意見有哪裡不同?」

萬一引導者被捲入衝突時怎麼辦?對各位而言,應該不樂見這種破壞討論的狀況發生,想必會設法化解衝突。然而,如此一來,可能會出現只剩引導者和衝突對象在對話,而其他人隔岸觀火的情況。此時,就要祭出這個提問。

這個提問的真正目的,在於幫各位爭取一些思考時間,想想自己「之後該怎麼辦」。一旦被捲入衝突,恐怕連好好思考的餘裕都沒有。不過,提問後,可以趁別人回答的5到10秒空檔,全神貫注地思索「接下來該如何收拾」。這正是引導者展現實力的機會。

  • 使用範例

「我」在主持會議時,有一位成員對「我」的總結方式提出異議。

A:「等一下,為什麼會這樣?」

我:「這個部分剛才也有過同樣意見,在場都沒有異議……」

A:「不,這樣不對吧?在某些特定狀態下,的確是有可能像你說的那樣,但通常不會,所以應該不會出現這個結論吧!」

我:「可是……」(「我」一開口就發現大家滿臉錯愕。於是重新調整腳步,對團隊成員說了以下這段話)

我:「A,這樣啊!應該是我的理解出錯了。不好意思,有沒有哪一位的狀況?我和A的意見究竟有什麼不同?」

我:「B覺得怎麼樣?」

B:「呃……我覺得是這樣啦,引導者和A說的都沒錯,剛才那個的確是適用於特殊情況的結論,所以稍微調整一下寫法可能比較好?」

我:「這樣啊!那我該怎麼改才好?能不能說得更具體一點?」

B:「我覺得就在你剛才寫的那些內容上,再加入『於○○情況下』就行了。」

我:「這樣啊?謝謝。」(「我」依B建議,在白板上多加了一句話)

我:「A,你覺得呢?這樣沒問題了吧?」

A:「嗯,這樣就行了。」

我:「A、B,謝謝你們。那我們就繼續進行……」

  • 進階運用要訣

就算是引導者,也不見得能妥善掌握每項討論。有時可能是太在意時間,有時可能是太投入視覺化,而漏聽或誤解部分發言。此時,要是執意用自己的做法強渡關山,馬上會被團隊看破手腳,甚至破壞雙方的信任度。所以,放下身段使用這個提問吧。引導者不必完美無缺,比起滿嘴大道理,不如大方表示「應該是我的理解出錯了」展現誠懇的態度更為重要。

「有沒有哪一位……」,也可以直接指名一位看似了解討論內容原委的特定人物來回答。胡亂指名不當人選,有時反而會讓場面更混亂。

這個提問最重要的價值,在於「為自己創造一些冷靜思考的時間」。請各位利用其他人發言時,盡可能讓自己回到客觀的立場。把會議上的互動模式,從自己對成員,引導回成員對成員,然後抓住空檔讓情緒降溫,思考如何梳理後續的討論。

「關於這一點,我覺得是○○,那你覺得呢?」

各位主持會議時,可能會碰上有人出言指責:「你問那麼多問題,難道沒有自己的意見?」此時,千萬不能回說:「不不不,我是引導者……」如果有意見,就堅定表明「我覺得是這樣」而且,別忘了一定要進一步反問對方:「我覺得是……。關於這一點,你覺得怎麼樣呢?」

陳述完自己的見解後,再反問對方的動作,能清楚展現各位「隨時都在設法讓對方思考」的態度。不過,這種互動可能會破壞和對方的關係,須多加留意避免受到影響。建議不妨以輕輕的微笑來應對。

引導者只有在碰到這個問題時才提出個人意見。至於「例如○○?各位覺得如何?」則是以提議的方式表達自己的意見。若各位實在有話想說,不妨暫時卸下引導者的任務,以成員身分加入討論吧。

  • 使用範例

自己有意見時......

主管:「你從剛才就一直提問……」

我:「是的,因為想做好引導者的角色,所以刻意不講自己的意見。但,關於目前的議題,我覺得是○○,您覺得呢?」

自己沒意見時......

主管:「你從剛才就一直提問……」

我:「是的,因為我一直盡力扮演引導者,所以對目前的議題沒有意見。如果有需要,我會想一想,能稍微給我一點時間嗎?嗯……,關於這件事,我覺得是○○,您覺得呢?」

  • 進階運用要訣

別強求別人對「引導學」有太多了解。與其花時間說明,不如拿出實際行動導入會議,以順暢的引導讓團隊感受到效益。或者利用開會前後的空檔,尋求與會成員的認同。總之,在會議上要極力避免讓引導者變成主角(以本節案例來說,一旦引導者回應只問問題的質疑,就可能反客為主)。開會的時間,要用來讓團隊成員多多討論。

一旦專心做引導,有時可能會像【使用範例】中的「自己沒意見時」那樣,沒跟上大家的討論。不過,別因此驚慌,妥善處理即可。

引導者在會議上說的「關於這一點,我覺得是○○,那你覺得呢?」提問,原本應該是成員發言的方式。換言之,引導者的最後一張王牌,就是「做出有如團隊成員的舉動」。原則上,引導者要帶領成員動腦思考,但有時就是無法如願。此時,就要拋出這個提問。另外,討論時間不足時也可以使用。

相關書摘 ▶《不懂引導問話術,主管自己累成渣》:開會時一片冷清,如何激起團隊的發言欲望?

書籍介紹

《不懂引導問話術 主管自己累成渣:三明治主管必學88個「暗示提問技術」 部屬主動把事完成》,方言文化出版
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作者:新岡優子
譯者:張嘉芬

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責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航