有關工作的組織或個人職涯規劃,彼得杜拉克希望你回答這五個最重要的問題

有關工作的組織或個人職涯規劃,彼得杜拉克希望你回答這五個最重要的問題
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我們想讓你知道的是

我覺得彼得杜拉克書裡的這五個問題的確很關鍵,所以在這裡跟各位分享。即便你現在不是公司的管理人,把每一個問題中「我們的組織」改成「我自己」也一樣有意義。

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彼得杜拉克(Peter Drucker)是20世紀最有影響力的企業管理學者。雖然他在2005年去世,但他之前所寫的書絲毫沒有受到飛速的科技發展而顯得過時。我甚至認為,對於現在的職場和人生規劃來說,還更有意義,因為他的理論,幫助我們能夠在混亂和過多的選擇和岔路之中,整理出更清楚的方向。

我最近讀了他的一本經典著作,這個英文書名就直接說明了這本書的內容:The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization「有關你的組織,你要回答的最重要的五個問題。」

我覺得這五個問題的確很關鍵,所以在這裡跟各位分享。即便你現在不是公司的管理人,把每一個問題中「我們的組織」改成「我自己」也一樣有意義。

第一個問題,是有關「組織的使命」What is our mission?這個問題也等於就是在問「我們的組織為什麼要存在」?這可不只是「為了要賺錢」這麼簡單喔!一個公司會賺錢,就像是一個人會賺錢一樣,因為他提供了一個有價值的東西,無論是產品還是服務。你也可以這麼問:「我們要為社會解決什麼樣的問題?」這必須是一個能夠反映出創始人和整個組織的初衷和願景的一句話,而且最好是一句話。杜拉克說,這句話應該要精準到能夠印在一件T恤上。

你看,光是這第一個問題,可能就考倒許多公司老闆了。這確實需要很多的討論,甚至辯論,才能夠精準地答覆。但只有這麽做,整個組織,所有一起工作的人,才能夠知道什麼是重要的,包括該如何篩選機會、處理危機,如何做各種大大小小的決定。

舉個例子:有個醫院的急診室,原本的使命是「為醫院做緊急處理」。但實際觀察之下,發現許多時候,急診室裡除了病人,也有很多焦急的家屬。於是杜拉克當顧問的時候,就建議這個急診室的使命改為「讓受苦的人能夠安心」。以這個新的使命,所有醫生、護士、工作人員的態度都必須調整,因為這個時候他們發現,除了病人以外,如何讓家屬安心也變得相當重要,他們心裡也正在受苦啊!一個使命的微調,可以改變一整個組織的運作方向。而這個急診室,後來得到了相當高的評價,整體的工作效率也提升了。

第二個關鍵問題是:我們的客人,我們所服務的對象,究竟是誰?不要說「所有的人」!當你想要討好所有人的時候,八成沒有人會被討好。你必須精準的定義出你的客人是誰,並且了解他們要的是什麼。

這也就是第三個問題:「我們的客人最在意的是什麼?」舉例來說,如果你開一家餐廳,你的客群有很多愛拍照的網美,你就不只要把菜做得好吃,也必須特別注意裝潢,也要注意擺盤。當然,你也不能假設你的客人「一定」會喜歡或不喜歡什麼。最直接的方法,就是直接問他們。你必須認真的,誠懇的,詢問你的客群的意見,真正了解他們要的是什麼。

第四個關鍵問題,是「我們要什麼樣的結果?」

我們都習慣定出數字目標,例如銷售量、回購率、等等。但我們也不要忘了,很多時候,我們要的結果,未必能夠用數字定出來。例如我是一個講師,我要追求的結果是「深刻影響一個學生的思維」,那我也就需要經常問學生,透過觀察或是交談,來知道我是否正在達成我要的結果。

你要什麼樣的結果?你怎麼知道你正在達成這個結果?這都是必須去思考,去定義出來的。

最後一個關鍵問題,就是有關「計畫」。

計畫,就是把你的使命和目標能夠化為階段性,能夠執行的行動。這就一層一層結構起來,成為我們每天的「工作」了。

你需要有計畫,你也需要設定審核這些計畫是否有效的方式,並且每隔一段時間,能夠檢視這些計畫。這有另外一個好處:你在檢視的過程中,也可以看是否這些計畫,正在創造其他的機會,是能夠幫助你更快達到你的長期目標。

舉例來說,一個美術館在舉辦一個漫畫藝術家的展覽的時候,發現吸引來了特別多的年輕人。這時候他們發現,這也是一個機會,能夠與這些年輕人開始建立長期的關係,因為這個美術館有一個更大、更長期的目標,就是讓藝術能夠成為一個人終身的朋友。這沒有在原本的計畫當中,但能夠意識到它的重要性,讓美術館能夠推出一個針對年輕人的會員機制。這就需要整個組織從上到下,都清楚了解什麼是重要的。

現在你知道了這五個關鍵問題,就可以開始應用在自己的工作上。我認為,對於個人的生涯規劃,這五個問題也是一樣的重要。如果你能夠找到你的人生使命感,知道你要服務的是誰(無論在工作上,或是生活上),了解他們最在意的是什麼,知道自己要什麼樣的結果,並且有個行動計畫,我相信你一定能夠更有效率、思緒更清楚、做事情更到位,並且更知道什麼該做、什麼不該做、什麼需要做、以及什麼可以不做。

本文經作者授權轉載,原文發表於此

責任編輯:潘柏翰
核稿邊輯:翁世航