【關鍵真彭派】「口罩之亂」最棘手的不是假消息,而是民眾在資訊混亂下的「理性」恐慌

【關鍵真彭派】「口罩之亂」最棘手的不是假消息,而是民眾在資訊混亂下的「理性」恐慌
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我們想讓你知道的是

要解決口罩之亂,真正的關鍵不是在政府要不要干預市場機制。而是在於政府或民間(也就是市場自己)能不能做出具體的行動去化解「恐慌情緒」跟「資訊混亂」。

從武漢肺炎爆發到現在,口罩問題一直是台灣社會熱議的焦點,網友將這一系列的爭議戲稱為「口罩之亂」。首先是農曆年前行政院長蘇貞昌宣告從除夕夜1月24號開始,台灣禁止口罩出口一個月。這個決定引發某些想要將口罩捐往中國的親中藝人不滿,這些藝人以人道訴求抨擊政府決策,在網路上引發了正反兩方論戰。

在限制口罩出口的同時,蘇貞昌也宣示台灣的口罩供貨充足,希望民眾不要擔心。然而到了年後,卻開始爆出口罩不足的消息。當時坊間傳聞口罩不足,只是因為新年休假造成生產線停擺的暫時現象,等年假結束生產線復工後便會結束。

1月下旬政府推出了統一收購口罩,再透過四大超商通路鋪貨的模式,政府呼籲民眾到超商一次限買三個。然而這個政策推出之後就出現種種亂象,像是民眾在一間超商買完後又去下一間分次大量購買;各個超商販售時間不固定,銷售情況不透明,也讓民眾懷疑是否有超商員工私自把口罩分掉不對外銷售。種種混亂更加劇民間搶購口罩的風潮。

到了2月初,政府開始下令從2月6號開始口罩轉而由藥局通路鋪貨,民眾要購買須憑健保卡,一週每人只限購買兩個。這時政府才正式公開全台灣口罩日產320萬片,扣掉公務徵用後一週只有1120萬片會進入市面流通供民眾購買。消息傳出後有些民眾更加恐慌加緊排隊購買口罩,有些民眾則是發起「我OK,你先領」的活動將口罩讓給其他民眾使用。

關於口罩分配的問題,大部分的討論都聚焦在兩個焦點。其中一個是政府用政策限制口罩出口,是不是違背人道精神。另一個則是從經濟學的角度去爭論,政府透過行政命令管制口罩流通,是否比依靠市場機制分配口罩更有「效率」。

這篇文章打算從第二個角度開始切入,去討論武漢肺炎爆發以來政府口罩政策的得失。

低溫濕雨 戴口罩保暖防疫
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寒流來襲,16日各地氣溫明顯偏低且有降雨情形,時值武漢肺炎疫情延燒,到台北西門町遊玩的年輕人戴著口罩,不僅保暖也防疫。 中央社記者施宗暉攝 109年2月16日

口罩之亂最大的特色:「恐慌情緒」以及「資訊混亂」

在這波口罩之亂中,很多宣揚新自由主義的粉專紛紛發文攻擊政府的管制政策,認為目前造成的恐慌跟採購風潮是因為管制政策所導致的結果。這些粉專的論點認為政府要做的只有降低交易成本,只要交易成本降低,市場「自然」會合理、有效地依據「需求的高低」分配口罩給真正需要的人。

很遺憾的,這些粉專的論述,都犯了跟他們最厭惡的「共產主義者」一模一樣的錯誤。共產主義的問題,在於把資本主義的邪惡上升到宗教信仰的層次,使得他們無法客觀的分析市場經濟的優劣。而這些新自由主義者,同樣將他們對政府控管的厭惡上升到宗教信仰的層次,讓他們無法平心靜氣的將政府看作市場上的一個行為者,客觀的分析政府政策帶來的影響。

在經濟學的理論中,市場能夠合理、有效的分配物資,是建構在市場上的每一個人都是在「理性」以及「資訊充分」這兩個前提下做決策。但是在實務運作與歷史中,市場往往因為人們在短期內的大幅情緒波動以及資訊不透明而陷入「瘋狂」。

不過放在長期來看,這些瘋狂的行為最後都會因為資訊隨著時間逐漸透明,以及人們情緒波動消散而回歸正常。所以在多數的情況中我們都還是信任由市場機制主掌我們大多數的物資分配。

麻煩的是,口罩問題發展到現在最大的特色,就是蔓延社會的「恐慌情緒」以及「資訊混亂」。就算政府放棄對口罩的管制,恐慌情緒跟資訊混亂也會將口罩的價格推向高峰,驅使更多人想辦法壟斷、囤積口罩,甚至惡性炒作口罩價格。

更麻煩的是按照過去SARS的防疫經驗,疫情的高峰大概會在半年到一年內被控制。就算市場「理論上」會因為口罩價格飛漲而讓更多廠商開設產線生產,等到疫情被控制後,這些大量增產的口罩將成為賣不出去的滯銷品。

基於經濟「理性」,對長期需求的悲觀預測也會讓廠商即使面對民眾大量的需求仍不願意擴增產能。於是在防治疫情最黃金的時間裡,社會卻因為投機與恐慌陷入混亂,加劇疫情擴散。

民眾假日早上買口罩(1)
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因應武漢肺炎疫情,口罩實名制購買據點增加,全台303家衛生所也能購買口罩,每家一樣配給250片。民眾16日一早到藥局買口罩。 中央社記者徐肇昌攝 109年2月16日

恐慌蔓延足以毀掉市場運作

這並不是危言聳聽,而是歷史上反覆發生的事實。早期的美國作為奉行自由主義的先行者,19世紀美國的社會輿論一開始是排斥任何政府對市場的干預。直到1907年經歷一場幾乎讓美國金融崩潰的市場恐慌後,美國才決定設立聯邦準備理事會來干預市場運作,因應市場短期內可能爆發的大幅波動。

1907年恐慌的源頭便是市場炒手嘗試炒作關鍵的工業原料,當時被炒作的標的是製作電線的原料「銅礦」。華爾街炒手Charles W. Morse慫恿加拿大的銅業大亨F. Augustus Heinze透過大規模貸款的資金去壟斷銅礦市場,圖謀在控制市場後操作價格獲取暴利。不過他們因為對股市的誤判導致這次壟斷行動沒有成功,這件事本來應該在他們賠到脫褲後就了事。

問題在於他們借了太多的錢,這次投機行動失敗不只讓這兩個人賠到脫褲,連帶讓借錢給他們的銀行也紛紛破產。由於當時銀行之間流行交叉持股(其實現在也還是這樣),於是就像2008年的次貸風暴一樣,一家銀行破產後帶動另一家。這項危機激發存款人的恐慌,導致全國性的擠兌風潮,美國的銀行體系眼看就要在一夕之間瓦解。

這個時候出來拯救美國的英雄,就是創辦摩根大通集團的銀行家摩根(J. P. Morgan)。為了平息市場的恐慌,他戲劇性的宣示要押上自己所有的身家跟美國經濟共存亡。宣示後摩根又找來了紐約14家銀行的行長,要大家在10分鐘內拿出2500萬美元救市,不然全美的經濟就一起玩完。


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《錢都》品牌轉型學:導入數位化工具 起手NUEIP企業管理

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我們想讓你知道的是

錢都餐飲導入NUEIP的人資系統,讓各店長有機會展現自身更有價值與影響力的一面,也間接帶動各店彼此的目標達成士氣,讓品牌更有價值。

每天用餐時段一到,橘底白字的店面內,一個個小火鍋上桌,全家人的歡笑聲伴隨著鍋內沸騰的泡泡不斷冒出,這是錢都餐飲旗下老字號火鍋品牌「錢都日式涮涮鍋」的日常。從 1997 年創立至今,目前全台已擁有72間分店、來客數年破千萬,卻依然堅持使用精心熬煮 96 小時後的大骨高湯,並加入柴魚、昆布等食材增添其風味使湯頭更有層次,讓許多老饕顧客每每都感受到錢都令人難以忘懷的餐飲體驗。

而面對時代的變動,錢都近年來也持續推動品牌革新,翻新原有店面改裝成更符合年輕人風格的日系二代店,並積極計畫拓展店面,透過導入數位化工具,當輔助訓練大量儲備幹部與培訓人才時,能夠更加有效率。

NUEIP雲端人資包辦行政庶務,錢都店長安心放眼未來

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導入NUEIP讓店長們更有時間專注於達成公司營運績效。

錢都餐飲人資主任周芮昕表示,初期原本公司使用紙本打卡鐘,以全人工方式做薪資計算與審核。每個月月底,各店店長們都需要加班計算員工出缺勤與薪水,才能趕得及1號中午之前,讓物流車將紙卡載回總公司。接下來,總公司需加派人力逐張、逐行的人工登打進電腦,同時主管單位還會抽樣檢核正確性,前前後後繁複作業總需花上一週時間,而72間門店店長加上總公司登打與檢核的人力,更是可觀的成本。

「人工計薪誤差高、效率低,換算下來,NUEIP 幫我們幾乎節省了78%的時間與95%的人力成本,現在整個流程只需要兩個人、1.5 個工作天即可完成。不只效率高且基本上是零失誤,這些數值是我們在導入前完全沒意料到的。」周主任述說。錢都認為,店長們應該專注於門店的營運和管理,帶領門店達成公司經營目標,而不是加班執行繁瑣且無效率的行政作業。周主任認真地說道:「錢都餐飲導入NUEIP的人資系統,讓各店長有機會展現自身更有價值與影響力的一面,也間接帶動各店彼此的目標達成士氣,讓品牌更有價值。」

NUEIP療癒系出缺勤、排班與薪水管理,造福餐飲業者

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NUEIP的雲端人資系統排班介面清晰、操作簡易,且可計算計時人員的實際工作時數。

經營餐飲業的人都知道,餐飲業人員流動率高,加上計時人員眾多的情況下,要掌握員工的請假狀況只能經由店長回報,無法在第一時間知道。周主任說道:「以前各店排班是一件很痛苦的事情,幸好 NUEIP的排班功能對餐飲業非常友善。不僅可以依時數彈性安排工讀生的班表,不須建立上百個班別,還能自動檢核目前的人力配置是否妥當。搭配『實際工時統計』功能,可統計計時人員的實際工作時數,進而準確計算假期、加班時數與薪資,若人員有任何出勤狀況,總公司都能即時知曉或因應。」。

因為適切的系統功能,讓錢都餐飲在企業管理上能夠無所顧慮,周主任表示,雖然前期數位轉型時,要教育店長們使用電腦、熟悉功能,會經過約一個季度的轉換陣痛期。但現在不僅省去紙本操作、不用為了行政事務加班、各店人員可以輕鬆使用LINE進行上下班打卡或請假,店長們紛紛覺得這個轉換期很值得。對總公司來說,更降低了門市人員的控管風險,讓整個企業在力拼品牌規模時,更加順利地往前邁進。

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錢都藉由手機APP打造會員生態圈、力拼餐飲品牌規模。

雖然疫情肆虐全台業者,但錢都餐飲把握契機逆勢成長,開始發展電商通路,推出品牌麻辣鴨血豆腐、特色水餃、嚴選海鮮食材等;實體店方面,藉由手機會員 APP 打造超級會員經濟。錢都餐飲旗下品牌目前正積極討論拓點計畫,以優渥的薪資獎金招募優秀的儲備幹部,而在例行的行政事務上,則由 NUEIP 協助支援,讓門市與總部的聯繫更加緊密與即時,企業內部管理更加順暢有效率。


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