從「NBA灌籃大賽」學危機處理:如何避免自己像韋德一樣,成為眾矢之的?

從「NBA灌籃大賽」學危機處理:如何避免自己像韋德一樣,成為眾矢之的?
Photo Credit:AP/達志影像
我們想讓你知道的是

我們應該都不會有機會去擔任NBA灌籃大賽的評審,但我們有可能在部門或公司中被要求投下關鍵一票。萬一我們在韋德的那個角色而必須作出決定,要如何讓自己避免引火上身的危機?

今(2020)年的NBA明星賽週末很「熱鬧」,先是明星賽的改制。以目標得分制來決定勝負誰屬,不但為這項已經舉辦近70年的賽事帶來新意,而且也順利激發了明星球員的競爭意識,讓以往常被詬病為表演性質而不夠認真的NBA明星賽,打得刺激過癮,而讓觀眾大聲叫好。

但除了明星賽的正賽之外,另一件事也鬧得紛紛擾擾,那就是本屆的灌籃大賽。

在地主芝加哥公牛隊的拉文(Zach LaVine)宣布不參加灌籃大賽後,曾與他有過兩次世紀對決的戈登(Aaron Gordon)是賽前最大熱門,而且他在比賽中也的確灌得精彩無比。沒想到,最後他卻以一分之差沒能拿下灌籃王,輸給了熱火隊的小瓊斯(Derrick Jones Jr.)。

為什麼這件事會引起爭議呢?因為兩人連續拿下滿分平手,但在最後一灌時,只有一位評審給了先灌的小瓊斯10分、但卻給了戈登9分;在其他評審這一輪給兩位參賽選手的給分都相同的情況下,那個單一評審的給分就成為戈登落敗的絕對原因。而那個評審是最近球衣號碼才被熱火隊退休的韋德,也正因為奪下本屆灌籃王的小瓊斯也來自於熱火,所以才會讓爭議繼續延燒,網路上對韋德的抨擊不絕而耳。

我們應該都不會有機會去擔任NBA灌籃大賽的評審,但我們不但有可能會去擔任其他競賽的評審,更有可能在部門或公司中被要求投下關鍵一票。萬一我們在韋德的那個角色而必須作出決定,要如何讓自己避免引火上身的危機?

一、從制度面調整整體作法

最正本清源的方法,當然是從制度面上謀求改進。就拿今年的明星賽主賽來說,常年被人批評為大拜拜,球星都不認真打球,而使比賽失去可看性;經過了那麼多年,NBA終於找出了讓比賽增加可看性的方法:每節均獨立計分,前三節單節比分較高的一隊,即可獲得10萬美元的公益獎金;最後一節採取不計時的方式,哪一隊先拿到目標分數即可獲勝。

目標分數又怎麼決定呢?把前三節領先隊伍的三節得分總和,再加上象徵布萊恩的「24」,最先達到這個目標分數的隊伍就可拿下勝利。

以這次的明星賽來說,最終詹姆斯所率領的Team LeBron,就以157:155的兩分之差,逆轉擊敗了原本在前三節合計還領先的Team Giannis。這種作法雖非全球首創,但引進本次的明星賽之後,果然讓比賽緊張刺激了許多,一干球星也都卯起來認真的打。好評價不僅反映在許多觀眾及球員的口碑上,更直接反映在上升的收視率上。因此,只要能在辦法上作出修正和調整,也許沒有一次到位,但總會讓人感受到願意改變的誠意。

但灌籃大賽畢竟很不一樣,那麼多年過去了,每次還是找幾個評審坐在台下舉牌;雖然中間也試過讓觀眾簡訊投票,但顯然也不是個大受好評的主意,否則之後不會又改回這種由現場評審舉牌的形式。所以,到底該怎麼做?

首先,要解決任何問題,都要先知道問題到底在哪。當戈登沒拿到冠軍,馬上引起群情激憤。我雖然也是韋德的球迷,但我必須要說,就以戈登的最後一灌來說,即使比不上前面幾次的滿分表現,我也不覺得那會比小瓊斯的最後一灌來得遜色。那麼,問題到底是什麼呢?很多人都會高喊「不公平」,但「公平」真的是各項比試或選擇的唯一要素嗎?

每個人都希望能被公平對待,然後對於企業運作來說,「公平」不見得是唯一一個需要被考量的條件。我大概是少數會在擔任管理職時,就直接跟同仁說「我不在乎你認為公平還是不公平,我在乎的是管理效果」的人,而那其來有自。尤其許多人若把「公平」視為每人一票、每票等值的多數決,那就更危險了。

舉例來說,假如要決定一個員工旅遊的地點,只要請公司的人投票決定,然後以得票數較多的那個地點為準,這樣應該就沒有問題了吧?我的一位朋友卻因此而忿忿不平,因為他所服務的那家公司中,業務部門的同仁為所有部門中最多的,幾乎快要和其他部門相加起來的總人數差不多了。

結果就是每年的員工旅遊都只能去業務部門想要去的地點,其他人的投票或一件都不被重視。不只如此,就連尾牙的抽獎機會認定,居然也被業務部門以投票強行過關,讓其中一些現金加碼獎,變成竟只有業務部門的同仁可抽,讓其他人都恨得牙癢癢的。

要讓每個人都滿意,的確是件很不容易的事,但假如原本是為了激勵人心的員工旅遊和尾牙,都可以引爆不同員工的不平之鳴,那這些活動真是不辦也罷了。

投票不公平,那就交給專人負責好啦。我就曾經看過這麼一家公司,全公司的差旅行程都交給一家旅行社去安排,而且十年如一日的從未更換。問起為什麼要選這家名不見經傳的旅行社,一開始沒有人想的起來原由。後來才發現,這家旅行社居然是當初那位相關承辦人的先生開的,一聽之下令人目瞪口呆。

重點還不只是這樣會不會有私相授受的問題,而是一家那麼大的公司、如果連這些採購訂約都沒有制定相關的利益迴避規定,又怎麼知道不會在其他更重大的採購上出亂子?一家公司有沒有制度,其實從很多沒人留意的小地方就能看出關鍵。

說起利益迴避,無論是公家機關或私人機構,反正就看既有的制度如何認定,萬一這家公司的規定就是可以、但另一家公司就是不行,外人總也不好拿別家公司的規定無限上綱的去質疑另一家公司。不過萬一就個人而非公司或機關來說,就和誠信問題很有關聯了。

我也不時看到有些人大喇喇地去推薦某些商品,然後還公開說自己堅守利益迴避原則而企圖搏個美名;我看到之後都不知道該好氣或是好笑,因為顯然有些人以為,對方不是每賣出一箱就分你100元的話、這樣就不算違反利益迴避原則了。你假如跟那家公司有出資或合夥關係,這算是有利益迴避嗎?你跟那個人有金錢方面的合作關係,而且幾乎就是買賣類的收錢辦事或抽佣,然後你推薦那個人時,說自己堅守利益迴避原則而只是單純推薦?

並不是有金錢往來就不宜推薦他人,但明明有上述連結就還要天天說自己慎守利益迴避原則,這種人是我在生意上絕對會避而遠之的,因為這種人反倒更可能是那種滿嘴仁義道德、出了問題之後就會像白海豚般大轉彎的投機分子。或許在他自己的心中,他也不覺得自己是個壞人,因為他自己覺得自己很有原則,但包裝在他一大串忠孝節義的原則之下,可能只有一個原則是真的:那就是事實都是以他自己認定的為主,與他想的不同者都是錯的。

因此,當我們想從制度面來解決問題時,過度注重「公平」、尤其注重的是別人眼中的「公平」時,就會造成防弊重於興利的狀況。其實,過往幾十年的台灣社會幾乎處處不乏這種狀況,結果就是造成許多該做的都沒有做,原地踏步而失去競爭力。關鍵不在於我們的聰明才智不如人,而在於讓真正會做事的人不敢做事、會歪哥的卻也沒少撈的心態。

不管是灌籃大賽或是公司的治理,要從制度面作調整或改變不是不行,但要聚焦於能具體解決問題,而問題通常不只是讓人覺得不公平而已。在我來看,不見得韋德沒有私心,但這次的爭議點不在於韋德而已,而是怎麼會讓其中一位評審的決定就能影響最終結果?再更進一步來說,是不是每個評審只想著怎麼做人的話,會不會造成乾脆大家每次都給10分就好,使得滿分過於浮濫?

假如問題確是如此,或許我們在作法上可以做的是,把每位評審各輪能給的總分設定一個上限;意即每輪若有兩個參賽者可以各灌籃兩次,每位評審在這一輪能給的4次總分合計只有35分的話,別說每一灌都給滿分10分了,就算你要都給9分,也一定會有其中一次只能給8分。在這樣的情況下,每位評審就不會浮濫給分了,因為若到了最後的神奇一灌卻只剩5分可給的話,你就會在全球觀眾面前凸顯自己數學不佳的事實,想必評審自己也會愛惜羽毛。

當然,另一點很重要的預先安排在於,凡是這種讓人矚目的大型活動,一定要增加現場危機的管控機制;白話點說,萬一現場出了什麼亂子的話,究竟該聽誰的?而不是官大學問大、最後現場人員卻不知道該聽誰的才能做決定。

猶記得3年前的奧斯卡,頒發最大獎的最佳影片時,居然誤頒給了《樂來樂愛你》;等到《樂來樂愛你》的團隊都已經上台開始致詞了,結果才發現得獎的卡片放錯了,《月光下的藍色男孩》才是那一年的最佳影片。

即使寫這篇的同時又再看一遍當時的頒獎影片,只不過是觀眾的我都覺得尷尬難耐,更別說是當時上台的那些人了。我自己喜愛《樂來樂愛你》到一個無可復加的程度,所以更對頒獎典禮那時的混亂及騷動覺得難以想像。

或許有人會說,人都難免犯錯,但老實說,奧斯卡會有那麼離譜的錯誤還真是我生平僅見。在華倫比提和費唐娜薇頒錯獎的那一刻,到《樂來樂愛你》的團隊上台的那個空檔中,萬一主辦單位就已經有人發現這個錯誤並即時阻止,起碼不要讓他們致詞了好幾分鐘才發現、最後還得由《樂來樂愛你》的製作人面對鏡頭說獎頒錯了、而且他不是在開玩笑,我覺得都會比後來的場面好得多。

對本屆灌籃大賽來說,另一個爭議的焦點在於,事後傳出本來評審「協議」好要給一次同分,好讓戈登和小瓊斯再灌一次,結果因為韋德的跑票而沒有兩個人都給同分,所以才造成後來的爭議結果。

但仔細想想:灌籃大賽比的是體力嗎?當選手一再同分而一灌再灌,接下來的灌籃肯定會因為體力下降而精彩度降低,選手也可能會創意枯竭而造成之後的灌籃沒有之前的精彩。在這種情況下,我們假如還只能把灌籃冠軍給了一個到最後起碼還灌得進去的選手,請問這項比賽該用體力來決勝負嗎?再者,找5位評審來,理論上來說就是希望他們各有各的觀點和意見,若是他們之間還可以「協議」出一個共同的給分結果,你我會不會覺得這樣似乎有點黑箱?

因此,到底主辦單位面對同分時該怎麼處理,不但該有一個指定的人出來決定,而且也應該有個從制度面的同分處理標準,好讓未來的灌籃大賽可以用更從容的態度面對這種窘況。畢竟,灌籃大賽一度讓人連參加都不想參加、不是沒有原因的。

還記得史上唯一一位三度拿下灌籃王的人是誰嗎?假如你不記得,那是身高只有175公分的羅賓森(Nate Robinson)。當他後來履灌不進,現場無比尷尬而卻只能讓體力愈來愈下降的他破例一灌再灌時,相信只讓鏡頭前的觀眾搖頭嘆息,而他後來也在NBA又浮浮沉沉了幾年之後、始終打不出名堂而就結束他的NBA生涯了。NBA的灌籃冠軍就不能從缺或不能並列?這也是規則制定者未來可以好好想想的問題。

二、避免讓自己成為爭議焦點

不過,韋德成為眾矢之的,倒不見得純粹是制度的問題,他本人也應該要意識到這個問題的嚴重性。在喬丹和Kobe之後,韋德被許多人認為是史上最好的得分後衛之一。才剛退休的他,很可能因為這次的評審結果而損及自己的一世英名。起碼現在就已經有許多路人和球員都不斷的以黑他為樂,而我不認為那是任何人來當個評審所想要得到的結果。

既然前面提到了利益迴避,我覺得我也該把自己的立場交代清楚;我認為每個人都理所當然地會有自己的立場或主觀上的偏好,但重點其實是把自己的立場交代清楚,而不是每每必須假裝自己大公無私的好像跟個聖人一樣。

或許有些人也未必能接受我的看法,但我認為,這個世界上缺的其實不是那些無欲無求的聖人,而是那些有許多缺點、但卻依然勇於堅持做自己並撥亂反正的人。因此,有立場或偏好從來就不可恥,可恥的是那些刻意否認自己有特定立場、而又要假鬼假怪扮聖人的人。

我向來是韋德的球迷,從他大學剛畢業而加入熱火隊開始。雖然我和邁阿密沒什麼淵源,我對熱火隊的喜愛,卻還不只是從韋德加入開始;早在莫寧在南灘打拚的時代,熱火隊就是我除了喬丹時代的公牛之外最喜歡的球隊。

然而,寫這一篇並不是要為韋德說話。就一個觀眾來說,無論就整體表現或最後一灌來看,我也覺得戈登應該贏得冠軍;甚至就像戈登賽後自己說的,我覺得他早該贏得兩座灌籃王了,而不是現在還連一次灌籃大賽冠軍都沒拿到。

不只如此,無論我再喜歡韋德,我還是覺得他在當時和之後的處理都不夠漂亮;為他唏噓怨嘆之餘,我動筆寫下這一篇的目的,其實是讓我們之中的許多人明白該如何像他一樣變成箭靶,而且可能未來很長一段時間都很難洗刷這個汙名。

該如何避免讓自己成為爭議焦點?「從眾」絕對不是一個最好的方法。或許很多古早時代服過兵役的人都聽過「棒打出頭鳥」這句話,對一般服義務役的朋友來說,不求有功、但求無過的想辦法撐過那兩年,或許是不少人那時心中都有的想法。軍旅生活的回憶或許依舊點點滴滴,但應該不是很多人會覺得自己當初數饅頭的消極心態真的可以拿來運用一輩子。

所以「從眾」或許可以讓你盡可能的不出紕漏(又或者更消極的一點說,大家一起錯、也比你一個人不長眼的犯錯來得好),但肯定無法讓你出類拔萃,在競爭激烈的職場上,很可能就這樣讓好機會稍縱即逝了。

該如何不從眾、而又盡可能不引起爭議呢?關鍵在於你的敏感度。以韋德來說,他的牌子已經夠大了,很多人或許以為,官階愈高、權力愈大、又或者知名度愈夠,本來就可以愈不可一世。其實,倘若你真的到了那個地位,你愈該有更高的敏感度,因為沒有人會注意到一個小咖犯了什麼錯,但若你有朝一日到了天王巨星的位置,你的一言一行都會被人放大解讀,甚至會被有心人引用成為陷害並攻擊你的證據。

只有球場或演藝圈會如此嗎?當然不是。我就親眼見過許多大企業的CEO,可能只是在自己公司四處走走時,聞到某個同仁的香水味時皺了皺眉說:「這個香水味怎麼濃!」沒幾天整個公司就有人上下奔走地對大家說,「董事長下令大家都不准擦太濃的香水,否則可能會被處分喔」。

又有一次,他看見某個部門的辦公室擺了幾盆大型盆栽,他隨口說句:「辦公室有那麼多綠色植物很好哇!其實不只這些大盆的,有些人的辦公桌上擺些什麼綠色仙人掌汁類的也很不錯」;隔天居然發現行政部突然貼了張告示,要求各部門即刻執行綠化,於是每個辦公室都開始擺起盆栽、每個人也都默默在辦公桌擺上一小株綠色的多肉植物了。

假如那位董事長真的有意這樣要求倒也罷了,但很多時候他不過只是無心的一句話,全公司卻立刻上行下效的動了起來。這該叫執行力強嗎?其實該看你對老闆的心思到底揣摩的準確度有多少。萬一他認為的小事你都當大事辦,他認為的大事你卻都當小事處理,那可不只是啼笑皆非而已,而是整個公司的戰力都會被放在錯誤的方向。

在有了足夠的敏感度之後,知道自己的每項作為或每個決定都可能引起爭議,要讓爭議盡可能降低的方法有三:(1)待己從嚴、(2)樹立名聲、(3)創造台階。

當然,就這次的NBA灌籃大賽來說,要這些評審待己從嚴是很有一些難度的。他們應該是用和芝加哥的地緣關係來選出這些評審的,但即使曾是兩度三連霸的公牛隊二當家皮本,生平也只參加過一次灌籃大賽、卻沒拿到冠軍。

韋德當然也很會灌,但是他其實連一次灌籃大賽也沒參加過。雖然沒有規定非得贏過灌籃大賽的人才能來當評審,但找影歌雙棲的凡夫俗子Common和主演《黑豹》的查德維克博斯曼是怎麼回事啊?只是想衝個人氣嗎?萬一戈登的爭議給分是出在一位從未打過NBA的評審身上,你叫他更情何以堪?所以,沒拿過灌籃大賽冠軍的人當然也可以來當評審,但在待己從嚴這點上就使不上力了。

舉例來說,你假如要求公司全員一定要準時進辦公室,但身為主管的你卻老是姍姍來遲,那還會有什麼說服力?可別以為哪會有主管那麼白目,我在剛進職場時,還真的遇過一位階級不小的主管,每天都睡到快中午才進辦公室,而一進來就經常臨時要大家犧牲午餐時間陪他開會。

這還不打緊,當我們每次有人要下班時(那個下班時間也已經不是晚上6點或7點那麼早了),這位主管就會開始碎碎念,說我們這些年輕人為什麼都不懂得什麼叫勤奮工作……當時位微言輕的我們,也當然不敢有所微詞,但每個人心中不免出現一堆小劇場,好想掐著那個主管的脖子說:「他X的你知道自己每天幾點進辦公室嗎?你又知道我們每天工作了多少小時嗎?」

不曉得該不該感謝這位主管的負面示範,我自己後來一路升了上去,並擔任過幾家公司不同位階的主管,我都深深引以為鑑。我絕對不是最有親和力的主管,也不是決策萬無一失的主管,但應該很少有和我共事的人會說:「Alex都是嘴巴講講而已,事情其實都是其他人在做」;也應該不會有人說:「我每天拚死拚活,但Alex都在那混水摸魚」。

我對我自己的要求很簡單,就算我沒有每天都最早到並最晚走,但我要讓所有人看到,他們總會有自己在休息的時候,但那個時候我還在工作,而且我要讓每一個人都有過那種感受。我不會放棄讓他們有鍛鍊的機會,也就是我不會幫他們把每件事都做好;但直到我轉行來當講師為止,我在每一份工作上都曾經走在最前線,而且不是前一、兩年如此,而是每一年甚至每一季都如此。

我相信努力的價值,我也相信親臨現場的重要,我所帶領的同仁都能體會這一點,因為他們會親眼看到我這樣做到。也正是因為如此,即使我的某些決策勢必也會有引起爭議之處,起碼同仁會願意聽我說明解釋。理由無他,我願意實踐那些我說的話,所以他們會覺得這個人的話值得一聽,即使我的意見可能和他們不同。

待己甚嚴的另一個表現,不只是針對自己,而是要把那些被認為自己人馬的人也包含在內。

許多公司不免都有派系或小圈圈,而很多人都會因為對「老闆的人馬」又嫉又羨、最後讓整家公司分崩離析。許多當上主管的人卻又搞不清楚這種狀況,常常和自己人過度親密、反倒讓小圈圈的狀況愈趨嚴重。

和前面一點相同,我並不是期待每個人都要塑造出一種「公平公正」的形象,因為那實在太假了,況且人本來就會有親疏彼此。該怎麼做呢?除了讓不同體系或不同單位的人也有機會和自己對話之外,罵所謂的「自己人」也要罵的特別兇,有時甚至要把一些苦差事刻意派給他們。私下再找機會請他們多擔待,但要讓他們知道,既然和自己比較熟,這就是一種不得不承受的附加損害。若不如此,他們反倒可能成為公司其他人公幹的對象,而現在自己等於給了他們一個機會、讓他們跟其他人一起罵老闆,這也算是一種另類促進和諧的妙招。

shutterstock_758165362
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

至於樹立名聲,就是要讓眾人知道,你不是一個會護短的人。小瓊斯不但身處和韋德淵源頗深的熱火隊,而且他在贏得灌籃大賽之後,還馬上拿到了一個球鞋合約,這下韋德真是跳到黃河都洗不清了。假如他懂得一點避免瓜田李下的概念,他就不應該讓自己成為這場爭議的主角。

我之前曾經負責過一家知名輪胎公司在亞洲區的業務,當時我們正打算在中國從頭開始建立經銷網絡。坦白說,即使在當時,這樣的動作也已經是慢了,因為各大公司早就把中國市場視為重中之重,絕對不只是輪胎這行而已。雖然進度慢了,但我既然接了這個堪稱是燙手山芋的工作,因為只許成功而不許失敗,而且也等不及慢慢來一步步邁向成功了,我當然還是得全力以赴。

雖然我代表的是法商,但由於我本人是台灣人、加上我又是總部極少數台灣籍的主管,業界有許多人都覺得我會將經銷權交給在當地發展的台商,畢竟許多台商在那個業界都發展的很不錯,而且對中國市場也都經營了相當一段時間。我先後接觸了不下十幾家業者,經過一番評估之後,我跌破大家眼鏡的交給了一個和我本人沒有任何淵源的中國在地經銷商。

這若是一篇探討如何管理各國代理權的文章,那還有很多細節可寫;但就今天這個題目來說,我只想跟大家強調一點:我所服務的公司是一個全球化的公司,而我個人負責的也不只台灣及中國而已,更大的市場在日韓及東南亞;假如我在這件事上讓人覺得我會循私,不僅對我個人的操守和判斷力會是一個很大的傷害,起碼也會讓業界的人覺得我會因陋就簡的只求快,而尋求最熟悉的合作對象。

簡單說,我不能只考慮中國市場,我還要考慮整個亞洲的其他客戶和合作對象會對我怎麼想,以及我的母公司會對我怎麼想。在這樣的情況下,選擇和我沒有淵源的合作夥伴,固然會因而需要更多時間來培養默契並建立共識,但好處就是我能因此樹立一個讓人不敢馬虎苟且的名聲,而這個名聲隨著我之後到不同的業界也能適用。

至於創造台階,就是當你不得不做出一些處置時,假如你在事前就評估過,這樣的一個決定可能會引起一些爭議,那你在做出處置的同時,記得要創造一些台階給被處置的對象下。

許多人經常事前會埋一些台階給自己下,其實那是個蠻愚蠢的舉動,因為假定會引起爭議,無論你幫自己找好什麼台階或理由,想黑你的人還是會繼續黑你。相對來說,假如你是幫對方找台階下,對方若懂得領你的情,起碼他本人不會加入黑你的行列,你未來就還是可以找機會重建自己的名聲。

以這次的灌籃大賽來說,這大概也是韋德做的最糟的地方之一;因為在這次爭議給分之後,當事人戈登失望透頂,公開聲稱自己再也不會參加灌籃大賽了。而這才是讓韋德很難不被人繼續抨擊之處,因為當事人自己也覺得被汙了。

三、事後的危機處理及形象重建

以韋德的資歷和身分來說,我真的很懷疑他的經紀人或公關團隊在做什麼,因為事後的危機處理和形象重建也不及格,只是遭致更多的揶揄不可。

每個人都可能像韋德一樣,突然被許多人群起攻之、認為你就是個不折不扣的王八蛋;或許是因為有些人捏造事實的刻意抹黑,也或許只是沒事寫篇文章卻引起一堆人來戰,這些都不用等到我們哪輩子贏得一座NBA冠軍之後才會發生。

相信我,這種狗屁事也曾經在我身上發生過,所以我可以瞭解那種難以忍受的憤怒和不平。韋德會不會覺得自己無辜我不知道。但我可以很確信的是,但事件主角是自己時,而他人的攻擊和指責所說的內容也根本純屬子虛烏有時,我的確也憤怒難消。當時唯一可以讓我冷靜想想的是,我努力告訴自己,換了這是一個不相干的對象、而他向我尋求建議時,我會告訴他該怎麼做?

把自己抽離出來,你就可以開始冷靜地分析當前的處境,然後開始計畫下一步。

危機處理的第一步當然是即刻處理,但這裡的「處理」未必是公開發言或回應,而很可能是掌握狀況並即刻控管,避免危機繼續擴大;許多公關出身的人常把第一步寫成「即刻回應」,但卻不見得告訴大家一個前提:萬一你的即刻回應可以避免讓危機擴大,又或者反過來說,你始終未能回應會讓未來處理陷入難以克服的為難局面,那你當然就得即刻回應。然而,若這些前提並不存在或有其變數,你就不見得非沒準備好就回應,否則很可能變成提油救火。

到了韋德的球衣背號在邁阿密熱火主場退休那天之前,他一連做了四波回應,而第四波就是他公佈自己的手機號碼,叫有意見的人不妨簡訊或直接打給他。

我是沒有什麼立場去評斷把一串手機號碼印成T恤,算不算一種有創意的危機處理啦,但我只知道,在那麼短的時間就做出四波回應的話,通常代表第一次或第二次的回應沒想清楚而導致不少反效果,之後才會需要不斷的回應。

就企業端來說,我們也可能會遇到各種不同的爭議事件或公關危機。與其再寫另外一篇上萬字的文章來解說如何因應,讓我分享一個簡單的作法給大家:在你還不清楚該怎麼回應最好時,先讓子彈飛一下,好歹等看清楚整個情況及輿論初步發展之後再回應。正如我們在「一談就贏」的課程經常向大家強調的:沒有意義的動作不要做,而這點在這種類似的情況中也一樣適用。

爭議永遠都會發生,但假如我們能找到自己的步調、不隨外界的風向起舞,影響卻是可以被淡化的。作為一個近40年的NBA球迷,我當然為戈登無法拿下灌籃冠軍而叫屈;但你知道就連榮獲兩屆灌籃冠軍的空中飛人喬丹,他在首度參加灌籃大賽時,也沒拿到冠軍嗎?以暴力灌籃著稱的「雨人」坎普(Shawn Kemp)曾經四度參加灌籃大賽,但卻也從未拿下冠軍。但有人記得喬丹或坎普未能奪冠的那幾次灌籃大賽評審有誰嗎?

史上並非只有戈登因為評審並不青睞,而未能拿下本該屬於他的冠軍,但韋德會這樣引火上身且持續延燒,他在事後的危機處理顯然需要加強,甚至該進一步規劃之後的形重建,而不應該因為一個明星賽的插曲危及自己的形象。

本文經鄭志豪授權刊登,原文刊載於此

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航