《最快最短完成目標的OKR》:「目標」要具有野心,最多只能關注三個「關鍵成果」

《最快最短完成目標的OKR》:「目標」要具有野心,最多只能關注三個「關鍵成果」
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像
我們想讓你知道的是

本書作者天野勝是日本首屈一指的OKR教練,他認為,如果領導者不論怎麼帶團隊都看不到成果,就必須當機立斷,改變領導方式,而這時正是使用OKR的最好時機。

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文:天野勝

04 建立里程碑:以三個月為目標
  • 確定任務的型態

任務大致區分為兩種型態。一種是產出新的產品或事物,著重於創意;另一種是在維持現狀上精益求精(著重於逐漸改善)。

創立新業務或是研發新產品是屬於前者,而維護公司內部資訊安全是屬於後者。

若是與業務相關的任務,提案型屬於前者,營業通路則屬於後者。

根據任務不同,里程碑的規劃也不一樣。如果是創新型的任務,假設現狀為零,要變成一,或者是現狀為一,一年後要成長到一百。

另一方面,維持現狀或著重於改善的任務,假設現狀為一百,那就是要維持一百,或是一年後要成為一百二十。從數值來看不是那麼明顯,但是如果什麼都不做,一年之後一百會變成五十,狀況只會惡化。

不過,一年的期間對於現今的商業環境而言太長,所以要用三個月或一個月的較短期間來區分。以三個月為區隔,固定呈現三個月後會如何,這就是Objective(目標)。

  • 「目標(Objective)」要具有野心,且振奮人心

學習英文的人,很多都把「多益考六百分」當成目標,但是這個數值有點讓人無感。

還不如設定「到國外出差能跟當地人洽談」,或「出國旅行購物時可以殺價」之類的目標,想像著自己變得更厲害的模樣來努力,這樣不是更有動力?

OKR也是一樣,要設定有動力的目標(Objective)。

再次重申,訂定目標時的重點即「野心(Ambitious)」,在計畫時,設定達成率為六十至七十%的目標。

此時你可能會參考其他競爭同業的資訊。如「競爭公司是○○,所以我們要□□」,像這樣強烈意識到競爭同業來制定目標很容易,但是一點也不讓人興奮。

應該是「想要成為業界第一」的目標更讓人有幹勁。


05 制定模式:找出要達成的「關鍵成果」

訂定了OKR的「O」( 目標) 之後, 接下來要訂定能達成此一Objective進程的Key Result(「關鍵成果」)。

Key Result(關鍵成果)如同第一章所述,是要以數值來表現。只要了解提升團隊成果需要如何行動、會有什麼影響,就能馬上訂出關鍵成果。

但是,如果狀況並非如此,建議要進行內容分析。

尤其是新事業因為剛開始,對於該領域的知識幾乎不了解,所以團隊成員要一邊提出意見討論,一邊做出假說。

以網路銷售團隊要增加銷售量為例,這裡我用因果關係圖來表示,黑色實線的箭號表示箭尾的數值增加,箭頭的數值也會隨之增長。

最快最短完成目標的OKR_P67
Photo Credit: 聯經出版

白色的箭號,代表箭尾的值增加,箭頭的值會減少。等號線表示延遲。當箭尾有變化,箭頭會一段時間後才有變化。這三張圖代表的意義如下:

的因果關係圖

  • 想要提高銷售量,必須增加網路會員人數。
  • 想增加會員人數,則必須增加商品種類。最根本的想法就是如果沒有想買的商品,也不會想加入會員。
  • 商品種類增加,銷售量也必須增加。

的因果關係圖

  • 負評增加,銷售量應該也會減少。

的因果關係圖

  • 銷售商品種類增加,造成系統處理速度變慢而不好使用,系統品質也逐漸下降。
  • 系統品質變差,負評變得更多。

這種模式是匯集團隊成員的想法歸納而出。這裡需要注意的是,有的成員比較了解情況,會在細節處著墨更多,因果圖就變得更複雜。

圖形複雜化之後變得不好理解,所以要適當使用抽象表現,將圖畫得簡潔好懂,勿太難。

這裡所畫的模式充其量是一種假說,所以不要被限制住。順道一提,在繪製模式時,可參考「貝佐斯的餐巾紙圖」。


06 列出關鍵成果:不超過三個
  • 最多只能關注三個指標

畫出模式後,接下來要決定關注的數值。請從模式中選擇三個指標吧!

以前述的網路銷售模式為例,只有列舉五個要素(銷售量、會員數、銷售商品種類、負評、系統品質),如果列出所有指標,會因為數量太多而無法聚焦。如此一來,在評估各項指標的狀況時,也會需要花費很多時間,所以最多選出三個即可,而「銷售量」及「會員數」一定要入選。

經過考量後想選擇「系統品質」這個指標,是否適合就要以如何制定「目標」來判斷。

如果會員數在三至六個月之間成長一萬倍,那以系統品質為指標的數值就必須能配合。但是,如果已經很穩定,那就不應該著眼於此。

  • 將「關鍵成果」數值化,以數字決定目標

指標決定之後,就要從當下的狀況與里程碑中,訂出具體的數值目標,這就是「關鍵成果」。

大致定出三個關鍵成果後,請排出優先順位。不是高中低的優先程度,而是優先順位。這會成為判斷所有達成關鍵成果的行動,應該先投注心力在哪一方面的基準。

如果環境很複雜,繪製模式圖將曠日費時。把時間都花在訂定目標上,最重要的執行卻無法付諸行動,如此一來毫無意義。

倘若模式圖要花費很多時間,那先憑直覺制定「關鍵成果」也沒有問題。

書籍介紹

本文摘錄自《最快最短完成目標的OKR【圖解實踐版】:從0開始教你使用OKR,圖表分析+步驟解說,個人、團隊、企業都適用!(隨書送「OKR行動筆記」,杜絕瞎忙,效率翻倍)》,聯經出版
*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募

作者:天野勝
譯者:張佳雯

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不論是完全不懂OKR的初學者,或是想實踐OKR的職場人,從基礎到具體的導入方法、便利工具,本書以淺顯易懂的方式呈現,助你一臂之力。

什麼是OKR?

是「Objective(目標)」及「Key Result(關鍵成果)」兩個詞彙的首字縮寫,是組織、團隊、個人理想達成的工具。「目標」是表示想要達成的模樣,也可說是「該往哪個方向走」。而為了更接近目標,便用量化的方式確認團隊是否朝目標前進,這就是「關鍵成果」。

什麼情況下,適合使用OKR?

身為領導者的你或團隊,如果遇到以下困難,不妨改用OKR,重整士氣!

  • 團隊如散沙,缺少共同目標。
  • 部屬只做會做的事,不願創新。
  • 團隊中,往往只有領導者一個人在做。
  • 領導者做太多,剝奪部屬成長機會。
  • 指示太瑣碎,過度獎勵使成員分心。

所有OKR的執行細節,都在本書中!

本書作者天野勝是日本首屈一指的OKR教練,他認為,如果領導者不論怎麼帶團隊都看不到成果,就必須當機立斷,改變領導方式,而這時正是使用OKR的最好時機。他在書中提供落實OKR的方法及細節,包括:

  • 如何開始使用OKR?目標怎麼決定?
  • 如何分派任務給成員?
  • 開始OKR後,如何確認進度?
  • 執行OKR時,是否能使用軟體幫忙?
  • 「OKR管理板」是什麼?如何使用?
  • 在團隊和企業中使用OKR時,有何不同?

如果帶領團隊讓你心力交瘁,你希望透過OKR提振士氣,閱讀本書將能獲得:

  • OKR的具體使用方式,不只理論而是實際的操作法。
  • 各種OKR表格的使用時機、製作方式。
  • 在團隊內如何正確使用OKR,避免做白工。
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本書特色

  1. 零基礎也OK,從0開始教你使用OKR。
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最快最短完成目標的OKR_【圖解實踐版】:從0開始教你使用OKR,圖表分析+步驟
Photo Credit: 聯經出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰