《歡迎光臨快時代!》:短短十年後,數位音樂把百年產業殺得幾乎片甲不留

《歡迎光臨快時代!》:短短十年後,數位音樂把百年產業殺得幾乎片甲不留
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我們想讓你知道的是

很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑,而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個產業沒落,進而願意賭上金錢和聲譽,押寶這項破壞性技術的人,絕對是少之又少。

文:湯姆.吉斯賴特(Tom Cheesewright)

曲不成調

2001年,音樂產業終於一致行動,而我正好躬逢其盛。當時我在一家專門幫科技公司做市場行銷的代理商任職,RealNetworks是客戶之一,這家公司創作的串流媒體非常受歡迎,今天大部分的媒體消費都是倚賴這項技術,包括網路收音機、節目重播服務、英國廣播公司(BBC)的iPlayer、網飛(Netflix)、Spotify等等。

RealNetworks過去曾居中與五大音樂公司做成交易,建立一個統合的數位音樂商店,最終可望挑戰非法下載音樂的威脅。這家商店叫做「音樂網」(MusicNet),我個人參與籌備揭幕發表會,地點在倫敦的某家飯店。

在此之前的幾年,透過Napster之類的平台在網路上非法下載音樂的行為十分猖狂。2001年2月,這個平台達到2640萬用戶的巔峰,而類似的網絡也已興起。2001年7月,藝人德瑞博士(Dr. Dre)和金屬製品合唱團(Metallica)對Napster提出法律訴訟,最終Napster以結束營業收場。從音樂的角度來看,提出訴訟的兩造當事人音樂風格天差地遠,可是在法律上的結盟效果奇佳。但這樁案件對整個網路上的盜版音樂流通遏阻力有限,用戶紛紛轉移到替代平台,例如Limewire。

在此同時,音樂產業大多拒絕投入數位分銷。2000年,眾家音樂公司銷售的音樂光碟創下歷史最高紀錄,總共賣出將近25億張光碟,獲利非常豐厚,因此業者覺得沒有必要投資自己不懂的產品型態。可惜等到局勢明朗,他們已經別無選擇。

音樂網是音樂分銷商,而不是零售商,它志在成為單一平台,讓不同唱片品牌可以在此建立自己的數位音樂商店,這裡說的唱片品牌,就像是著名的英國唱片零售商HMV。

音樂網並不是HMV對數位音樂的第一波出擊。HMV最初在2002年加入英國藝人蓋布瑞爾(Peter Gabriel)的OD2平台,2005年才加入音樂網平台。當初HMV砸了1000萬英鎊,大張旗鼓啟動它的新數位平台,但是才過了三年,卻轉到另一個平台重新再來。可惜的是,不管數位音樂再怎麼成功,也無法彌補實體唱片行的業績崩盤。HMV基於諸多理由,依然堅持傳統,不放棄銷售實體唱片,最後公司也因此徹底瓦解。

HMV宣告破產之前不久,我才見識到實體音樂通路和數位音樂通路的成本差異。當時是2012年,我去蘋果公司位在倫敦攝政街的辦公室拜會,替某項新產品(或別的東西)做簡報。蘋果公司的公關代表帶我參觀辦公室的不同部門和工作團隊,途中停下來在iPad控制的咖啡機取了一杯咖啡。這位代表指著一處說:「那面牆後面是iTunes團隊。」我問他:「裡面有多少人?」他說:「大概十七個。」

老實說,我記不得他說的究竟是十三、十四還是十七個人。我沒有拿筆記下來,反正不超過二十人。

2012年蘋果公司的iTunes營收並沒有顯著暴增,音樂內容型態和地理區的成長亦是如此。不過我們曉得,當年度那條產品線進帳近130億美元,這筆營收有一部分來自歐洲,也就是那支十來人的團隊所負責的地區(當然也有賴美國龐大的工程團隊支援)。

我們來比一比HMV當時僱用的員工人數。2012年,HMV公司的營收是8億7300萬英鎊,比前一年減少20%。為了經營公司業務,他們在英國的238家店面總共約有5000名員工,另外設在其他國家的分店也有員工。其實和兩年前相比,HMV的分店數已經少了50多家。

5000名員工總共賺了8億7300萬英鎊,但是公司需要支付店面租金、稅金、物流成本,才能運輸和銷售那一點點塑膠做成的光碟。反觀蘋果公司一支十幾人的團隊就能賺到數十億美元,因為產品是在網路上用數位方式提供內容,幾乎完全沒有物流成本。

這兩家公司明顯有天壤之別。

更令人咋舌的是實體媒體過渡到數位媒體的速度之快,從那次在倫敦飯店宣布數位平台啟動算起,短短十年後,數位音樂就已經把一個百年產業殺得幾乎片甲不留了。

商業大街的故事

如果你有去那一天的音樂網發表會,你能預測到商業大街唱片零售店的末日將至嗎?還有,當你首次試用蘋果智慧型手機iPhone時,會料到諾基亞(Nokia)將會飛灰湮滅嗎?第一次使用數位相機之後,會猜到柯達相機即將走入歷史嗎?

很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑,而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個產業沒落,進而願意賭上金錢和聲譽,押寶這項破壞性技術的人,絕對是少之又少。即使擁有最多財務誘因的預測者(風險投資業),押寶之後真正獲利的機會也只有5%。

以HMV、百視達(Blockbuster)和其他遭到高頻變革重挫的大品牌為例,他們不覺得需要及早體認到風向的變化,不需要從一開始就窺見未來。大規模給了他們時間,讓他們能夠做出困難的決策,以求在新世界中繼續生存,甚至蓬勃發展。然而這些大企業並沒有因此而得利,反而等到一切都為時已晚,才設法尋求轉變。拿諾基亞為例,該公司執行長的一句評語後來聲名大噪,他認為自家公司正站在一個「焚燒的平台上」。為什麼?

原因有很多,我們會在本書第二部分細談,這裡只講個大概。

首先,這些公司沒注意到未來的發展,至少沒有往正確方向關注。每一家公開上市公司(任何具有一定規模的公司)都被要求提前為下一個年度做準備。短期計畫是典型的日常業務,總會視大環境的狀況而定,把去年的數字拿出來加加減減幾個百分點。大多數大企業也會展望遙遠的未來,預測十年、二十年、三十年後的情況,雖然是寶貴的實驗性演練,可是通常不會進行像樣的投資。遺憾的是,這種預測演練並不常見,也許每五年才做一次。

一般來說,企業的中期規劃做得很差,而這正是高頻變革可能出擊的期間。中期計畫分別納管不同產品或服務領域,多半純屬被動因應;這類變革計畫以外部刺激為主,譬如政府監管、財源減縮,或出現競爭挑戰等等。

簡單來說,大多數公司根本缺乏正式的機制,無法窺看趨勢,以及應付不久後可能降臨的新生存威脅。

第二個問題是決策。大公司的權力往往高度集中,尤其是攸關策略方向的權力。決策過程需要能夠協助組織採取適切行動的資訊,但是這種資訊在組織中的流動往往非常遲緩,而且經過一層又一層關卡之後,已經修飾過度,以致失去意義。組織核心的決策者常常把焦點放在必須立即出手的滅火行動上,以及他們已經知道並了解的競爭威脅上,至於企業外緣的現實狀況,他們幾乎被隔絕在外。

第三項問題是惰性。改變大型組織很困難,特別是長期提供相同服務的公司,而且該項服務又為股東賺進可觀的報酬。這類公司受到財務和契約的束縛,多年來經過有機與優化發展,才能提供今日的服務,因此特別難以打破現狀。從結構上來說,這些公司往往超級複雜,組織架構表盤根錯節,不是難以理解,就是和日常現實嚴重脫節。打散組織架構再行重建,可能會對流程造成太大的破壞,哪怕這麼做有利正確的最終目標,卻可能害死公司。

書籍介紹

本文摘錄自《歡迎光臨快時代!未來學教你洞察趨勢,給企業及個人的引導指南》,商業周刊出版
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作者:湯姆.吉斯賴特(Tom Cheesewright)
譯者:李宛蓉

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責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航