想創業,不知道點子是否可行?來聽聽PayPal創辦人怎麼說

想創業,不知道點子是否可行?來聽聽PayPal創辦人怎麼說
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我們想讓你知道的是

《從0到1》作者、Paypal創辦人彼得‧提爾Peter Thiel於2/17在台灣演講與12個問答內容全文呈現,沒去現場聽也沒關係。

唸給你聽
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翻譯、整理:天下為暢

(此文為《從0到1》作者、Paypal創辦人彼得‧提爾Peter Thiel於2/16在台灣演講與2/17的12個問答內容全文,原影音於此,轉載原文於此部落格。)

第1部分:演講內容

有什麼是你覺得正確,但很少人同意你的事?

教導或撰寫創業最大的挑戰就是他毫無公式可循,下一個馬克祖克柏不會創辦下一個社群網站,下一個賴利佩吉不會創辦下一個搜尋引擎,下一個比爾蓋茲不會創辦下一個作業系統,如果你抄襲他們,你什麼也不會學到。

在科學上,我們是從「第二」才開始,從那些可以重複的實驗開始,那些你可以一直重複做的事。但在商業上不同,在科技的歷史上,重要的事情都只會有一次,那些重大的時刻只會發生一次,每個重大發現只會在歷史上出現一次,所以建立偉大的公司,或發明下一件大事上,是沒有科學公式的。

創業不是科學,沒有人能描述全部,所以對我來說,教導或撰寫創業是一大挑戰。我試著間接的提出一些反向問題讓大家思考:有什麼偉大的公司還沒被建立起來?另外一個常在面試問的問題:有什麼是你覺得正確,但很少人同意你的事?這問題非常的難,因為我們被教導正確的事,就是大家認為正確的事,如果你可以找出新的,但別人不知道的事,我想你應該很聰明。

另外一個困難點,是面試官想聽的答案,可能是傳統正確的答案,但不一定是正確的、那些別人不一定認同你的答案。我認為我們身處在一個勇氣比天才少的世界,我提出一些我對此問題的答案,那些別人不一定認同我。商業上,多數人認為資本主義和競爭是一樣的,是同義字,我則認為資本主義和競爭是反義字,資本主義為了累積資源,在完全競爭下,所有的利潤都被競爭光了,所以若你剛創業、投資事業、或當早期員工,你想要的是公司的獨佔性,你做的事要非常不同,非常突出,比世界上任何人都好,沒人跟你競爭。

如果你做的事跟別人一樣,那絕非是個好點子。爛生意的範例就是開一家餐廳,你想瘋狂競爭,你不想賺錢,那就去開一家餐廳,機率是你在幾年後就會倒閉,就算你活得下來,賺的錢也非常有限,因為太多人跟你做一樣的事,非常激烈的競爭。

我書中給的案例,一家成功獨佔市場的公司是Google,在搜尋科技上,從2002年開始就明顯拋開了Yahoo和微軟,過去13年來,他們在美國和全球幾乎沒有競爭,所以利潤相當龐大。獨佔性事業因很多原因被人不解,其一是因為獨佔事業並不會對外說。如果你經營Google,你不會常提到搜尋引擎,說你有巨大的市占率,98%的營收都由此而來,反而你會說Google是一家科技公司,拉到一個超寬廣的範疇叫做「科技」,你正在那跟蘋果、臉書、亞馬遜競爭,你還有無人駕駛的汽車,在跟底特律或全世界競爭,因為到處都在科技競爭,所以你絕不是政府關心的獨佔事業體。所以你若是獨佔性公司,你會少說獨佔的部分,同時誇大你身處市場的規模。

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在光譜的另一端,如果你決定今天聽完後,對外宣稱說要開一家餐廳,你會遇到很多問題。投資人不想投資,那不是一門好生意,然後你會嘗試形容成故事,說你是台北唯一的拿坡里餐廳,多好多特別,縮小你的範疇來說故事,但到了最後,你還是一家餐廳,要面對激烈的競爭。

這個獨佔  ── 競爭的框架讓我對商業模式出現不同的見解,在商學院我們被教導要進攻大市場,但我覺得關鍵是較大的市占率,獨佔事業不一定發生在大市場,但一定是高市佔比。

如果你要新創事業,應先從小市場開始,把市佔率先拿下,再從那設法擴張。Paypal剛開始時,我們先取得eBay上的2萬名強力賣家,他們需要一個新的金流方式,我們在3個月內就衝到35-40%市占率,算是非常好的開始。Facebook從哈佛大學開始,12,000人的市場,在10天內就從0到60%的市占,也是非常好的開始,一路成長到大眾市場。

那些一開始就追求大市場的公司,定會遇到很多意料之外的問題。就像那些潔淨能源科技公司,過去十年他們在美國及全球都有很多問題,其中最明顯的問題就是「市場太大」,這些公司的每份簡報都會說:我們身處一個叫做「能源」的市場,是億元或兆元的市場規模。但你只是一隻大海中的小魚,競爭無所不在,十家太陽能面板廠商競爭,你要先打敗其他九家,然後再擊敗下九十家,再擊敗風力發電商,然後不知從哪冒出來美國海岸鑽油技術產業,和廉價的中國製造商,到處都在競爭,想要獨佔賺錢實在太困難了。

第二個人們不解獨佔事業的原因,偏向心理或社會學,我認為我們已被訓練要競爭。我書中有句話,引用《安娜•卡列尼娜》小說的開場白:「幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。」我認為商業上剛好相反:「幸福的企業都是不同的,因為他們各自找到獨特的事情去做,不幸的企業都是一樣的,因為他們無法逃離本質的相同,而開始競爭。」當華爾街日報摘錄我書中某章節,他們把「幸福的企業都是不同的」這章節重新命名為「輸家才要競爭」,其實正是這樣的感覺,因為我們常認為輸家都是不擅競爭的,學校成績不夠好,或身體不夠強壯進校隊,總之競爭力不強的就是輸家。

但我們從不去想,也許那些沉迷競爭的人因為太會競爭,而掉進了一個陷阱,到了最後怎樣都輸。讓我舉個例子,我在加州長大,是個非常競爭、重視成績的環境,國中畢業紀念冊上,有同學寫給我「4年後你一定會進史丹佛大學」,4年後我果然進了史丹佛,好成績讓我又考上了史丹佛法學院,最後我進了一家紐約知名的法律事務所,裡面超級競爭,每當你贏得了一次競爭,晉級下一關,就得再次競爭。

這種公司從外面看,每個人都想進來,但從裡面看,每個人都想出去。7個月又3天後我終於離開,後來有個同事再次跟我確認,因為他不相信怎麼可能逃離惡魔島監獄,我跟他說,其實很簡單,你只要從開門走出去不再進來就好。心理上,這很難做到,因為我們的身份是由贏得競爭後的包裝而來,所以我們要對那些超級激烈的競爭保持謹慎和懷疑。

外交官季辛吉(Henry Kissinger)曾對一位哈佛大學的同窗說:「學術上的競爭之所以慘烈,是因為報酬(stake)太少」,大家瘋狂拚得你死我活,但什麼也沒得到,某種程度上來說,這就是神經病的定義。記住你若要拚,是要為了有意義的事,雖然這聽起來很瘋狂,但這就是你無法分辨不同事物情形下的邏輯,就算報酬越來越少,但競爭還是越來越慘烈,就算你贏了,你的後面還有很多等著取代你的人。

大家認為因為人格的不同才會有衝突,我認為剛好相反,衝突是發生在兩個人想要同樣的東西,如果兩人想要不同的東西,就不會有問題,不會有衝突,但當兩人想要同樣一份工作、同樣的升遷、同一個專案、或想被選上同一個職位,巨大的衝突就會浮現。如果你是一個瘋狂老闆,想要兩個員工拚的你死我活來為你工作,公式就是讓他們做一樣的事情,叫一位去設計網站,再跟另一人說同樣的工作,他倆就會產生衝突了。若你想要降低商業上的衝突,要確保每個員工的角色都定義明確、差異清楚,在新創公司的早期將有很多的變化,角色會變來變去,你得小心避免衝突的發生。

若聽到「大數據」、「雲端」這些字,你應該離他們遠一點

當時Paypal的產品經理常說,產品是個無邊際的洞,公司做的所有事都和產品有關,一方面沒錯,但另一方面產品部門最容易和公司其他人引起衝突,包括客服或外部詐騙等人,所以若你說產品就是一切,定義上來說你就是公司最多衝突的那個人。

我常被問到一個問題,是關於科技的趨勢,科技會怎麼發展?未來幾年我們該做些什麼?我不喜歡這個問題,因為我不是預言家,無法告訴你未來會發生何事,卻常希望我講一些無聊或幼稚的答案,例如5年後會有更多人使用手機這種沒意義的答案,我會說所謂的趨勢都被誇大了,你聽到的一切都該被質疑。

在矽谷我們有很多流行術語,像是軟體即服務、企業軟體,嚴重高估了,若你聽到大數據、雲端這些字,你應該離他們遠一點,把他們想成是詐騙那類的,原因是這些術語通常說明這些公司毫無差異性,你必須心存懷疑,就像是你玩撲克,那些明顯的小動作一樣,告訴你他們在吹牛,告訴你他們在做的事一點也不獨特,你一定得小心。

有公司會把這些術語串在一起,例如「我們在打造一個行動平台,將軟體即服務放到雲端」,若你認得這些術語組合,你就知道他們毫無特色,了無新意,跟其他東西差不多,只要該公司是同類中的第N家,很可能就是個警訊,你不想當第四家線上寵物食品公司,也不想當第十家太陽能電板公司,更不願意當第一千家台北的餐廳。

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那些較難被歸類的公司,往往都被人低估,例如我們投資的Airbnb,模式不容易被解釋,所以他們常被錯貼標籤,被歸類到「共享經濟」,但其實並不適合,Airbnb提供的是更便宜的旅行方式,讓你能住到其他人的家,比飯店來的便宜許多。他們是一種新的生意模式,獨一無二,因為他們不符已存在的類別,最後就被大家低估,所以我認為應該多去注意類似的傑出事業。

但這是一個挑戰,因為就算某些公司正在做出新的東西,也很容易把自己歸類,所以要去了解他們真正在做什麼。90年代後期,Google說他們是搜尋引擎,大家都覺得這點子很爛,搜尋引擎已經很多了,為什麼還要再來一個,但事實上,Google是第一家用機器支援的搜尋引擎,用電腦取代人工搜尋,網頁權重和演算法才是關鍵差異,若你只是把Google貼上搜尋引擎,就會錯失重點。

2004年Facebook被歸類為社群網站,他們並不是第一家社群網站,我朋友里德霍夫曼、LinkedIn創辦人,早在1997年就創辦了一家叫做Social Net的社群網站,他甚至把social這個字都當成網站名稱,當時那個奇怪的網路空間,你可以選擇完全不同的角色,一個人可能是狗,另一個是貓,你們自己要想如何互動,結果大家對此不感興趣。所以或許真正的價值並不是在社群概念上,而是建立在真人的社群關係上。Facebook解決的問題不是社交行為,而是人們的真實身份,如何讓他們願意在網路上扮演真實身份,他們解決的是這個難題,他們第一個做到,結果非常有價值。所以關鍵問題永遠都是,我有什麼獨特性,有什麼新的,有價值的事可以做?

21世紀若要成功,必須結合將全球化結合科技

最後以一件事來結尾,關於世界的整體概念,我認為若21世紀若要成功,必須結合將全球化結合科技,我常認為這是兩件不同的事,把全球化畫成X軸,複製可用之事從1到N,大規模的橫向成長,科技發展是Y軸,提出新事物,從0到1,直向或密集的發展。

我們回顧前幾世紀,有全球化的時期,也有科技發展時期,但並不常重疊。在19世紀,1815到1914年有許多全球化和科技發展,但1914年第一次世界大戰後,全球化不再,貿易變少,有些國家成了共產國,和其他國家漸行漸遠,世界分成好幾塊,但在這期間,科技仍高速發展。

1970年後,全球化開始回來,過去的40年更是高速成長,但反觀科技的進步卻變少了,主要發展都在資訊科技、電腦、網路、全球網路,已不再像50年代或60年代那樣的科技進步,在能源、交通、太空旅行、綠能革命、農業等,科技發展減速,只有在生物科技和醫學器材上一點點進步,過去40年來進步有限。

所以19世紀全球化和科技都有進展,20世紀的第一部分有科技,但沒有全球化,第二部分,也就是近40年來,有很多全球化,但非常有限的科技進展,主要都集中在電腦。

也許大家不認同我,但以文化來說,我認識這世界是活在「西方文化」下,受到美國和西歐的文化頗大,但美國和西歐的文化都對科學和科技很不友善,最簡單的方式就是去看那些電影,裡面的科技都沒用 ── 會殺人,毀滅世界,起不了作用,反正都很爛,然後科幻小說所描述的未來也都是這些爛電影的組合,像是《駭客任務》、《阿凡達》、《極樂世界》,《魔鬼終結者》裡的機器人到處殺人。

我之前看了電影《地心引力》,裡面的太空站問題百出,看完以後你不會想去外太空,會想回到地球上某個小島。我不怪好萊塢製作這些電影,他們反映了這社會對科技的恐懼,因為親科技、親科學是這世界的少數族群,努力對抗主流的社會文化。

以地緣政治學來說,1950和1960年代,世界分為「第一世界」和「第三世界」,在第一世界,科技急速發展,第三世界則衰弱混亂,當時是親科技,質疑全球化,現在我們把世界分為「已開發」和「開發中」國家,那些開發中國家正在複製已開發國家,全球化的方向趨於會合,世界將變得越來越像,這同時也是反科技的一種描述,因為當我們說我們身處已開發世界,像是美國和西歐,或日本或台灣,我們暗示的是這些國家已經開發完了、結束了、不會出現新東西了,所有的發明都已成過去,年輕一代應該降低對未來的期望,我認為這是一個大家必須強力抗拒的一個概念。我們必須回去問自己一個問題:我們該如何在「已開發」的世界中繼續發展?

謝謝大家。

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第2部分:Q & A

Q1. 我如何知道我的點子可行,值得創業,而不只是亂想?

Peter Thiel:這是一個很大的問題,某種程度來說,這可能是價值兆元的問題,若我可以每次都正確答對,價值就是無限大。我認為是對的組合,做有價值的事,而且沒有別人做,如果這組合對了,你的事業就會有價值。若你做和別人類似的事,沒什麼不同,或你做的沒有別人在做,因為可能是真的點子太爛,另外也許這事有價值,但需要密集科技的事業,或是太複雜,或是根本不可能做得出來。

所以起點是「是否有價值」和「沒有別人做」,你必須誠實地去評估,多數時候,創業者一開始都很樂觀,忽略很多問題,也許忽略某些問題是好的,別讓閒言閒語干擾你,但到了最後,你還是得盡可能客觀去評估,有哪些特別的問題待解決。

當時Paypal把email連結錢的新點子在一開始似乎並不複雜,我們一推出就快速成長,然後有人開始抄襲,結果比想像中複雜許多,因為有很多詐騙行為,早期有人警告我們會有詐騙,在99年夏天推出時,某Visa前主管問我如何處理詐騙,我說Paypal這名字這麼友善,會用的都是好人,不會有詐騙,我還認為他在Visa工作太久了,加上他本身是個負面的人,不過後來詐騙問題真的很多,我們必須認真解決。

我想說的是你無法事先知道會有什麼問題,你只能盡可能的去了解一些變數。有些科技公司必須先做到世界第一才能產生價值,像是半導體或硬碟製造商,是全球性的競爭,做到台北、台灣、東亞第一都不夠,必須持續思考以達世界第一,但那非常不容易。

Q2. 創業前若有職場經驗,是否對創業有幫助?

Peter Thiel:我常被問到的一種版本是:我想成為創業家,但不是現在,先在公司工作5-7年,然後再自行創業。沒錯,上班的確可以學到管理、業務、或其他不同的領域,但創業的關鍵之一是做出新的東西,定義上來說是你之前學不到的,一個成功的事業,最重要的是一個絕佳的好點子,你把他漂亮的執行出來,就算其他面向的事都不那麼好,你還是有可能成功。

另一方面,你所有的流程都完美,知道如何雇人、管理員工、打卡、每個人都出現、工作很多時數,但你不知道你在做什麼,那反而更不好。在矽谷有很多管理很爛的公司,亂七八糟,有些人不知道在幹嘛,或做錯很多事,但到最後他們還是成功了,只因他們有個獨特的點子。我常舉的例子就是Twitter,管理超爛的公司,一切都雜亂無章,有些人不知在幹嘛,各式各樣的錯誤百出,但他們擁有一個可行的點子,所以價值高達25億美元,而這才是最重要。

比較之下,如果你開一家餐廳,你必須確保一切正確,要有效率,控制食材成本,上菜快速、廚房有效率,所有的一切都要高效率,因為若你不擅管理,很快你就會倒閉,我想這就是兩者的差異。

另外我常聽說有人5到10年後就要創業,但實際上很少發生,雖然你已較有經驗,有點財務基礎,但你的責任更多,該花的錢也越多。當我在紐約律師事務所工作時,那裡的人都賺很多錢,但完全沒存錢,賺越多錢,花越多錢,在專業人士環繞的環境中工作,花的錢和賺的錢一樣多。說來奇怪,理論上他們應可以存到錢,但實際上卻花的精光,像是被困住般的,所以我認為創業沒有什麼特定的正確時間點,如果你有個好點子,早做比晚做好,從另一個角度來看,若你的點子很爛,等個五年也不會變好,所以沒什麼完美的時間點。

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Q3. 談談「提爾獎學金」,為何申請者要輟學?

Peter Thiel:「輟學」聽起來太嚴重,我們都說是「休學」,因為在美國,你可以隨時回去念大學,學校都用畢業人數在評估競爭力,如果你不喜歡這個計畫,你可以隨時回去。2011-2012是第一屆,共24個學生,最後有5-6個回去念書,有18-19個後來自行創業或多少參與了矽谷生態圈。

我認為創業是必須全職投入的事,在職學生很難做到一邊上學,一邊還要在某間公司每周工作15-16小時,我認為就無法真正開始,連比爾蓋茲或馬克祖克柏,創辦微軟和臉書,最後也都…他們並不覺得是輟學,只是暫時休學,雖然最後都沒回去。但他們還是可以回去。

主持人:那些正打算創業的人,你們會如何跟父母說我們要休學?

Peter Thiel:這一直是目前最大的問題。

Q4. 創業家具備哪些特質?

Peter Thiel:很難把他們簡化,但我想有很多幾乎矛盾的特質,剛好正確的組合起來。我認為是有點固執,不輕言放棄,但也願意聽別人的意見。若你很固執,但從不聽別人說的,若你的點子很爛,則很快就會失敗,若你耳根子太軟,也很容易被別人說倒,所以好的組合是稍微偏執,但心態開放,願意傾聽,一邊創業一邊收集好意見。

我再說一個在學校和創業時會遇到的不同,在學校裡,你完全是個人主義,靠你自己對抗其他人,但在新創公司不只你一人,所以比較偏重團隊,一個關鍵問題是「大家一起能做得多好」,可能很有才華、很有創意、很聰明、很賣力,但如果他們無法互相共事,那會是很大的問題。

一個最常見的失敗原因,不是來自外部,被競爭者擊敗,而是來自內部,同事相處不來,然後開始崩壞,因此我非常重視公司的「團隊因素」,若有些人要創業,我會先問他們的歷史,例如創業之前你們在做什麼?你們認識多久了?爛的答案是:我們上週在某創業家的社交場合認識,決定合作來創業,做什麼不重要,我們只想創業。較好的答案是:我們當朋友3-4年了,我偏向商業,他偏向技術,這點子在我們心中想了很久。這類的關係比較牢固,因為創業定有起伏,像雲霄飛車一樣,你不希望在低點時就炸了。

Q5. 如何挑選創業成員,挑選夥伴有哪些條件?

Peter Thiel:也許是極端的比喻,創業像結婚一樣,要如何才能嫁對人,希望沒有精準的公式,但若你完全不認識這人肯定不會好,就像你去拉斯維加斯,跟吃角子老虎機前第一個遇到的人結婚一樣,雖然有可能中頭彩,但絕不是什麼好主意。

創業很相似,雖然有些新創公司,共同創辦人可以一同工作,但我認為最好還是要認識一段時間,有些共同點,某些地方能互補,都認同遠景,對公司該做的事有共識,有互補的技能,創業夥伴間就會自然去分配工作。

Q6. 你常評論高等教育,如果你可以,你會如何改善今日的高等教育?

Peter Thiel:我以美國的情形來說,在美國,大學教育的成本穩定上漲,比物價膨脹的速度還快很多,從1980年開始,大學費用上升400%,比任何事都快,快過健保、能源、房屋成本,對於大學體系的價值出現很多質疑的聲音,因為實在太貴了,學生帶著10萬美金的學貸畢業,引起更多質疑。

回想50-60年前,畢業時沒有任何負債,所以我說教育將會泡沫化,房貸泡沫、90年的網路泡沫,我認為今日的教育也可能泡沫,因為大家相信、父母相信、年輕世代相信,教育就是最重要的事,絕對是成功必要之事,當然大多時候,有大學學歷總比沒有好,你不會掉進社會上的很多陷阱,但若你認為大學文憑就是你人生的答案,那就有點像是你放棄了對未來的思考。

有人問我說若可以重來,我會不會去念史丹福,我也許還是會去,因為我當時不知道還有什麼別的事可做,但若可以重來,我會更用力思考,史丹福畢業後我要做什麼。

有些人進了頂尖大學,就感覺人生被安排好了,我有個朋友進了耶魯,校長歡迎他的時候說:恭喜你進了耶魯,你的人生已定。我朋友想說我才17歲,人生會不會太早就定下來了。

我認為文憑也許是好事,但若把它當成最重要的事就會很危險,2008年金融風暴後,長年來我們重視的成績制度感覺越來越不受用,大學很擅長把你放在成績制度上,但要是這件事越來越沒用,我們是否該重新思考一下。我並沒有大學教育的替代方案,但我們應該避免單一系統,並找出更多的選項,讓不同技能、不同興趣的人去追求不同的事,我認為未來會變得更多元,活在更寬廣的領域。

Photo Credit: Dell’s Official Flickr Page CC BY 2.0

Q7. 你認為翻轉教室或MOOC能否讓教育更好?

Peter Thiel:我想一連串科技的發展,一定會對教育帶來影響,MOOC目前遭遇的問題是很難跟大學合作,很多大學不願意提供外人較便宜的文憑,要從內部改革變得非常複雜,我想一段時間後,很多事情都會變化,包括學費、壓力、或更多選項的需求。

我認為改革速度緩慢最大的原因是缺乏想像力,這些人無法想像能有其他可行性,所以按照既有方式的壓力越來越大,大家還是想擠進頂尖大學,走同樣的路線,縱使這些東西已越來越沒效。

在美國我常用一種比喻,我認為現在的教育危機很像1500年的羅馬天主教會,當時有所謂的神父課程,向教徒收錢給予罪的特赦,現在的大學就像無神的教會,有了文憑就得救,如果沒有文憑,你就得下地獄。有句話說「去耶魯,或去監獄」。我認為在未來,我們不應該只有單一的取代性教會,而是更多元的選項,像是16世紀的基督教會那樣,我們必須靠自己努力拯救自己,不是任何機構,而是靠自己,雖然有點令人不安,我們喜歡讓機構來幫忙,但我不認為那會是未來。

Q8. 在台灣有很多年輕創業家,但我們沒有矽谷的生態圈,我們該如何和世界連結?

Peter Thiel:創業永遠充滿挑戰,矽谷更是,你需要找人才、找資金,我們當時創辦Paypal時,最初的資金也非常難找,1999年我們終於募到5千萬,後來再兩輪,13個月後我們募到1億,最初的5千萬比之後的1億難的多,見了很多個人或創投,我記得有一次約在中國餐廳,對方不確定是否要給我錢,看看幸運餅乾怎麼說好了,你知道幸運餅乾都是一些正面的話,但後來他還是沒給我們錢,所以起頭總是最難的。

科技創新是「創新」和「溝通」的組合,兩樣你都要做,這就是為什麼科學家都不太行,因為他們總覺得科學本身只要夠好,只要有重大發現,大家就會捧著錢上門,但事實從沒那麼簡單,你還是得花時間跟他們正確解釋你在做的事。

我想矽谷是有點優勢,這麼多年來的人際網、密集人才、資本、和經驗,但矽谷絕不是唯一適合創業的地方,有些缺點像是高房價、高租金、高薪資,雖然較易取得資金,但成本也高出許多。

我認為矽谷的社群效應也有可能是負面的,這裡的生態圈讓大家無話不談,有可能產生泡沫的心態,或大家做的都很類似。在一開始,你有最大的自由,可選擇跟誰共事,進入什麼市場,但也是最恐怖的一段時間,因為要說服人相信你是很難的事。我朋友Reid Hoffman(LinkedIn共同創辦人)常說:「創業一開始都是虛幻的,尚未存在的,如果你可以說服人相信那會成真,他們也信了,然後才會成真。」

所以這是一段步步為營的神祕過程。

Q9. 如果有人向你提案,有哪些點會打動你?

Peter Thiel:這是個危險的問題,我若回答了,可能馬上就有二十個用同樣的點來找我,最後反而沒用了,首先我不認為你可用30秒或1分鐘提案,除非是爛點子,好點子比較難解釋,我喜歡有人推薦,我會花至少花半小時來了解這事業,如何運作,所謂的5-10秒電梯提案一定不可行。

美國有個電視節目叫《創智贏家》,每個參賽者的都很聰明、很戲劇化,但我永遠看重事情的本質大於過程,很會表達很重要沒錯,但到了最後,你事業的本質才是關鍵。

如果你希望向我提案,作法是透過一個我信賴的人,請他引薦你。

Q10. 你有沒有欣賞哪個創業家?

Peter Thiel:很多曾與我共事過的人我都很欣賞,還有馬克祖克柏,19歲創立Facebook,非常努力、專注、不停地思考這家公司,可和他進行不同程度的對話,產品細節、市場問題、同業競爭、其他國家的狀況,或是10到20年後的世界會長怎樣。我發現一個好的創業家,在各方面的知識都懂很多,從產品、工程、管理、行銷、甚至10-15的世界走向,能把這些知識正確的組合起來,就很像我們之前Paypal裡的很多同事,後來大家都各自創立不同的公司。

伊隆馬斯克(Elon Musk)也是一個極具啟發性的人,創辦了Tesla和Space X這類不尋常的公司,並不算是完全的科技公司,有啟發是因為這些領域大家覺得已完全發展了,但他重燃了一些可能性。

他是一個很有魅力、很有啟發性的人,我記得在2008年,他剛創辦Tesla,我問他:「最後一家成功的美國汽車公司是何時?」他回答說:「最後一家成功的美國汽車公司是1941年的Jeep」,所以已經67年沒有新公司了,「也該是時候有新的汽車公司了」,雖然有很多人還是覺得哇,怎麼可能有人去嘗試。

我覺得有一群創業家他們非常有魅力,可以跟你描述一個跟現在非常不同的未來,這通常是商業上很有力的一個特質,你要懂得協調,把所有事物成功拼湊在一起,讓大家為你工作,投資人也進來,公眾也相信你,把這些全部都搞定,所以擁有這種魅力,你可以描繪出一個畫面,說未來會怎樣的故事,因為很迷人,所以可以激勵大家,然後成為自我實現的預言。

如果你對未來有清楚的畫面,也許就可以決定未來,因為我們很難抽象的去預測未來,但你可以說明並預測你成功後的未來。

Photo Credit: Christian Rondeau CC BY 2.0

Q11. 您有沒有經歷過挫折或失敗,您是如何面對的?

Peter Thiel:多年來我有成功有失敗,但我認為失敗常令人誤解,因為失敗跟成功往往是一體的,重點是你當下如何處理他。

我在法學院時,有個必須程序是要去美國最高法院當職員實習一年,9個法官每人選4人,最後面試了8位,我和兩位法官面試,我想只要有一半的法官選我就上了,結果一個都沒有,那時約25歲,當下我真的崩潰了,那是我法律生涯需要的最後一張證書,只要進了就一切定了。

十年後,一個好久不見的朋友打電話給我,開頭第一句不是問候,而是說:「Peter,你應該很高興當時沒面試上吧」,所以失敗的意義完全改變了,我們都知道若當時進了,也許算成功,但就變得非常傳統,所以我認為失敗是很微妙的,在當下你可能覺得會崩潰,卻很難了解他真正的意義。

以創業來說,失敗永遠被高估,矽谷有個老生常談:「失敗不算什麼」,某種程度來說是對的,失敗了就再開始、再試一次,但實際上我覺得當人們失敗後,會帶來傷害性的結果,沮喪,對未來不再樂觀,並沒從失敗中學到什麼。

一件事情的失敗,很可能是來自不同原因,可能是點子不好,可能是同事相處不來,很多原因都會造成創業失敗,要嘗試避免失敗實在有太多可說,但我想最重要的一件事,就是失敗後不要老掛念著它,別去想若我有不同作法,用不同方式回面試問題就可贏到工作之類的,當你遇到挫折時,最重要的事是別放棄,繼續進行其他的事,不要老想著它。

全文獲作者授權刊登,文章來源於此

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責任編輯:鄭少凡
核稿編輯:楊士範

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