《當上主管後,難道只能默默崩潰?》:打造具備多元視野的團隊,「外人」更能激盪出創新點子

《當上主管後,難道只能默默崩潰?》:打造具備多元視野的團隊,「外人」更能激盪出創新點子
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我們想讓你知道的是

即使不看數據,光靠邏輯推論也知道,哪一組人比較可能得出創新的點子?一群外表、思考、行為和你很類似的人?還是觀點五花八門的一群人? 

文:卓茱莉(Julie Zhuo)

事先備妥面試題目

理想面試的先決條件,將是你已經清楚知道想了解這名應徵者什麼事。也就是說,你應該先熟悉應徵者的背景,準備好你要詢問的問題清單。如果有好幾位應徵者要爭取同一個職位,那就詢問每一個人相同的問題。別忘了,我們每個人都有偏見——如果問的問題不一樣,你的聘雇依據有可能是印象分數或聊得愉不愉快,而不是應徵者回答的內容。

有一次面試一位應徵者,就叫他梅森好了。梅森看起來很緊張、很害羞,不敢看我的眼睛,每講一句話就大吸一口氣,同樣的答案口吃重複三遍。不過,我已經預先準備好一整套問題,挖掘梅森具備的技能與經驗,包括:他能否示範自己是如何替某個專案設定目標?他能否說明過去工作時碰過最困難的挑戰、當時是如何解決?他能否誠實指出自身的優缺點(他是否承認自己的弱點是溝通能力)?

相關問題協助我了解梅森如何處理問題,梅森都回答得不錯,他的答案比其他應徵者還要詳細與深思熟慮,我們最後雇用他。而梅森後來努力改善溝通技巧,很快就成為貢獻最大的成員。

只有你才能判斷該問哪些問題,因為只有你知道你在找什麼樣的人才。高度專精的職位尤其需要問專門的問題,找出應徵者是否具備相關能力,但如果一開始實在不曉得要問什麼, 以下是我最喜歡的萬用題:

  1. 哪種類型的挑戰對你來說最有趣?為什麼?可否請你描述最喜歡的專案?(這個問題讓我知道應徵者有熱情的事。)
  2. 你認為自己最大的優點是什麼?你的同事會認為你需要成長的領域是什麼?(這個問題是為了找出應徵者了解自己的程度,以及他真正的優缺點。)
  3. 請想像三年後的自己。你希望到時候哪些地方會和現在不一樣?(這個問題是為了了解應徵者的志向、目標導向的程度、自我反省的能力。)
  4. 過去一年中,你碰過最難處理的衝突是什麼?最後結果如何?你從那次的經驗中學到什麼?(這個問題讓我了解應徵者如何與他人合作、他們平日如何處理衝突。)
  5. 最近工作上的什麼事啟發了你?(這個問題可以了解應徵者認為哪些事有趣或有價值。)
不收會讓工作環境烏煙瘴氣的人

還記得嗎,前文提過團隊容不下混蛋?留意應徵者的回答是否出現警訊,例如:說前任雇主的壞話(「我上一個主管很爛」);把和自己有關的失敗歸咎給他人(「我上一個專案沒成功是因為內部的政治問題」);汙辱其他團隊(「銷售團隊是白癡」);問公司能為他們做什麼,不問自己能為公司做什麼(「到你們公司上班感覺職涯會更上一層樓」);態度傲慢或自以為是(「我想應徵這個職位是因為你們看起來需要很有經驗的人」)。

打造具備多元視野的團隊

很久很久以前,由於我們的團隊正在成長,我的主管凱特開始替新的領導職位招募人才。還記得我看著來自各大公司的應徵者,他們做了一場又一場的簡報,帶我們看精美的投影片,解釋複雜的設計流程,例如:設定詳盡的使用者群(user persona)、做長達數月的研究、執行時用上數百張便利貼的點子發想衝刺計畫(sprint)。

當時Facebook還是一間小公司,我實在不懂,為什麼不直接走進工程師在的辦公室,在接下來的幾週內打造與設計出產品。那些花俏的流程感覺沒必要。那些大公司的老鳥能適應我們簡樸的新創環境嗎?我感到不以為然。然而,凱特找了幾個人進來後,我明白了。

一開始,我和新經理起衝突——在雇用策略、如何開互評會議、什麼樣的人是A+設計師等方面,我們的看法不一樣。老實講,我認為這群空降部隊讓事情變得太複雜,他們則認為我心胸狹窄。

然而,時間終究會證明一切。我們一路成長時,有那樣的管理者在,實在是寶貴的資產,他們知道公司從50人擴張至250人時該怎麼做。我逐漸了解他們的強項就是我的不足之處。我們的工作方式的確得視情況演變,包括雇用新類型的人才、引進更有制度的流程,還有沒錯,我們有必要採用使用者群與衝刺計畫等工具,支援我們人數愈來愈龐大的使用者。

把「多元」當成公司的優先要務,不只是海報或口號而已。從性別、種族、工作經驗、一直到人生經歷,你必須相信多元能在各種層面帶來更好的點子、更好的結果。科學證據也證實多元的好處:2014年一項研究數百家上市公司的研究發現,管理階層的族裔多元性最強的公司,財務表現優於平均的可能性高35%。另一項樣本數達2400家企業的研究也發現,至少有一名女性董事的組織,表現勝過董事會清一色是男性的公司。大學兄弟會與姊妹會的實驗發現,相較於都是自己人的團體, 有「外人」的團隊以更精準的方式解決問題。

即使不看數據,光靠邏輯推論也知道,哪一組人比較可能得出創新的點子?一群外表、思考、行為和你很類似的人?還是觀點五花八門的一群人?

注重多元的意思是積極尋找提供不同東西的應徵者。除了提拔內部人員,也要雇用外面的人才。此外,多元的意思是了解包括你我在內,每一個人全都有必須被他人挑戰的成見。多元的力量能協助團隊避開偏見,做出更理想的決策,以更有創意的方式思考。

書籍介紹

本文摘錄自《當上主管後,難道只能默默崩潰?:Facebook產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》,時報出版
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作者:卓茱莉(Julie Zhuo)
譯者:許恬寧

成為主管前的第一課:先當一個為團隊著想的人。

得不到員工信任會吃的虧、面試時需要問的問題、
開會前應該做的準備、讓團隊進步的回饋方式……通通寫在這本書裡。

誰說同事一定會虛心為你的晉升感到開心?
卓茱莉永遠不會忘記升上管理職的第一天,踏進會議室時同事臉上的表情,就像一個厭世少年被強迫參加表妹的寶可夢派對,對著她說:「妳知道妳自己在幹嘛嗎?」

老天,一切都糟透了!

從Facebook實習生一路往上爬的茱莉,非設計科班出身,在25歲升為菜鳥主管後,開啟她一連串深感失敗、沮喪的管理之路。原以為是踏進職涯中令人興奮的下一章,卻發現晉升主管的她「其實不太確定每件事該怎麼做」。

茱莉將成為主管的途徑分為四種,只要找到自己真正的課題,就能發揮領導潛能、不再踩雷。

1.學徒:團隊規模變大,你的主管正需要人協助帶領團隊。
邊做邊學的你,若能適時向原主管請教,就能摸清部屬的脾氣。

2.開拓者:你可能是新創團隊的創辦人,需要獨自扛起所有責任。
試著向公司外部的同行主管求助,從他們的經驗中找到解決問題的方法。

3.新來的主管:你因擁有管理經驗,而被挖角成為空降的新主管。
你對團隊和工作內容還不夠了解。花點力氣和部屬培養信任感,誠實地交流,你會更快釐清狀況並找到改善方法。

4.繼任者:前主管離職後,你接手了他的團隊。
受制於前主管的管理遺風,你的行事風格尚未成形,記得向同事坦白你需要時間適應和上手。

沒想通這些道理,當主管只會讓你更痛苦:

員工表達意見,是因為信任你
部屬工作不順或內心不滿時會讓你知道嗎?
透過定期交換意見、一對一面談,你才能知道員工最近遇上的困難,以及你可以提供的協助。

不浪費任何人時間才是好會議
怎麼開會才能凝聚共識,有效解決問題?
會議的目的,是讓員工更清楚下一步該怎麼做,並提供有效的資源、增進團隊間的互助關係,而不是表面上客套、只報告好消息。

大家都推薦的人選不見得你需要
能力好卻不符合團隊需求的人,寧可不要雇用?
找出團隊中缺乏的特質,才能讓你快速解決人力問題,又能留住真正的人才。

茱莉花了三年,才逐漸明白自己在做什麼。從徵才到開除人、從規劃到提案,該如何讓團隊發揮價值?引導部屬的訣竅是什麼?現為Facebook產品設計副總的她,如今管理數百人的團隊,明白了最重要的一件事:好主管是後天培養而成,不是天生的。

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航