《OGSM打造高敏捷團隊》:「選擇資源」最重要的意義在於「不要做哪些選擇」

《OGSM打造高敏捷團隊》:「選擇資源」最重要的意義在於「不要做哪些選擇」
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我們想讓你知道的是

波特一直提醒企業家和經理人:所謂策略就是透過定位、透過取捨,有效地使用資源,讓公司內每個人、每個單位,成為同一系統內的高度運作環節,成就公司的競爭優勢。

文:張敏敏

Strategy 策略

Strategy(策略)就是「進行一連串不同的活動,創造出獨特價值的定位,並在此創造價值的過程中提供指導方向」——全球策略大師麥可・波特(Michael Porter)

什麼是Strategy策略?

閱覽無數的書籍和報告,我自己還是偏好麥可・波特對於策略的觀點。他在1996年《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表文章:〈什麼是策略〉(What is Strategy)?」雖然出刊至今已經超過20年,仍是MBA學生入門策略領域時必讀的大師級文章。這篇文章中,波特對策略有著如上一頁的定義,並透過大量案例積極討論:定位、效能、獨特活動三者的關係。

在我的輔導及教學經驗裡,只要問及「到底什麼是策略?」,高階經理人對於策略的想法,為數不少還停留在4Ps。4Ps是從行銷概念出發的思維,指的是產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion)、地點(Place)這4個元素,我認為並不適用於OGSM。倒是麥可・波特的「一般策略」所提到的差異化競爭策略、成本競爭策略、集中化競爭策略,這3種分類還是最有份量的。

波特討論策略時,要求企業家有意識地去思考:

  • 什麼是你和別人不一樣的地方?(差異化)
  • 同樣都是花錢,可是要如何做得比別人多而且還要更好?(突破成本疆界)
  • 都是在同一個產業,如何讓每個部門都清楚彼此職責且無縫接軌、完美分工?(心力最適化)

為何使用功能層級策略?

本書所提的Strategy(策略)鎖定在「功能型策略」(Functional Strategy)的討論之上。這是因為「功能策略」是給各功能部門在各自專長領域,以其各自分工之下所需要的思維。所謂的功能指的是公司的各功能別部門,也就是行銷、業務、財務、IT、研發、法務、人資等單位。你會發現,這些單位恰好也是完成目標的執行單位。各單位的經理人績效表現,就是透過資源的選取、運用,完成所賦予的目標。因此功能型策略和公司層級策略(Corporate Strategy)及事業層級策略(Business Strategy)並不相同。

策略是文字描述

要特別說明的是,Strategy(策略)是文字描述,沒有數字。策略是對資源選取、使用的想法,既然是想法,只須提供說明,不須具體到提出數字、日期等資訊。

談到「策略」,市面上書籍千百種,大師無數位,除了眼花撩亂以外,專有名詞還一大堆,令人生畏。但是在使用OGSM時,策略僅擔任輔助角色,只要一個簡單概念即可應付。更好的消息是,經過多年的輔導和教學經驗,我們已經淬鍊出一個簡單「語法」,只要照著句子走,就可以完成策略思維和撰寫策略。

因為OGSM特別著重執行,因此把「策略」視為「資源的選擇」。這其中有兩個重要的關鍵字:資源、選擇。

策略中常用的三大資源:人、錢、時間

什麼是資源?資源就是在達標過程中被消耗、被使用到的,而最簡單的三大資源分類就是:人、錢、時間。

第一種資源:「人」

所謂的「人」,可能指內部的人,例如員工、部門。可能指外部的廠商,例如上游供應者、通路業者。也可能指外部的人,例如市場消費者、公家單位等。我們就可「透過」「某些人或單位」完成目標。

舉個簡單例子。我之前都是在通路產業從事美妝及精品工作,透過老顧客帶新朋友是很重要的業績來源,因此老顧客的滿意度、口碑、人脈,就成為成長的重要動力。動員老顧客推薦新朋友,以達成某一季或某一檔活動的目標,往往成為關鍵的促銷內容。

在這裡,「主顧客」就成為達標的「資源」。我們希望「透過主顧客推薦」,達到第X季業績成長(例如,較去年同期400萬元,成長10%,達到440萬元的業績目標)。

第二種資源:「錢」

錢在公司內稱為資本,在單位中稱為預算,對個人而言稱為財產。你應該也贊成,只要「錢」越多,可動用的資源也就越多。

針對第二種資源:「錢」,我舉個簡單例子。

我之前從事行銷工作,新產品上市時所有的促銷活動都是我的工作範圍。罕見的是,某一年法國總部要求亞洲市場必須在12月緊急推出基因抗老商品,並在每個地區中具「地標」意義的場地舉辦記者會。台北101大樓毫無疑問是我們的首選。場地本身的租借不是太大問題,但尷尬的是,因為已到年底,預算早已消耗殆盡,該怎麼辦呢?我們向總公司追加部分預算,並且把下年度的費用往前挪一個會計年度,讓成本在帳面上可以攤提,最終,產品上市需要的100萬元行銷預算總算到位。

在此例中,「預算」就成為該年度重要的達標資源。意思是:「透過向總公司追加預算,以及協調財務會計帳面」,可以在XX年12月10日,完成新品上市記者會(預計40家媒體到場,產出30則文字報導,8檔影像報導。媒體露出總價值可達400萬元)。

第三種資源:「時間」

在討論Goal(具體目標)時,我已經陳述「時間」的特色和意義,在此就不再贅述。這裡聚焦時間資源的策略意義,也就是─使用了「誰」的時間?

時間是全世界最公平的資源,不論是誰,每天都固定擁有86,400秒。時間對每個人而言都是一個固定板塊,具有互斥性。也就是,時間一旦被使用,一定會排擠掉做另外一件事的時間。因此「偷時間」就變成很重要的事了。那如何透過「偷時間」來完成策略運用呢?舉個最簡單的例子—外包。

把工作交由公司外部其他廠商或單位,可以節省人力,也可以讓事情同步進行,就是運用時間資源最好的例子。例如某家出版社必須在月底印行月刊,同時還得處理專刊,在時間有限的情況下就可考慮將工作外包。外包等於是把原本付給某些員工的薪水,支付給其他外圍單位,透過購買外圍單位的人力時間,符合出刊發行的目標。

為什麼策略和資源有關呢?因為波特在策略的定義裡,提了「活動」這個關鍵詞,但是往往被忽略或未被深究。對波特而言,所謂的「策略」就是進行一連串的「活動」,而進行了活動,勢必消耗「資源」

因此,在OGSM的策略討論中,你只要記住一個簡單的觀念:「策略」=「資源」。

資源的取捨是關鍵

每當我在輔導或課程中提到策略時,明顯的,你會看到現場出現一種緊張的感覺。有管理學基礎的人,腦中浮現一堆大師和術語;沒有管理學基礎的人,瞬間感覺自己的渺小。我常用個比喻來說明「什麼是策略」,好讓「策略」更具親和性,更大眾化。

假設你今天要去車站,請問有哪些方法可以抵達車站?

你可能回答:「自己開車、走路、跑步、騎腳踏車、坐計程車、請家人載、坐公車⋯⋯」等七種方法。

如果我希望你想一個:「不用花錢的方法」,你會給我哪些答案?

答案可能就剩下「走路、跑步、請家人載」三個方法。

或者,我希望你想一個「最舒服的方法」,你會給我哪些答案?

答案可能剩下「搭乘(高級)計程車、請家人載」兩個方法。

思考一下,你的答案是如何產出的?你之所以能篩選需要的交通工具,憑藉的就是我的「指令」。

指令讓你選擇不同工具,指令,因此變成一種「篩選」,讓你在一片茫茫大海中的可能性,提供了選擇。因此,「不用花錢」、「最舒服」這兩種描述,就成為策略。

策略可以協助你思考,篩選出所需的資源(例如:自己開車需要花費油錢,自己走路需要花費時間⋯⋯等),妥善運用資源,就代表必須正確選擇策略。例如:你想要以最舒服的方法抵達車站,因此你找到一台很高級的計程車,感覺舒適並且在時間內抵達車站,因此你就可宣稱:策略有效。下次如果再有這個需求,就會再選擇同樣的策略資源:叫到一台高級計程車,讓自己舒服地抵達目的地。

既然策略等於資源,那麼選擇哪一種資源就成了關鍵。資源有限。如果前面說的不成立,那就沒有討論OGSM的必要了,就因為「人、錢、時間」有限,選擇資源就成為市場得勝的關鍵。

請牢記,「選擇資源」重要的意義在於「不要做哪些選擇」,你選了A就不能同時選B、C、D。因此請確定你擁有專業、經驗、團隊,經過深思熟慮之後,你和團隊最終會選擇某一項重要資源,而「透過」那個選定的資源,將更有效能地達標。

請永遠牢記,策略隱含一個最重要的涵義:你必須「取捨」,選擇之後就集中資源和心力,務必徹底使用資源,發揮到最大效果。這個思維在波特的策略定位中是核心概念。波特一直提醒企業家和經理人:所謂策略就是透過定位、透過取捨,有效地使用資源,讓公司內每個人、每個單位,成為同一系統內的高度運作環節,成就公司的競爭優勢。

美國西南航空(Southwest Airlines)避開國內的重要大機場,也不飛遠程航線,主顧客群訴求來往頻繁的商務客、學生族群、家庭,透過頻繁的班次,15分鐘內快速的起降,平價機票讓顧客捨棄巴士,策略就是選擇和其他競爭者不同的獨特價值活動。波特也曾提及美國卡麥克戲院(Carmike Cinemas)的地方小劇院做為「策略差異化」的說明案例。卡麥克戲院選擇在人口不到20萬的小鎮設立,憑藉標準化、簡單設備、服務當地居民的經營概念,在所處的產業成為佼佼者。

你可以很清楚發現,在OGSM中「清楚定義疆界,設定具體目標,選定資源」是重要的精神。OGSM告訴每個使用者:在設定的範圍內,根據設定的終點站,討論出所需要的資源,然後善用資源,在期限內達標。

書籍介紹

本文摘錄自《OGSM打造高敏捷團隊:OKR做不到的,OGSM一頁企畫書精準達成!》,商業周刊出版
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作者:張敏敏

TOYOTA、NASA、P&G都用OGSM
在台灣,科技、金融、傳產、服務各產業
超過1千位的經理人,也用OGSM
一張表做為全企業的溝通語言,高效達成目標!

世界頂尖企業都在使用OGSM
1950年代,TOYOTA汽車為了達到精實生產,設計及執行的工作計畫表,就是OGSM最早的雛型;1969年時,美國太空總署NASA用它,完成人類首度登陸月球任務。近年來,美商寶僑(P&G)更以OGSM一頁計畫表,串聯集團下300多個品牌,14萬名員工,在每周、每月、每季的溝通和會議中,各自獨立運作,協調互助。

經過半個世紀,OGSM已被各種產業,各種企業規模的公司運用和考驗,OGSM現已被可口可樂、德國福斯(Volkswagen)、歐萊雅(LOréal)、希思黎(SISLEY)、海尼根(Heineken)等跨國企業所採用。

什麼是OGSM?
OGSM由以下4大內容所組成:

  • Objective(最終目的):包含企業願景,是全公司上下均須全力以赴的最終目的。
  • Goal(具體目標):以SMART原則將目標化為實際作為,讓所有員工均能集中目標且竭盡全力朝目標前進。
  • Strategy(策略):以3大資源「人、錢、時間」,進一步設定出達到具體目標的做法。
  • Measure(檢核):在執行策略的過程中,將過程切割成小的指標,透過設定小指標,讓執行者確定沒有走偏或走錯路徑。

不可思議!全公司都能用的目標管理工具!

你相信嗎?
只要一張表就能讓全公司上下,從總經理到第一線基礎員工同步撰寫、閱讀、使用,表格中的每位負責人、單位中的每一份子,都能因為這簡單的一頁紙, 明白「哪件是最重要的事」,每個人都能對工作有貢獻。

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Photo Credit: 商業周刊

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航


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