《SCRUM敏捷實戰手冊》:凡事都要等委員會才能做決定,簡直是找死

《SCRUM敏捷實戰手冊》:凡事都要等委員會才能做決定,簡直是找死
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我們想讓你知道的是

最奧妙的是:這些遭到延遲的決策,其實大都是小事或是很簡單的決定。但是,當組織僵化、階層分明,整個決策流程從基層送到高層再轉回來,可能就要花很長一段時間。

文:J.J. 薩瑟蘭(J.J. Sutherland)

加速決策

你碰到一個問題,這是你剛發現的問題。

這可能是任何狀況。也許你正在構建某個東西,卻發現整套設計都必須變更;也許是你規劃工作時突然發現意料之外的狀況,於是你必須決定接下來要怎麼做。應該先處理那個緊急狀況嗎?還是再等一會兒,先處理以後會變得很有價值的重要事項?

這就像是艾森豪總統(Dwight D. Eisenhower)著名的決策四象限(decision quadrant),他是根據重要性和緊急程度來排序工作:

《SCRUM敏捷實戰手冊》P_62表1
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所以現在你卡住了,必須先決定剛剛碰上的難題屬於哪個象限。

你必須先跟誰聯絡嗎?你必須等委員會開會才能決定?大家的行程都塞滿了,你無法在今天做出決定,也許要拖到明天,搞不好是後天?問題拖下去會衍生多少成本?

決策延遲

幾年前,史丹迪士集團創辦人兼董事長吉姆・強森(Jim Johnson)發覺這個問題很有趣。史丹迪士集團主要透過訪談、焦點小組(focus group)和調查,研究世界各地怎麼做專案。他們從1985年到現在一直在做這項研究,調查過成千上萬個專案,定期發布「CHAOS」報告,裡頭會有各式各樣關於專案成功與失敗的有趣資料。

跨國專案採用敏捷管理的狀況是這樣的(見圖1):敏捷專案(大多數都是以Scrum完成)的失敗率甚至不到傳統專案的一半,而且成功率更高。這是無可動搖的事實。

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平均來說,敏捷專案的成功率是42%,傳統專案成功率只有26%

不過我們明白的說,並不是每個敏捷專案就一定會順利完成。Scrum公司(Scrum Inc.)和吉姆一直在研究,為什麼還有50%的敏捷專案最後會出問題、時程延誤、超出預算或者讓客戶不滿意。

這些專案失敗的根本原因是什麼?為什麼Scrum專案會更容易成功?有一天吉姆採訪一位幾年前在麻薩諸塞州政府領導採購部門的主管,才發現問題出在哪裡。

「他說他以前在波士頓市政廳工作,」吉姆說:「要先獲得副市長的決定才能進行某項專案。那時候總共有60家包商在等這個決定。結果60人在那兒耗了6週,什麼也做不了。做個決定就得拖那麼久。」

吉姆很震驚,這件事實在太離奇。所以他開始在研究中加入一道問題:「你做決策有多快?」當他研究那些出問題的專案,才發現這種狀況一點也不離奇,反而很常見。那些失敗的專案中,很多人根本沒有做出決策。他覺得最奇怪的是,那些決策大多數並不特別複雜或困難,往往只是尋常可見的決策而已。但就是不斷拖延,猶豫不決!

他提出這個問題以後一再發現同樣的狀況,所以他開始進行基準測試,測量人們在做專案時,得花多久才能做出決策。畢竟不管是什麼專案,我們都要做很多決定。

「結果,」吉姆說:「數據顯示我們在專案中大概每花1000美元就要做一次決策;所以100萬美元的專案,大概就要做出1000個決策。」這樣算下來,決策數量很快升高。而且決策花費時間愈長,成本也就愈高,這是根據愛因斯坦廣義相對論的完美推理:時間不但是空間,時間更是金錢!所以吉姆想出一個衡量標準,來計算確定需要做決定到實際做出決定總共花了多少時間。這個衡量標準稱為「決策延遲」(decision latency)。然後,他把這些數據和專案的成敗做比對。他研究全球幾百項專案,結果發現,狀況比我們想像得還要嚴重。

如圖2所示,比對彙整幾百項專案後發現,能夠在一小時以內迅速做出決策的專案,成功率高達58%(而且是在預算之內準時完成)。但要是決策耗時超過五個小時,成功率就會大幅下降到只剩18%。而且不過是五個小時,就有如此大的差異。

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史丹迪士集團2013-2017年資料

不過,吉姆可是拖了一年才公布這項研究,因為結果實在太驚人,也因此他在研究報告出版之前,就在一些商學院和研討會上發表。

「大家的反應非常有趣呢!」吉姆回憶道:「起初大家都說,『不會吧?這怎麼可能!這不會是最主要的失敗原因啊。』後來他們又想了一會兒才承認:『你可能說得沒錯!』」

而且最奧妙的是:這些遭到延遲的決策,其實大都是小事或是很簡單的決定。但是,當組織僵化、階層分明,整個決策流程從基層送到高層再轉回來,可能就要花很長一段時間。

我們以前合作過一家跨國汽車大廠,決策採用的是日本常見的「稟議制」(ringi)。這個制度講求讓管理階層對於要做什麼決策先有共識,一旦有人提出議案,就會傳送到決策圈公告周知;等到大家都同意而且高層領導也簽字認可後,才能做出決定。這套方法的關鍵在於,先在幕後悄悄運作來達成共識,之後的提案就能順利進行。日本人說這套做法叫「根回」nemawashi,原本的意思是樹木移植之前要先把根鬚修一修。

但是讓我告訴各位,這套做法有多讓人心灰意冷。假設你在美國一家汽車廠工作,準備花錢買一些東西,例如添購某樣新設備。這筆錢雖然已經編入年度預算,也分配好要作為添購新設備的資金,你還是要先寫一份提案,而且是書面報告。這份採購報告你要寫得很詳細,而且說明清晰有力,上頭才會知道為什麼要花這筆錢。還要附上所有必要的會計數字:總共要花多少錢、錢從哪裡撥下來、最後要付款給誰;當然這些資料也都要在書面報告上詳明。然後,你還要進行環保審查:新機器需要多少電力、有沒有氣體或汙水排放的問題。所有的項目都要白紙黑字寫清楚,而這些文件就叫做「稟議」。

然後,提案必須獲得批准,於是首先得送交中央規劃小組審查。但是就像某位工程師跟我說的那樣:「他們要先做檢查,檢查一大堆我們根本不了解的東西。」然後這個中央規畫小組可能會駁回提案,要我們再做修改,如果都沒有問題才會批准。

如果提案獲准,文件上頭就會有一堆簽名。書面提案嘛,所以是親筆簽名。首先是提案人的主管簽名,然後是高階主管、部門經理、總經理,接著可能是副總裁。啊,還有中央規劃小組的經理、資深經理、集團經理、總經理和副總裁也都要簽名。因為這是在製造工廠,也許還要送交工安部門的主管簽字。

這樣還沒簽完喔。這個上頭簽了一堆名字的提案報告,再來要移交財務部門,然後又是一連串的簽名批准。要是跟資訊部門也有關係,那麼資訊部門的總經理和副總裁桌上也都會出現這份提案。如果這項提案的規模夠大、夠重要,大概整批文件還要送到企業總部,在各個相關部門之間周遊列國、層層審批。

我採訪的工程師只是要做個小專案,金額只有六位數,這樣就需要大概35位主管簽名,而且都是親筆簽在那份紙本文件上(這還不算多,有些提案報告上頭簽了50幾個人的名字)。這樣的流程就要跑四、五個月,甚至更久。現在,他們的採購案甚至還要先做一個前置提案,才能讓公司先撥點錢下來做車輛開發(但這些錢其實早就已經編入預算)。

後來,公司指派一個小組進行改革,要讓整套流程自動化。他們很自然就採用Scrum來做。目標是什麼呢?擺脫紙本文件。要讓紙本文件在許多主管之間轉來轉去,對我們來說簡直慢得要死!同時他們也要讓中央規畫小組的一些審查作業自動化。

這會帶來兩個好處。首先,整個過程一清二楚。原先那套作業方式,大家都不知道文件到底躺在誰的桌上,所以也沒人知道事情到底進展到什麼程度。流程快跑完了嗎?還是只到一半?是不是因為我們不知道的某個原因,已經被某個人叫停了?現在,這些困惑都不會再出現!其次,如果是跟過去類似的提案,你得先找到當時的承辦人,希望他還保留整份紙本卷宗(可能有也可能沒有),你才能再複製一份。檔案數位化以後,至少就能找到獲得批准的提案報告,要複製也不是問題。

由於設置這麼多層級關卡,簽核文件的人常常都不是最後做決策的人。然而決策有各式各樣的範疇,有些屬於技術層面、有些可能是業務方面,有些或許涉及人事和人資;有些決策也許很重要,也會有些決策沒那麼重要。既然有各種不同的決策,就應該由相關領域的人來做決定。畢竟碰上問題需要做決定的時候,你一定希望是由知道最多、了解最深入的人來負責。

「Scrum的做法就是乾淨俐落,可以讓團隊自己做決策。」吉姆說:「如果採用Scrum,決策只要經過兩層:產品負責人和團隊,所以決策比較少牽扯到利害關係人和管理階層。」

關鍵就在這裡!只有真正掌握最多資訊、了解最深入的人才能做決定。這也是整個團隊作業可以加快速度的原因。如果做個決定要花五個小時以上,八成就是要層層請示、逐級批准。

我們設定的目標就是一個小時,決策就是要這麼快。凡事都要等委員會才能做決定,簡直是找死。那麼我們要怎麼加快決策的速度呢?

你參加的會議有效率嗎?

現在,你需要做決策,所以你決定先開個會。假設這場會議有20人參加,需要一小時才能做出決定。你可以算出這個決定要花多少錢。而且這還只是時間而已,光那一個小時到底值多少錢。然後各位再想想,你每個禮拜開了多少根本沒意義的會議。

我有位朋友以前在常春藤盟校工作。他說有時候走進會議室都不知道自己在那裡做什麼。而且就算他知道為什麼要參加會議,會也是開得沒完沒了。這些會議的成本其實都算得出來,每場會議大概花費1000美元,然後他每個星期要開10-15次的會議。你看這些金額加起來有多少。

但實際上更嚴重的問題是:會議中做的決定還是會被推翻。根據史丹迪士集團資料顯示,開會中做的決定被推翻的比例竟然超過40%!比方說,這次會議做了一個決定,而下次會議在一週以後。所以這次開完會,大家根據決策結果開始執行工作。結果到了下次會議,大家又改變主意、做出新的決定。結果所有人不但浪費掉一週,還都在做白工。這就像是挖個洞之後又把它填起來,根本毫無意義!

根據史丹迪士集團的研究,會出現這種情況有兩個原因:參加會議的人和沒有參加會議的人。真正去開會的人當中,其實是嗓門最大的人在做決定;他會逼大家做出他想要的決定。等到會議結束,大家回到辦公室才覺得:「哎呀!我現在想到那個決定真是不敢苟同,下週開會絕對要提出覆議!」

還有那些沒去開會的人,也許他們應該去開會但沒去,或是覺得自己也應該到場。這些人會覺得這件事怎麼沒先問我呢?這下可好,下次開會他們一定會出席發表高見。

吉姆・強森說,很多專案就是這樣一天腐敗一點點。每天拖延一下子,於是敗象漸露。每天只是浪費一點時間,就緩緩走向災難。

先決定要做什麼決定

Scrum就是要揭露那些讓你變慢的問題,把障礙攤在陽光下,讓你知道問題出在哪裡。隨著衝刺一段接一段的進行,問題會不斷出現,團隊當然希望這些問題可以解決,當然有些人會開始說Scrum才是最大問題。但是問題始終都還是存在。

最麻煩的問題是問題有許許多多不同的類型。而解決這些問題的辦法當然不在總公司管理階層的主管身上,而是在實際跟客戶直接接觸的人,也就是所謂的「節點」(nodes)上。那些逐漸升官往上爬的人,距離第一線工作愈來愈遙遠,通常卻更加相信自己的解決辦法最好。

未來工業(Mirai Industry Company)是推動決策的精彩案例。這家公司製造電氣設備材料,包括開關盒、電纜、管線等。他們跟大多數日本公司不一樣,從來不採用稟議制。

未來工業的創辦人是山田昭男,在2014年去世前長期擔任執行長,他認為稟議那一套做法相當荒謬,所以從不採行。他這樣跟員工說:「就按照你們認為最好的方式來工作,讓親自執行工作的人來負責。」山田昭男在著作《員工最愛的幸福企業》(The Happiest Company to Work For )中寫道:「我是笨蛋啊!所以怎麼會是由我來判斷?」他常常是在看到員工遞出的新名片,才知道自己的公司又在日本的哪個地方開設新的銷售點。租下大樓辦公室、聘用新員工開始培訓,這些都由員工自己決定。他說,要是這些事情不授權給大家自己做決定,那麼員工一定要花很多力氣說服老闆,因為老闆對這些事情根本就不了解。

但是,在大多數公司裡,老闆都堅持員工一定要匯報所有狀況,好讓他做出最後裁決。結果,做決定的人就是最狀況外的人。而且,老闆擔心沒有足夠資訊,於是要求大家提供更多資訊。整個系統因此遭到延誤。然後,老闆又害怕犯錯,於是召集委員會一起承擔決策責任。

我知道有一家大銀行設置一個超過40人的委員會專門控管風險,不管是什麼提案,都要先經過這個委員會的批准。他們會在電話會議上爭論好幾個小時、吵個沒完,所有人都心力交瘁。等到做出決定的時候,早就搞不清楚到底是誰的想法,也不曉得是要解決什麼問題。即使到最後證實做錯決策,也沒有人會被追究責任。這個委員會其實只是為了保護銀行而設置,因為這家銀行過去曾經做出一些草率的決定,遭到政府罰款好幾千萬美元。

為了根絕這種狀況,他們安排所有重要的主管組成委員會,做給主管機關看:「我們的高層領導團隊現在會確保公司不會再犯錯啦!」然而現在這個風險委員會不只會阻止錯誤的決定,還會阻擋掉所有的決定。他們一拖就要好幾個月,而且這幾十個人搞到最後終於做出決定時,所有人都認為既然已經投入這麼多政治資本,保證這絕不是錯誤的決定,而且一點都不會有錯;有這麼多聰明的高層花費這麼多心力做決策一定不會出問題,所以如果真的出錯,問題一定出在沒有按照決策做事的討厭鬼身上!然而,這種風險委員會如今在金融界很常見,想來真是悲哀。

其實,問題在於控制功能(control functions)常常變來變去,原本定義非常精確的職權範圍很快就會擴大,超出原本的界線。這些人也都不是壞人,但是他們建立一套決策控制系統,爭取到大家的信任,卻不只會減慢速度,還保證那些決策都會出錯,因為他們做出決定的時候早就事過境遷!在延宕不決的那幾天或幾個星期裡,那些問題已經以某種方式被處理過了。沒做決定,其實就是一種決定。

書籍介紹

本文摘錄自《SCRUM敏捷實戰手冊:增強績效、放大成果、縮短決策流程》,天下文化出版
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作者:J.J. 薩瑟蘭(J.J. Sutherland)
譯者:陳重亨

當「複雜」成為組織面對的常態
「敏捷」就是最佳解答

SCRUM執行長 睽違5年後 正宗權威演示專書
即刻超強部署 一次解決組織與個人荒謬的浪費

只有迅速採取行動的人,才能真正抓住機會。

在這個全球化影響力不斷擴大的新時代,任何人為或天然災難造成的連鎖效應,都有可能迅速擴及全世界,導致政治、外交、經濟版圖產生巨變,沒有人或組織可以倖免。

面對不斷變動的局勢,過去的工作方式已經無法應對未來的問題,我們需要採用新的工作方式,Scrum正是解答。

Scrum是放眼未來、快速回應的工作法,運作方式非常簡單,首先,找出3種角色:

  • 產品負責人:負責按照價值排定工作優先順序,建立產品待辦事項清單。
  • Scrum大師:幫助團隊提升速度,除去一切障礙。
  • 團隊成員:完成工作的主力人員。

接下來,就可以進行最重要的5項活動:

  • 衝刺規劃:展示產品待辦事項清單,選定衝刺期要做的任務。
  • 衝刺:配合團隊狀況選擇最佳的工作節奏,但一週的衝刺最適合。
  • 每日Scrum(立會):花15分鐘報告工作進度與當天目標。
  • 衝刺檢視:衝刺結束後,向利害關係人與客戶展示已經完成的工作與成果。
  • 衝刺回顧:產品負責人、Scrum大師和團隊成員一起討論進展順利的部分、檢討應該改進的部分,以及下次該如何調整。

改變傳統的結構,改變激勵誘因,改變績效管理方式,就能實現人類的摩爾定律,用最少的時間完成最多的工作。

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Photo Credit: 天下文化

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航