《Google如何打造世界最棒的團隊?》:如果團隊夠優秀,是不是就不需要主管了?

《Google如何打造世界最棒的團隊?》:如果團隊夠優秀,是不是就不需要主管了?
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我們想讓你知道的是

為了產生意想不到的相乘效果,會以團隊來思考行動。當然了,整合整個團隊的主管所扮演的角色變得益發重要。這點Google也不例外。

文:彼優特・菲利克斯・吉瓦奇

要展現出類拔萃的成果,就少不了具多樣性的「集思」

在美國商業雜誌《財星(Fortune)》每年發表的「百大最佳職場」中,「Google」(持股公司是Alphabet)在這10年間多次獲選(2017年、2016年、2015年、2014年等)第一名。Google究竟哪來的魅力呢?

因為員工餐廳免費嗎?因為有按摩室?因為福利待遇和薪水好嗎?應該不是吧。是因為能以自由的想法盡情發揮個人能力嗎?說到Google,或許很多人會有這樣的印象。

但我身為Google亞太平洋地區人才培育首席,參與「Global Learning Strategy」(全球人才培育策略)的製作,長期在全球的人事領域中工作,我所得到的實際感受卻不是如此。

我認為Google最大的魅力,其實是「重視團隊」。

在世界商業的最前線,人們對「打造團隊」這件事已展開重新評估。這是為什麼呢?

因為要在現今變動激烈的商業環境中展現出類拔萃的成果,富多樣性的「集思」絕不可少。

仔細想想,這也是理所當然的事。一個人的能耐終究有限。三個人做勝過兩個人,四個人做比三個人強,人多就有可能做出更好的東西。而且集思不能單純以加法來看待。它得用乘法來看,也就是呈指數函數圖形增加。

為了產生意想不到的相乘效果,會以團隊來思考行動。當然了,整合整個團隊的主管所扮演的角色變得益發重要。這點Google也不例外。

如果是優秀的團隊,就不需要主管?

明明聚集了如此優秀的人才,卻還要主管?需要團隊合作?光個人表現就足夠了吧?應該有不少人會像這樣,覺得有哪裡怪吧。

事實上,以前Google裡頭也有人是這麼認為。這位急先鋒不是別人,正是創業者賴利.佩吉(Larry Page)和謝爾蓋.布林(Sergey Mikhaylovich Brin)。他們說過:「團隊裡不需要主管吧?因為團隊成員個個都是史丹佛這類的頂尖大學畢業,聰明過人,價值觀也都很正確,就算沒有主管,也能自己處理好一切吧?主管這個角色只會增加成本,根本不需要!」

聽聞此言的人事部門大為震驚。

「錯錯錯。主管有其功能,他們負責支撐整個團隊!」

「哦~你說這話的科學根據是什麼?」

凡事都找尋可靠的科學根據,往下降到最基本的等級,這是Google的「文化」。

他們是工程技術公司,而且擁有博士學位的員工比例,比NASA(美國國家航空暨太空總署)還高,在企業界裡也堪稱是世界第一。會造就出這樣的文化,說起來也是理所當然。不知道是該說他們都有學者脾氣,還是他們幾乎都是學者,他們在知識上的好奇心相當強烈,所以講究毅力的論點對他們完全行不通。在討論事情時,開口閉口就是「那麼你的科學根據是什麼」。

就這樣,在2009年針對主管的功能和工作舉辦了一場一萬人規模的公司內部調查,這就是「氧氣計畫(Project Oxygen)」。

主管的言行與團隊的效率關係最為密切

說句理所當然的話,就連Google裡面也有成果卓越的團隊,以及成果不佳的團隊。

明明成員都一樣優秀,但為何會有如此差異?舉例來說,同一個人在這個團隊裡展現了成果,但加入另一個團隊後,就馬上展現不出成果,這也是很常有的事。為什麼會這樣呢?認為主管扮演了重要角色的人事部門,他們提出假設性說法,指稱原因就出在整合整個團隊的主管身上。

在調查的初期階段,得知一切就如同人事部門提出的假設,與成員的效率關係最密切的,正是主管的言行。

「原來如此。那就拿出可以用在主管的培育和錄用上的科學根據吧!」

賴利.佩吉和謝爾蓋.布林提出這個要求(一旦查明科學根據,就很乾脆的捨棄自己的預測和偏見,馬上改變方針,這點很了不起)。於是便對「展現成果的團隊主管都做了什麼」展開進一步的調查分析。

優秀的主管有八個特徵

透過氧氣計畫的調查分析,證實「提高團隊效率的主管特性」有以下八點:

  1. 是好指導員。
  2. 讓團隊充滿幹勁,不做微觀管理(對團隊成員過度監督、干涉)。
  3. 很關心團隊成員是否過得健康,是否展現成果。
  4. 重生產性,秉持成果主義。
  5. 是團隊裡的聆聽者,能熱絡的與成員溝通。
  6. 協助團隊成員的職涯規劃。
  7. 擁有對團隊有明確助益的願景和策略。
  8. 具有足夠的專業技術知識,以提供團隊成員建議。

最重要的是「當個好指導者」

1~8當中最重要的,就屬「是個好指導員」。能指導成員,是當一位好主管的基礎,也是必要條件。反過來說,無法指導成員的主管,就算具備了2~8的條件,終究還是無法提升團隊的效率。

所謂的指導,並非就只是嘴巴說「你去做這個」,下達指示和命令。

而是要與成員對話,例如說「最近情況怎樣?今天想利用一點時間和你好好聊聊。我們兩人一起來整理一下,看哪些事進行得很順利,哪些事還得再多加把勁」。

「原來如此,目前進行得很順利的,是這件事對吧。幹得挺好的嘛。那麼,我們來深入思考一下,這件事能順利推展的原因是什麼。為什麼會這麼順利呢?」

透過像這樣的提問和回答,讓當事人對自己所做的工作有更進一步的自我認識,這正是指導的目的。進行指導時的基本提問,有「GROW」,這是大家所熟知的。

  • G(Goal,目標):「你期望的事/目標是什麼什麼?」、「對什麼感興趣?」、「怎樣可算得上是成功?」、「這對你來說,有多重要?」
  • R(Reality,現實):「現在進展多少?」、「你的同事如何看待目前的狀況?」、「面臨怎樣的阻礙?」、「現在要是能得到什麼資源,就有可能達成目標?」
  • O(Option,行動計畫):「如果你現在面對的阻礙沒有了,你會如何行動?」、「你最信賴、尊敬的人,要是面對同樣的狀況,會如何行動?」、「如果接下來要鍛鍊達成目標所需的技能,你會先做什麼?」
  • W(Will,意願):「(從今天起)要怎麼做?」、「如果用1到10來說,你保證會達到什麼樣的水準?」、「要從什麼時候開始?」、「該跨越的障壁是什麼?如何跨越?」

說到指導,往往會想成是對個人,但是對團隊當然也可以。

在成員全員集合時,要向他們提問。例如「我們團隊哪裡強?哪裡弱?」「這個團隊的目標達成度有多少?今後希望團隊怎樣?」

從這樣的提問展開的成員對談中,可以加深團隊的「自我認識」。

當然,這種團隊等級的指導,是因為有一對一的個人等級指導,才得以成立。

不用說也知道,指導是「打造團隊」所不可或缺的核心主題。本書接下來只要一有機會,就會反覆提及指導的重要性。


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