《提姆.庫克》:跳樓自殺、血汗工廠⋯⋯對於供應鏈造成的損害,蘋果在庫克領導下設法挽回顏面

《提姆.庫克》:跳樓自殺、血汗工廠⋯⋯對於供應鏈造成的損害,蘋果在庫克領導下設法挽回顏面
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我們想讓你知道的是

庫克讓賈伯斯的遺志永續不滅。在賈伯斯死後,蘋果並未如許多人預期的衰敗,庫克甚至將公司帶往新的高峰,而世人皆看在眼裡。

文:利安德.凱尼(Leander Kahney)

生產線工人跳樓事件

那並非富士康的第一樁自殺事件,二〇〇七年有一人身亡,二〇〇九年又一人。二〇一〇年自殺人數突然遽增,估計十八位員工企圖自殺,其中至少十四人死亡。當年的第一件發生在二〇一〇年一月,名叫馬向前的年輕工廠工人跳樓死亡。馬向前在意外破壞工廠設備後,被降職調去清掃廁所。他的加班工時是法定的三倍。「我們這群工人的生活很艱難。」姊姊馬麗裙在他死後不久說。「他們就像在訓練我們變成機器。」二十五歲的富士康員工孫丹勇死於二〇〇九年七月,他在弄丟iPhone原型機後從宿舍往下跳。死前他聲稱被打,還有富士康職員來搜索他的房間 。

令人震驚的是,剛開始富士康董事長郭台銘的反應冷淡,他相信「艱苦的環境是好事」。但是第十四位富士康員工跳樓死亡後,公司開始在二〇一〇年五月採取預防自殺的措施。第一步是在建築物周圍架起黃格網接住跳樓者,總面積超過三百萬平方公尺,然而只是治標不治本。不過富士康也為深圳廠工人加薪百分之三十,月薪增至人民幣一千兩百元(美金一百七十六元),並承諾於六個月後再度加薪。最後廠區成立二十四小時諮商中心,聘用一百位有經驗的諮商工作者,並且設立一處特別紓壓室,讓員工對假人揮擊球棒,宣洩沮喪感受。

連續自殺事件迅速影響到蘋果。蘋果雖非富士康唯一的大客戶,卻無疑是規模和知名度最高的企業。醜聞也跟蘋果的進步形象構成強烈對比。《成為賈伯斯》(Becoming Steve Jobs)以相當正面的角度描寫蘋果與賈伯斯,然而該書的兩位作者卻也不禁質問:「乏味繁重又艱辛的工作條件導致超過十二位組裝線工人自殺後,像蘋果這樣擁有天使般行銷光環的公司,怎能在富士康的工廠製造手機?」

但是賈伯斯不是為此議題發言的正確人選。他跟郭台銘一樣,並不反對艱苦的工作環境。在二〇一〇年的自殺事件後,賈伯斯為富士康辯護,他說工廠實際上「還不錯」,「並非血汗工廠」。最糟糕的是以下這句評論:「我們已全面性地掌控了局面。」讓許多人覺得賈伯斯冷漠且不顧他人感受。

儘管如此,蘋果確實做出了改變,且在庫克接任執行長後顯著加速進行。二〇一二年八月公平勞動協會發表第一篇報告,列舉三百六十項必須改正的「補救執行項目」,與工安、薪資和工作條件相關,包括依工時計薪、加班費、健康與安全訓練、失業保險、童工問題,終止剝削實習生等內容。

從庫克僱用公平勞動協會跟蘋果合作的七個月以來,有些問題尚待解決。協會的報告指出,有些最大的執行項目仍未改正,包括工會代表,以及依照中國勞動法規降低每週工時。但是降低工時與加班費並不受工人歡迎,他們寧可超時工作、攢多點薪水,把錢存起來或寄回家。

不過整體而論,協會認為蘋果和富士康在改革工作條件方面已有顯著進步。在某些補救項目的期限延長至十五個月後,協會報告指出,蘋果和富士康已超前實現兩百八十四項建議變革。「我們的查驗結果顯示,包括健康與安全緊急措施在內的必要改變都已做到。」公平勞動協會執行長奧瑞.凡.希爾登(Auret van Heerden)在聲明中表示。「蘋果盡職調查的程度令人滿意,使富士康負起責任遵守此項執行計畫,包括承諾改革其實習生方案。」光是在擔任執行長的第一年裡,庫克改善供應商責任的程度,已經比賈伯斯的整個蘋果職涯還多。庫克在二〇一二年初寫信給員工:「在我們產業裡,沒人像今日的蘋果這般促進工人處境的改善。」

接下來幾年蘋果持續改進供應鏈,不過仍受到勞工權益運動者和其他組織的偶發批評。由於其影響力和毛利極高,許多人主張蘋果有能力、也應該做得更多,而且供應商的工廠環境仍然相當悲苦。

中國勞工觀察(China Labor Watch)執行長李強批評蘋果讓供應商的毛利低落,導致薪資壓低。他說蘋果供應商僅有百分之五至十的毛利,並不足以提升工人薪資。「如果它真心想讓工人有所改變,就應該多付點錢。」李強說。「說到底,是蘋果不願意多付工資,而非供應鏈或工廠不願意。」

關於蘋果宣稱百分之九十的工廠遵守超時加班規定,即中國勞動法的每週工時上限六十小時,李強也提出質疑。他說實際上工人被迫超時加班,以加班費彌補低薪。中國勞工觀察的代表前往和碩聯合科技(當時為蘋果生產iPhone 4S和iPad mini)的上海工廠,檢閱約一千張薪資單。李強聲稱,他們發現其中七至八成工作超過每週六十小時,匯報結果給蘋果卻遭忽視,被認定為樣本數太少。

許多勞權人士相信,問題來自生產系統本身。矽谷毒物聯盟(Silicon Valley Toxics Coalition)創辦人暨前任執行長泰德.史密斯(Ted Smith),也擔任電子產品回收聯盟(Electronics TakeBack Coalition)主席,他認為解決方案是蘋果自行興建工廠,直接僱用生產線管理者和工人。「它企圖達到、或是已經實現的規模……完全超乎想像。」史密斯說。「即使蘋果有世界上最好的人手,授權並託付重責大任,可是人在總部,要試圖管理七百五十六間工廠或設施、活生生的上百萬工人……簡直艱鉅至極。」

史密斯表示,他的聯盟是在賈伯斯死前不久開始遊說蘋果。以前賈伯斯管事時,他覺得蘋果漠不關心,或是吝嗇到不願改變。他稱讚庫克引進最有本領的人,「跟過去相比,又是一項重大改變」,特別是僱用了國家環境保護署前署長麗莎.傑克森。他也讚賞蘋果成立學術顧問委員會以研究勞動力問題,並且願意透過每年的供應商責任進度報告(supplier responsibility report)公開揭露更多訊息。「我目睹驚人的改進……這大部分的功勞都要歸於庫克的領導。」史密斯說。

貝林傑是長期反血汗工廠的運動人士、作家與政治學者,他贊同問題在於生產系統本身。假如蘋果未委外生產,供應鏈就不會產生那麼多問題。「我樂見業界重拾垂直整合。」他說。「這些公司為什麼不能自行生產?傷害之所以會發生,正是因為你找來六間代工廠,讓它們競價,然後選擇開價最低的那間。」正因如此,蘋果不可能去找代工廠說:「你就不能讓他們休息、給點獎金之類的嗎?」貝林傑認為評估並無效果。「真正的問題在於制度。」他說。「評估只是在迴避問題。」

香港理工大學教授陳慧玲曾組織大學師生監察無良企業行動(Students And Scholars Against Corporate Misbehaviour),並合著《蘋果背後的生與死》(Dying for an iPhone)。她表示蘋果對於多項安全問題知情、而且做得不夠多,有時根本不做任何事。她提倡籌組更多勞工團體,由下而上使工人賦權。「工人應該參與工會選舉。」陳慧玲說。「工人應該派代表出席職業安全與衛生委員會。工人要能表達自己的聲音和意見,他們的決定或討論必須受到更認真的對待。但是在我看來,當下的結構並不到位。」

住在紐約的紀錄片導演海瑟.懷特(Heather White),在《共犯》(Complicit)裡呈現蘋果供應鏈的惡劣工作條件,藉此傳達最嚴厲的批判。她質疑蘋果為何在中國生產,那是個高壓腐敗的政權,平等勞工待遇的紀錄差勁。「假使電子業裡的任何一間企業,願意嚴格遵守官方網站上發布的行為準則,並且聲稱要為所有的股東承諾負責,它們就必須開始談論撤出中國一事。」懷特說。她承認這並不務實,但假若蘋果和庫克認真看待公司的行為準則,那麼就會鼓勵結社自由和勞工權益,並且真正嚴格執行健康與安全標準。

蘋果人事副總裁歐布萊恩跟庫克在營運面密切合作多年,她為公司提升勞工權益的進展辯護。「事實上我認為那是提姆所實現最棒的事之一。」她說。「我真心覺得蘋果在供應鏈方面的表現傑出,而且我們努力成為那領域的真正領導者。他不但沒有忽視問題,撇清關係說『那是別人的問題』,反而馬上採取行動並且表示『我們想在這方面展現領導者風範,一起來討論這些事並且付諸實行吧』……我們非常關注並確保勞工的福利及教育機會,還有工安問題,對於一切事務我們都無比認真看待。」

庫克也實行新的措施,協助蘋果往正確方向邁進。二〇一三年七月WWDC全球開發者大會結束後,蘋果旋即設立學術顧問委員會,監督公司的供應商責任專案。庫克既然承諾要改革供應鏈,開設委員會合情合理。委員會起初由美國頂尖大學的八位教授組成,布朗大學(Brown University)教授理查.洛克(Richard Locke)擔任主席,可看出庫克為改善供應鏈中勞動條例所付出的部分心力。委員會的目的是執行或委託進行蘋果供應鏈的勞動基準研究,分享也許能改善實務或政策的既有研究,並且建議蘋果可採行的積極措施。「我希望委員會……影響蘋果及其供應商的做法,好讓參與蘋果供應鏈的員工……獲得足以維生的薪資,在法定工時制度內工作,在安全的環境裡工作,並且像公民一般得以伸張權益。」洛克在聲明中表示。

蘋果也逐年擴展供應商責任進度報告,第一份報告於二〇〇五年連同〈Apple供應商行為準則〉(Apple Supplier Code of Conduct)共同發布。作為計畫的一部分,二〇〇七年蘋果僅評估三十九處設施,二〇〇九年則增加至一〇二處,到二〇一七年則提升至三十國的七百五十六處設施。蘋果也建立各方面的準則,包括宿舍、未成年勞工保護、反醫療歧視、反孕婦歧視、強制勞役預防措施、薪水與福利、工時等層面。

在庫克領導下,蘋果向工人推出新措施時更加親力親為。二〇一七年公司發布新的健康宣導計畫,針對印度和中國供應商的女性工作者,為癌症早期診斷、營養、個人護理和心理健康方面的自我檢查,提供服務與教育管道。營運長威廉斯表示,蘋果希望該計畫至二〇二〇年可觸及一百萬位婦女。

蘋果的財力也意味著,公司能夠要求供應商遵守多項商業條款。二〇一八年,蘋果就迫使菲律賓一間供應商償還一百萬美元的工廠招聘費用。如此舉動,只有像蘋果般重要性與影響力非凡的公司才能做到,且被視為一大關鍵。委由海外製造商與供應商提供零件的公司比比皆是,不過蘋果是其中最醒目的企業。此外富士康的自殺事件顯示,在許多人眼中,蘋果和受它委託製造產品的公司並無分別。

蘋果要求合作夥伴行為恰當,關切範圍甚至超出直接供應商。根據二〇一二年Engadget網站的一篇報導,蘋果也要求手機的MFi(Made for iPhone)官方認證配件製造商遵守相似的倫理行為。撰稿記者當時描寫:「(將此規範)推往更廣泛的配件生態系統成為一具體實證,顯示蘋果能利用其在消費電子產業中如八百磅大猩猩般的重量級地位,影響更多公司在勞動權益、環境議題及其他方面遵守倫理。」

對於供應鏈相關報導造成的損害,蘋果在庫克領導下設法挽回一些顏面。二〇一四年五月,浸信會世界援助澳洲分會(Baptist World Aid Australia)的〈電子業趨勢報告〉(Electronics Industry Trends Report)將蘋果評為改善職員工作條件的第二名。蘋果獲得 B+ ,僅次於諾基亞。「考量到富士康與和碩等中國供應商,基於惡劣工作條件與童工引來的大眾關注,蘋果的名列前茅也許出人意料。」報告指陳。儘管如此,報告仍著重於蘋果是如何改頭換面。

成功指日可待

庫克擔任執行長的第一年充滿挑戰。富士康的工作條件一向惡劣,而對於蘋果與富士康關係的批評終究惡夢成真;大膽的用人與開除決策,加上推出性能不佳、令人失望的產品使庫克備受質疑。但是他調度更多資源用於整頓供應鏈,以此回應富士康慘劇的做法廣受讚揚,而在Path侵權事件(Path應用程式自動上傳用戶資料)過後,他致力約束蘋果的隱私權政策也獲得好評。他也以新款iPhone的發表與成功佳績,粉碎起初眾人認為蘋果新產品平庸的擔憂。二〇一二年九月推出的iPhone 5,成為蘋果在賈伯斯過世後發表的第一款手機,強調重大的設計改變。iPhone 5配置玻璃機身、拉長的螢幕,還有新的Lightning接頭,用來取代過往歷代iPhone的三十針傳輸線。這項變革在當時引起一些爭議,不過iPhone 5的成功無庸置疑。

當蘋果在九月十四日開放預購,頭二十四小時內售出超過兩百萬支。蘋果聲稱,跟紀錄保持者iPhone 4S的一百萬支相比,iPhone 5的預購量翻了兩倍多。手機上市後,第一個週末的銷售量達到五百萬支,超越前一年iPhone 4S創下的四百萬支。假使有任何人憂慮蘋果的未來,那並未反映於iPhone的銷售上,在庫克掌管時只見銷量攀升至另一個高峰。

那年十月是賈伯斯離世的週年紀念,庫克在蘋果網站首頁張貼的訊息裡寫著:「我們從事的工作使我感到無比驕傲──提供受顧客喜愛的產品,並且構思能在來日讓人愉悅的新產品。這是對於史帝夫的思想及他所堅守一切的絕佳佐證。」庫克讓賈伯斯的遺志永續不滅。在賈伯斯死後,蘋果並未如許多人預期的衰敗,庫克甚至將公司帶往新的高峰,而世人皆看在眼裡。二〇一二年十二月,《時代》雜誌將庫克評為全球「百大影響力人物」。在那篇報導裡,自二〇〇三年起擔任蘋果董事會主席的前副總統艾爾.高爾(Al Gore)寫下這段描述:

接在傳奇人物賈伯斯之後擔任蘋果執行長,實難想像有比這更艱困的挑戰,然而庫克從未表露絲毫遲疑。這位語調和緩、謙遜實在、寧靜致遠的阿拉巴馬船塢工人與家庭主婦之子,極力維護賈伯斯的遺澤且深深融入蘋果的文化。五十一歲之齡的庫克,已帶領世界上最有價值且最創新的公司再創高峰,同時高明地順暢推行重大策略變革。他的領導風範永久銘刻至蘋果各領域──從管理複雜的內部工作,一直到引領產品線發掘「好得出奇*」的新科技與設計突破。

*好得出奇(insanely great)是賈伯斯的常用語。

高爾一語道破,他比多數人熟悉庫克,而且深知庫克是一位傑出的領導者。《時代》雜誌將庫克納入百大名單,顯示他的執行長航程開端雖顛簸,但庫克絕對是帶領蘋果航向未來的正確人選,同時仍能維護公司往日聲名。

蘋果的股價漲了一整年,多半歸功於iPhone破紀錄的銷量。賈伯斯死後未滿一個月,蘋果股價漲到史上最高的四百一十三美元,公司市值升至三千九百億美元。這僅僅是個開端,在庫克領導下蘋果股價的攀升令人眩目。分析師指出,蘋果超越Google 加上微軟的市值指日可待。二〇一二年一月底蘋果股價來到四四七.六一美元,成為全球市值最高的公開發行公司,把埃克森美孚(ExxonMobil)石化公司拋在後頭。

二〇一二年二月發布獲利良好的季報後,蘋果股價觸及五百美元的新高點。隨後一個月內又漲了七十五美元,漲幅近百分之十八。僅僅再過了一個月,股價來到六百美元。到了庫克接任執行長將屆滿一年的八月,蘋果股價升至六六五.一五美元的歷史高點,市值達六千二百二十九億八千萬美元。此為有史以來公開發行公司的最高市值,超越微軟在一九九九年創下的紀錄。iPhone的猛暴式成功顯然將持續一段時日,並且受到華爾街注目。如今蘋果已成為史上最龐大的公開發行公司。

書籍介紹

本文摘錄自《提姆.庫克:從「不同凡想」到「兆元企業」,帶領蘋果再創新高峰》,寶鼎出版
*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募

作者:利安德.凱尼(Leander Kahney)
譯者:楊芩雯

《賈伯斯在想什麼》、《蘋果設計的靈魂》作者全新力作
狂售20國版權、蘋果現任CEO唯一傳記

是千載難逢的夢幻職位,還是風險極高的沉重負擔?

一代神話殞落,專家質疑、果粉憂心
本被視為蘋果帝國幻滅的致命傷
轉身成為帶領蘋果躍升兆元企業的傳奇接班人

二〇一一年,史上最具象徵地位的創新者暨創業家逝世,不僅引發全球的哀嘆痛惜,人人更是懷疑:像庫克一般乏味的營運人,怎能取代像賈伯斯這種帶來Mac、iPod、iPhone等夢幻逸品的天才?

然而,庫克卻突破了考驗,讓這些批評和懷疑都化為烏有。他帶領蘋果達成驚人的里程碑,躍居世上第一間市值破兆的企業、股價翻了三倍,證實這位營運專才已帶領蘋果再創高峰,超越過往的表現。

在庫克領導下,iPhone成為史上最成功的產品,十年間狂銷十二億支;Apple Watch拓展全新的穿戴產業,規模已然超越勞力士;蘋果個人電腦市占穩定上升,服務事業(音樂、應用程式與數位訂閱)斬獲大幅成長。佳績歷歷在目,這絕非庫克的好運使然,或僅為受惠自賈伯斯時代創造出來的產品。

而庫克不只專注於財報上的數字,他更立下願景塑造改變。與賈伯斯不同,庫克積極為網路隱私權、人權、環境保護等公共議題發聲,並在領導風格中貫徹以下六大核心價值:

  1. 無障礙使用:所有蘋果產品皆搭載輔助功能,人人都能輕鬆享受科技。
  2. 教育:重金資助教育計畫、推出程式課程,為各級學校提供軟硬體資源。
  3. 環境:使用乾淨能源與環保原物料,確保產品設計與製造善盡環境責任。
  4. 包容與多元:拔擢更多女性與少數族群,從教育面著手培育多元人才。
  5. 隱私與安全:堅決不架設任何後門,以最低限度蒐集與利用個人資料。
  6. 供應商責任:要求供應商改善勞工處境,並帶頭維護珍稀的環境資源。

本書作者利安德.凱尼,彙整庫克多位同事的訪談,探究他接任執行長職位的情勢與面臨的至高賭注,再一路回溯他的孩提時期、職涯初年終至在蘋果的歲月,並進一步探討關於蘋果當前挑戰與成就的嶄新洞見。

「我知道,我唯一能成為的人就是我自己。
我一直試著成為最好版本的提姆.庫克。」

庫克也許無法成為下一個賈伯斯,
但他確實讓蘋果成為一間更好的企業,
也讓世界成為一個更好的地方。

本書特色

  1. 目前台灣書市上第一本提姆.庫克傳記,從庫克的成長故事為主軸談起,一路講述他如何在賈伯斯過世後將蘋果發展成全球第一個市值破兆企業,內容詳實,故事引人入勝。
  2. 作者長年追蹤報導蘋果動向,熟知蘋果的興衰歷史與產品服務,更有著許多第一手消息來源,讓讀者得以清楚掌握並評價庫克這個接班人。
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Photo Credit: 寶鼎出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰