《解構顧客價值鏈》:顧客抱怨頻頻的瑞安航空,卻成為歐洲最熱門、也最賺錢的航空公司?

《解構顧客價值鏈》:顧客抱怨頻頻的瑞安航空,卻成為歐洲最熱門、也最賺錢的航空公司?
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我們想讓你知道的是

雖然瑞安航空一開始賺錢方式和其他航空公司差不多,後來就拋棄了銷售高價機票給旅行乘客的標準模式,然後在減去成本後獲得回報。它的新商業模式——先把飛機填滿,再在天上扮演壟斷零售商的角色,在當時幾乎是所向無敵。

文:泰利斯.特謝拉(Thales S. Teixeira)、格雷格.皮霍達

顛覆市場的不是對手,是顧客需求

1958年10月26日,一架嶄新的汎美航空(Pan Am)波音707展開了它從紐約前往巴黎的首次飛行。對機上的乘客而言,波音707是個技術奇蹟,作為世界上第一台商用噴射客機,它可以比現有的螺旋飛機飛得更高、更快、更遠。機艙內的氣氛非常歡愉,紳士們都穿西裝、打領帶,女士們則戴上珍珠項鍊、穿高跟鞋。

女演員嘉遜(Greer Garson)也在場,她乘坐一輛勞斯萊斯去搭機。空服員在走道來回穿梭,滿足乘客的各種需求。他們拿到的不是花生與薑汁汽水,而是品嚐「巴黎Maxim's餐廳烹調的鵝肝、龍蝦湯等美味佳餚與木桐酒莊的紅酒。」套一句歷史學家的話,是個「盛大的空中派對」。

今日大多數乘客,都很難想像那個搭飛機是場奢華「空中派對」的年代。在 20世紀後半,搭飛機旅行已經成為美國中產階級生活的固定項目,部分是由於諸如寬體大型噴射飛機等技術的推動。起初,這些航空公司設法保留首批商用噴射客機的魅力,但為此付出高昂的成本。食物很新鮮、雞尾酒是訂製的,一些航空公司甚至在長程飛行的飛機提供上下舖的床。然而,到了80年代,許多航空公司都陷入財務困難,而且不只是因為給予乘客特殊待遇。

長期以來,航空業一直是個糟糕的行業,他們得到政府大量補助、被國家壟斷、受到政府監管的拘束,著重於新技術的採用以及更廣的地理航線而非賺取利潤。在70年代、80年代與90年代初期,美國與歐洲航空公司撤銷管制,擴大了競爭並引發價格戰,第一個被取消的就是免費的酒與精緻的餐點。

在這紛亂的情勢下,一家航空公司很快找出獲利之道。1988年,一位名為歐里爾(Michael O'Leary)的會計師加入處境艱難的愛爾蘭瑞安航空(Ryanair),協助它扭轉情勢。西南航空(Southwest Airline)是一家美國低價的航空公司,鎖定提供短程與點對點航班,受到西南航空的啟發,歐里爾提出了一個新策略。他將在全歐洲提供廉價航班,一舉擺脫上世紀中葉空中旅行的額外服務。在他眼中,「空中運輸只不過是一項美化的公車服務。你搭上車只想以最少的延誤、最低廉的方式,儘快到達目的地。」為了讓機票便宜,跟公車或火車票價不分上下,瑞安航空刪除了所有非必要的成本,然後對傳統航空公司打包在機票價格內的許多服務收取額外費用。

顧客抱怨頻頻,卻成為歐洲最熱門、也最賺錢的航空公司

在20世紀末至21世紀,瑞安航空因為低價與少到幾乎沒有的服務,在消費者間聲名狼藉。就如西南航空,瑞安航空往往也是飛到便宜的小型機場,其中許多遠離主要的目的地。服務瑞安航空「巴黎迪士尼」目的地的機場實際上是在漢斯市,搭公車到巴黎還要兩小時。

瑞安航空的飛機沒有窗簾,椅子無法後仰,座椅沒有置物口袋,甚至連嘔吐袋也沒有。在航程中暈機的乘客,必須像公車的乘客一樣自行處理。航空公司也不提供指定座位。先登機的乘客可以選走道或靠窗的座位,其他人則必須擠進那些不舒服的中間座位。再也沒有免費的飲料與餐點。如果你想要一份普通的飛機食物,必須花錢購買。不過另一方面,它的票價便宜的驚人——在許多情況中,國際航班只要幾歐元。

當公司收費這麼低,它要如何賺錢?這就是瑞安航空個案有趣的地方。瑞安航空不是從銷售飛機座位與壓低開銷獲利,而是從收取雜費中賺錢。從乘客訂下機票的那一刻起,航空公司就提供額外服務,收取他們難以避免或抗拒的費用。瑞安航空會為購買機票收取信用卡與借記卡費用,為登機收取機場費,為託運行李收取行李費,顯然還有為像是優先登機等「奢侈服務」收費。

瑞安航空還扮演旅行社角色,銷售機場停車券、機場貴賓室使用券、公車與火車轉乘券、租車券、旅館預定券、主題公園門票、遊覽與活動票券。它銷售金融服務,為乘客兌換外幣,銷售旅遊行程、住房,甚至人壽保險。在飛機上,它提供串流的電影與電視節目,網路賓果遊戲,以及戲劇、音樂會,與體育活動的門票。乘客也可以購買手錶、藍芽耳機、袖珍燈等。

這些附帶的收入看起來微不足道,但累積起來相當可觀。2016年瑞安航空跟許多航空公司一樣,在運輸業務上虧本。然而由於它高利潤的交叉銷售業務,據報獲得15.6億美元的營業利潤。幾十年來,美國數十家與歐洲數百家航空公司不是破產就是被收購,瑞安航空卻成功克服這些困難,安然無恙。就如搭乘大多數其他航空公司,顧客抱怨他們搭瑞安航空的體驗,但仍蜂擁來到這家公司尋找廉價機票。他們的忠誠讓瑞安航空成為歐洲最熱門、也最賺錢的航空公司。

瑞安航空非凡的成功,提醒我們一個關於消費市場重要且違反直覺的事實。許多商業人士假定,是創新產品與服務以及背後的先進科技,決定了最終的市占率。他們認為,如果你想在數位年代顛覆一個市場,就要掌握別人沒有的最新技術,並且用它開發創新的產品與服務。基於這些信念,公司投資數十億美元在研發上,來確保獲得獨門技術的專利。

用次級品也能搶占市場寶座?

然而,技術可能不是數位時代高階主管所設想的偉大解決方案。我對於1995年後新創的數位技術公司的專利及收入進行統計分析,這些公司包括Google、Amazon、Facebook、Yahoo、Salesforce.com、eBay、LinkedIn、Zynga、PayPal以及其他11家企業。我想知道,累積專利是否真如一般人假設那樣,讓這些新創公司增加收入,或是剛好相反:因為營收累積現金,讓科技公司得以投資專利,以保護他們的收入。我發現,專利取得的數量是營收的結果而非原因。這項發現在我分析的20家公司裡,有18家都成立。

雖然我的定量分析並未包括瑞安航空,值得注意的是這家航空公司在沒有獨特技術與創新產品的情況下,就成為具顛覆性的強大企業。它的飛機與訂位系統與其他航空公司差不多,它的產品就顧客體驗而言更是遜色得多。

所以瑞安航空究竟是如何以次級產品,在競爭激烈的市場上取得勝利?原因在於,公司擁有競爭者所欠缺的:創新的商業模式。雖然瑞安航空一開始賺錢方式和其他航空公司差不多,後來就拋棄了銷售高價機票給旅行乘客的標準模式,然後在減去成本後獲得回報。它的新商業模式——先把飛機填滿,再在天上扮演壟斷零售商的角色,在當時幾乎是所向無敵。

在20世紀的大部分時間,許多產業的商業模式創新發展緩慢,花了數十年的時間重塑。然而,在數位經濟下,這類的創新出現得更為快速,往往短短幾年就成為深刻的顛覆性力量,把贏家與輸家,存活者與消亡者區分開來。此外,過去幾十年出現了三次商業模式創新的明顯浪潮,這現象對企業產生巨大影響。

後進者常常讓現行企業措手不及,因為企業往往沒有發現商業模式創新,其實是顛覆模式的一部分。如果能及早看到數位商業模式的創新浪潮,你就能遙遙領先。你可以預測新創企業加入這個浪潮的可能性有多大,你可以事先做出適當的回應。對於亟欲了解甚至精通自己產業數位顛覆現象的高階主管而言,「發現浪潮」是一項至關重要的技能。

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書籍介紹

本文摘錄自《解構顧客價值鏈:拆解消費者決策流程發現商機切入點,用需求驅動設計新商業模式》,天下雜誌出版
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作者:泰利斯.特謝拉(Thales S. Teixeira)、格雷格.皮霍達
譯者:王怡棻

消費者的需求從未消失,只是重新分配。
先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節,就能用需求驅動新商機!

顛覆市場的不是科技,而是未意識到消費者行為改變!
追蹤顧客從搜尋到使用的過程,鎖定一個環節切入,開啟新市場。

本書作者特謝拉(Thales S. Teixeira)在哈佛商學院教授數位行銷,10年來深入觀察市場上的商業模式創新,花6年時間親自訪問Airbnb、google、Facebook、可口可樂、沃爾瑪、藝電等全球知名企業的高階主管,他發現真正大規模顛覆市場的動能不是來自技術創新,而是企業未察覺的消費模式轉變。而且,這個現象是跨產業的,不只衝擊傳統大企業,新創公司也面臨被快速取代的威脅。

該如何了解消費者的改變,特謝拉研究發現,可以從顧客價值鏈找機會、抓住顧客。消費者買東西不是一個動作,而是環環相扣的鏈條:

評估→選擇→購買→收取→使用→處理

每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求,就能夠切入顧客的消費流程,不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。

該如何找到切入點?特謝拉指出有五個步驟:

  1. 確認顧客價值鏈。消費者從搜集資訊、購買、到使用後丟棄,到底經歷哪些環節?
  2. 將顧客價值鏈活動分類。這每個環節對消費者的價值都一樣嗎?他們心甘情願為哪些環節付錢?哪些環節在消費者眼中沒價值?
  3. 找出顧客價值鏈活動間的弱連結。即顧客最不便、花最多時間或金錢成本之處。
  4. 打破弱連結。你能提供比現行企業更專業、更便利的服務。
  5. 預測企業會如何回應。從這個環節切入,其他企業會有什麼反應?會削價競爭、控訴違法或併購?

顧客行為會傳染,跨行業學習是捷徑。

特謝拉還發現某個產業的顛覆會在相鄰市場掀起連鎖效應。他在書中列出食、衣、住、行、育、樂、醫療七大類,觀察多數人在這七大類中如何分配大部分的時間與金錢,即能看出趨勢變化,及早找到自己的新機會。

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Photo Credit: 天下雜誌

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航


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