《解構顧客價值鏈》:在吸引並銷售對品牌的關注上,超市更像一間媒體公司

《解構顧客價值鏈》:在吸引並銷售對品牌的關注上,超市更像一間媒體公司
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我們想讓你知道的是

創新的超市用兩個不同的方法創造價值。它們就像傳統的連鎖超市,藉著提供一站式購物與低價格為顧客創造價值。但它們也為製造商創造價值,方法在於讓製造商在不損害傳統暢銷產品業績的前提下推出新產品。

文:泰利斯.特謝拉(Thales S. Teixeira)、格雷格.皮霍達

顛覆市場的力量,來自商業模式每天的小變化

在研究商業模式創新對顛覆數位市場扮演的角色時,讓我們先定義我們的術語。雖然選擇商業模式是所有商業人士所做最重要的決定之一,高階主管並不總是思考商業模式究竟是什麼,或有什麼作用。像我這樣的學者會提出多重且常常互相矛盾的定義,往往讓思考的任務變得更困難。為實現我們的目的,以下是一個簡單的定義,這定義同時適用於擁有既定模式的大型企業,以及正在實驗與改進自己模式的小型新創事業。

商業模式指的是公司如何(以及為誰)創造價值,與它如何(並從誰的身上)獲取價值。我提出的定義並非我自創,它與其他撰寫這類主題的多數作者提出的定義一致。奧弗爾(Allan Afuah)的著作《商業模式創新》(Business Model Innovation)特別選擇了這個定義。

就上述定義,商業模式指的是企業在理論上如何運作。雖然企業的細節如名字、地點、員工人數、財務狀況等不同,模式可以讓我們跳脫個別項目,來識別企業間概念上的相似性與差異性,不論它們是否恰好在同一產業經營事業。

同樣的,模式讓我們可以畫出商業概念隨時間演進的圖表。以超市為例,傳統上,這些企業能藉由提供一站式購物為購物者創造價值,並且把自己與較小的菜市場與商店區隔開來,這模式讓顧客能在單一地點購買多項商品,無需奔走多個店家。同時間,超市從種植者與食品製造商那邊購買農產品與包裝好的商品,然後加價銷售給購物者,從而創造了價值。

表2-1商業模式的要素
Photo Credit: 天下雜誌提供

就個別商品來看,超市的加價往往比同個區域、銷售類似商品的小店家要低。然而,由於大多數人造訪該店都會購買多項商品,這些加價能對超市老闆帶來可觀的利潤。

根據商業策略學者的說法,商業模式讓經理人能完成三項任務:根據相似性為企業進行分類,藉著改變投入與觀察結果進行實驗,以及複製成功的模式。

截至2019年,零售商從沃爾瑪到全球大部分的小型傳統超市,仍然根據這個模式獲利。但並非所有的大零售商都這麼做。有些超市,主要是美國與其他國家的全國性連鎖超市擬定了降低加價的策略,在價格上做更激烈的競爭。為了彌補利潤下降,他們開發了一項新的收入來源:向供應商收取貨架空間費。

如果你是雀巢公司(Nestle),你希望在貨架轉角有個醒目的位置來宣傳你剛推出的新品牌餅乾,你必須付給這些超市更多費用來增加貨架空間。

像是雀巢這樣的製造商確實同意支付更多費用,因為這麼做可以讓它們展示新產品,又不犧牲原本既有商品的貨架空間。這個銷售貨架空間給製造商的作法,代表了全新的商業模式。

創新的超市用兩個不同的方法創造價值。它們就像傳統的連鎖超市,藉著提供一站式購物與低價格為顧客創造價值。但它們也為製造商創造價值,方法在於讓製造商在不損害傳統暢銷產品業績的前提下推出新產品。與傳統超市的不同在於,這些新超市同時從供應商與購物者身上獲取價值。就如我們在第一章讀到的,百思買採取了類似的作法來解決展示廳問題。

在撰寫本文時,上架費是除了沃爾瑪外一般美國連鎖超市主要的收入來源。銷售商品的利潤只是第四大收入來源。排在第二位的主要收入來源是現金。第三位的是店內與商店附近的房地產投資。所以下次你去超市時,可以多花點時間欣賞你所見的陳設。超市不再只是購買雜貨、加價,再把食物賣給你的機構。在吸引並銷售對品牌的關注上,它更像一家媒體公司而非零售商。

新超市並非唯一背離傳統商業模式的零售商。數十年前,好市多(Costco)、山姆俱樂部(Sam's Club),與歐洲的Makro等折扣俱樂部,藉著提供低價的大批量消費品來賺錢。由於購物者紛紛要求進入這些商店,折扣俱樂部可以向會員收取年費,購物者也願意支付這筆費用。作為這種新商業模式的案例,好市多藉著提供一站式購物與極端低價創造價值。它透過每年超過60美元的會員費,以及加價銷售商品來獲取價值。

一開始,好市多大部分的利潤來自加價,但這個情況逐漸改變。猜猜好市多2016年23.5億美元的總利潤中,有多少來自會員的會費。50%、80%、100%?答案是112%。好市多 在傳統超市零售商業模式上虧錢,但用會員費彌補了這個損失,這使得好市多成為食品雜貨零售領域的商業模式創新典範。

這兩個商業模式創新的變體說明了,即便對商業模式價值創造與價值獲取的構成要素進行相對小的改變,也能大幅改變公司的樣貌。它們也顯示了,我們簡單的商業模式定義,可以如何幫助我們看到企業在創新與進化過程中的概念差異。目前我們只描述了一個產業的商業模式創新。當我們考慮許多不同產業的商業模式,在經過一段時間演化後會發生什麼事?尤其是,當我們著眼於網路空間的商業模式時,情況又是如何?

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書籍介紹

本文摘錄自《解構顧客價值鏈:拆解消費者決策流程發現商機切入點,用需求驅動設計新商業模式》,天下雜誌出版
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作者:泰利斯.特謝拉(Thales S. Teixeira)、格雷格.皮霍達
譯者:王怡棻

消費者的需求從未消失,只是重新分配。
先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節,就能用需求驅動新商機!

顛覆市場的不是科技,而是未意識到消費者行為改變!
追蹤顧客從搜尋到使用的過程,鎖定一個環節切入,開啟新市場。

本書作者特謝拉(Thales S. Teixeira)在哈佛商學院教授數位行銷,10年來深入觀察市場上的商業模式創新,花6年時間親自訪問Airbnb、google、Facebook、可口可樂、沃爾瑪、藝電等全球知名企業的高階主管,他發現真正大規模顛覆市場的動能不是來自技術創新,而是企業未察覺的消費模式轉變。而且,這個現象是跨產業的,不只衝擊傳統大企業,新創公司也面臨被快速取代的威脅。

該如何了解消費者的改變,特謝拉研究發現,可以從顧客價值鏈找機會、抓住顧客。消費者買東西不是一個動作,而是環環相扣的鏈條:

評估→選擇→購買→收取→使用→處理

每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求,就能夠切入顧客的消費流程,不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。

該如何找到切入點?特謝拉指出有五個步驟:

  1. 確認顧客價值鏈。消費者從搜集資訊、購買、到使用後丟棄,到底經歷哪些環節?
  2. 將顧客價值鏈活動分類。這每個環節對消費者的價值都一樣嗎?他們心甘情願為哪些環節付錢?哪些環節在消費者眼中沒價值?
  3. 找出顧客價值鏈活動間的弱連結。即顧客最不便、花最多時間或金錢成本之處。
  4. 打破弱連結。你能提供比現行企業更專業、更便利的服務。
  5. 預測企業會如何回應。從這個環節切入,其他企業會有什麼反應?會削價競爭、控訴違法或併購?

顧客行為會傳染,跨行業學習是捷徑。

特謝拉還發現某個產業的顛覆會在相鄰市場掀起連鎖效應。他在書中列出食、衣、住、行、育、樂、醫療七大類,觀察多數人在這七大類中如何分配大部分的時間與金錢,即能看出趨勢變化,及早找到自己的新機會。

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Photo Credit: 天下雜誌

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航