《解構顧客價值鏈》:在吸引並銷售對品牌的關注上,超市更像一間媒體公司

《解構顧客價值鏈》:在吸引並銷售對品牌的關注上,超市更像一間媒體公司
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

我們想讓你知道的是

創新的超市用兩個不同的方法創造價值。它們就像傳統的連鎖超市,藉著提供一站式購物與低價格為顧客創造價值。但它們也為製造商創造價值,方法在於讓製造商在不損害傳統暢銷產品業績的前提下推出新產品。

文:泰利斯.特謝拉(Thales S. Teixeira)、格雷格.皮霍達

顛覆市場的力量,來自商業模式每天的小變化

在研究商業模式創新對顛覆數位市場扮演的角色時,讓我們先定義我們的術語。雖然選擇商業模式是所有商業人士所做最重要的決定之一,高階主管並不總是思考商業模式究竟是什麼,或有什麼作用。像我這樣的學者會提出多重且常常互相矛盾的定義,往往讓思考的任務變得更困難。為實現我們的目的,以下是一個簡單的定義,這定義同時適用於擁有既定模式的大型企業,以及正在實驗與改進自己模式的小型新創事業。

商業模式指的是公司如何(以及為誰)創造價值,與它如何(並從誰的身上)獲取價值。我提出的定義並非我自創,它與其他撰寫這類主題的多數作者提出的定義一致。奧弗爾(Allan Afuah)的著作《商業模式創新》(Business Model Innovation)特別選擇了這個定義。

就上述定義,商業模式指的是企業在理論上如何運作。雖然企業的細節如名字、地點、員工人數、財務狀況等不同,模式可以讓我們跳脫個別項目,來識別企業間概念上的相似性與差異性,不論它們是否恰好在同一產業經營事業。

同樣的,模式讓我們可以畫出商業概念隨時間演進的圖表。以超市為例,傳統上,這些企業能藉由提供一站式購物為購物者創造價值,並且把自己與較小的菜市場與商店區隔開來,這模式讓顧客能在單一地點購買多項商品,無需奔走多個店家。同時間,超市從種植者與食品製造商那邊購買農產品與包裝好的商品,然後加價銷售給購物者,從而創造了價值。

表2-1商業模式的要素
Photo Credit: 天下雜誌提供

就個別商品來看,超市的加價往往比同個區域、銷售類似商品的小店家要低。然而,由於大多數人造訪該店都會購買多項商品,這些加價能對超市老闆帶來可觀的利潤。

根據商業策略學者的說法,商業模式讓經理人能完成三項任務:根據相似性為企業進行分類,藉著改變投入與觀察結果進行實驗,以及複製成功的模式。

截至2019年,零售商從沃爾瑪到全球大部分的小型傳統超市,仍然根據這個模式獲利。但並非所有的大零售商都這麼做。有些超市,主要是美國與其他國家的全國性連鎖超市擬定了降低加價的策略,在價格上做更激烈的競爭。為了彌補利潤下降,他們開發了一項新的收入來源:向供應商收取貨架空間費。

如果你是雀巢公司(Nestle),你希望在貨架轉角有個醒目的位置來宣傳你剛推出的新品牌餅乾,你必須付給這些超市更多費用來增加貨架空間。

像是雀巢這樣的製造商確實同意支付更多費用,因為這麼做可以讓它們展示新產品,又不犧牲原本既有商品的貨架空間。這個銷售貨架空間給製造商的作法,代表了全新的商業模式。

創新的超市用兩個不同的方法創造價值。它們就像傳統的連鎖超市,藉著提供一站式購物與低價格為顧客創造價值。但它們也為製造商創造價值,方法在於讓製造商在不損害傳統暢銷產品業績的前提下推出新產品。與傳統超市的不同在於,這些新超市同時從供應商與購物者身上獲取價值。就如我們在第一章讀到的,百思買採取了類似的作法來解決展示廳問題。

在撰寫本文時,上架費是除了沃爾瑪外一般美國連鎖超市主要的收入來源。銷售商品的利潤只是第四大收入來源。排在第二位的主要收入來源是現金。第三位的是店內與商店附近的房地產投資。所以下次你去超市時,可以多花點時間欣賞你所見的陳設。超市不再只是購買雜貨、加價,再把食物賣給你的機構。在吸引並銷售對品牌的關注上,它更像一家媒體公司而非零售商。

新超市並非唯一背離傳統商業模式的零售商。數十年前,好市多(Costco)、山姆俱樂部(Sam's Club),與歐洲的Makro等折扣俱樂部,藉著提供低價的大批量消費品來賺錢。由於購物者紛紛要求進入這些商店,折扣俱樂部可以向會員收取年費,購物者也願意支付這筆費用。作為這種新商業模式的案例,好市多藉著提供一站式購物與極端低價創造價值。它透過每年超過60美元的會員費,以及加價銷售商品來獲取價值。

一開始,好市多大部分的利潤來自加價,但這個情況逐漸改變。猜猜好市多2016年23.5億美元的總利潤中,有多少來自會員的會費。50%、80%、100%?答案是112%。好市多 在傳統超市零售商業模式上虧錢,但用會員費彌補了這個損失,這使得好市多成為食品雜貨零售領域的商業模式創新典範。

這兩個商業模式創新的變體說明了,即便對商業模式價值創造與價值獲取的構成要素進行相對小的改變,也能大幅改變公司的樣貌。它們也顯示了,我們簡單的商業模式定義,可以如何幫助我們看到企業在創新與進化過程中的概念差異。目前我們只描述了一個產業的商業模式創新。當我們考慮許多不同產業的商業模式,在經過一段時間演化後會發生什麼事?尤其是,當我們著眼於網路空間的商業模式時,情況又是如何?

相關書摘 ▶《解構顧客價值鏈》:顧客抱怨頻頻的瑞安航空,卻成為歐洲最熱門、也最賺錢的航空公司?

書籍介紹

本文摘錄自《解構顧客價值鏈:拆解消費者決策流程發現商機切入點,用需求驅動設計新商業模式》,天下雜誌出版
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【影評】《沉默呼聲》:會不會有一天,再也沒有人站起來為我說話了

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我們想讓你知道的是

「有時,沈默也是一種謊言」從導演李雲翔的角度來看,這些越不被關注的話題,越應該花時間去了解,從他執導紀錄片《活摘》、《求救信》到這部真人真事改編的《沉默呼聲》,都一再挑戰許多人不敢觸碰的敏感神經。

「自由就像空氣,你只會在窒息時,才會察覺到它的存在。」對於身處臺灣的我們,尤其是對1990年後出生的人來說,透過選舉投票、上街遊行、訴諸法律來維護個人權利,彷彿是理所當然的事情,但其實民主、自由、人權並非一蹴可幾,而是好幾個世代努力爭取來的甜美果實。由李雲翔執導的《沈默呼聲》,便是一部試圖讓觀眾重新省思自由與人權如何得來不易的電影。

由真人真事改編,甫於2021年獲得奧斯汀影展觀眾選擇獎的《沉默呼聲》劇情敘述1999年夏天,兩對清華大學的學生情侶因為信仰法輪功,讓他們原本無憂無慮的生活在一夕之間全變了調。謊言、栽贓、囚禁、凌遲,這些血淋淋的真實修羅場,無聲無息地染紅了中國的土地。由於這段恐怖的經歷,也讓他們與美國記者丹尼爾產生了交集,是為真相帶來一道曙光,或是一切都仍是未完待續?

雙重敘事線展開各自的掙扎與共鳴

《沉默呼聲》有兩條主要的敘事線,一條是男主角王博宇的學生線,另一條則是丹尼爾的記者線。王博宇是一名清華大學電子工程專業的博士研究生,他所信仰的法輪功被中國政府視為「眼中釘」,當掌權者開始迫害法輪功的學員,無法沉默的他藉由發傳單、拉布條、氣球飄書等機智手法,為自己的信仰與真相奮鬥,但這個看似再平凡不過的訴求,卻為他與身邊的人招來一連串的苦難,讓他感到心力交瘁。

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另一部分,美國芝加哥郵報記者丹尼爾,過去曾經撰寫過六四天安門事件的相關報導而遭到中國驅逐。當他好不容易再度踏上中國土地時,又碰到了法輪功事件,讓他開始感到動搖,直到後來目睹男主角一行人試圖揭穿謊言的行動,加上事件越來越甚囂塵上,讓他重燃記者魂,決定為受害者發聲,將這些極力被掩蓋的真實公諸於世,兩條敘事線也終於產生交集和共鳴。

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無聲是種無奈,亦是種被消音的選擇

不少人可能都有在路邊看過法輪功的學員在宣揚他們所信仰的理念,但若要進一步討論法輪功的理念時,有多少人能講出貼近事實的認知?根據統計,1999年時,中國有七千萬人習練法輪功,而這樣的「勢力」被視為威脅到中國政權的穩固,所以促使中國政府採取一連串的打壓、迫害與抹黑行動,「被消音」的情況導致許多人根本不知道其中的真偽,這也是《沉默呼聲》導演李雲翔為什麼拍攝這部片的原因之一。

導演李雲翔在接受採訪時提出了這樣的問題:「為什麼沒有更多的人來拍這些故事?」他認為現今的影視產業,為了不想要放棄中國市場,都會先自我審查電影題材,甚至主動迎合中國政府「批准」的故事內容。但從他的角度來看,這些越不能被關注的話題,越是應該花時間去了解,所以從執導紀錄片《活摘》、《求救信》到這部真人真事改編的劇情片《沉默呼聲》,都一再挑戰許多人不敢觸碰的敏感神經。

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現實比電影更加風聲鶴唳

由於題材相當敏感,所以《沉默呼聲》劇組選擇在台灣跟加拿大兩地取景,即便拍攝場地不在中國,拍攝過程中還是面臨到不少困難,像在選角、租借場地時都遇到很多挑戰,更不用說要在台灣上院線時的阻礙連連。然而,正是這樣的困境,更讓我們看見這群新生代演員令人印象深刻的演技。尤其是當王博宇走過監獄長廊時那五味雜陳的神情,包含著對家人的思念、以及屹立不搖的堅持,光是這段畫面就值得再看一回。

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德國牧師馬丁尼莫拉曾經寫過這樣的詩文:「起初,納粹抓共產黨人的時候,我沉默,因為我不是共產黨人……當他們抓猶太人的時候,我沉默,因為我不是猶太人。最後當他們來抓我時,再也沒有人站起來為我說話了。」身處在自由社會的我們,當然可以繼續做沉默的大眾,選擇忽視旁人的不公不義,但誰又能保證眼前的歲月靜好,不會一夜翻盤?或許歷史紀錄是生冷的,但電影藝術是溫熱的,請一起走進戲院感受《沉默呼聲》帶來的省思及啟發吧!

《沉默呼聲》
上映日期:2022.8.12
上映地點:全台戲院同步上映
購票資訊詳見官方網站


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