《為什麼A+巨人也會倒下》:賭性堅強的摩托羅拉,因「銥衛星系統」加速走向衰敗

《為什麼A+巨人也會倒下》:賭性堅強的摩托羅拉,因「銥衛星系統」加速走向衰敗
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我們想讓你知道的是

企業陷入衰敗的第三階段時,前面兩階段累積的效應逐漸浮現。第一階段的傲慢自負會導致第二階段的過度擴張,令企業陷入第三階段:輕忽風險和罔顧危險。銥衛星計畫正是如此。

文:詹姆.柯林斯(Jim Collins)

輕忽風險,罔顧危險

一九八五年,一位摩托羅拉工程師在巴哈馬度假。他的太太想用手機和客戶聯絡(當時這款手機才首度上市),但發現打不通。他靈光一閃:何不創造一個衛星格網,確保未來無論在地球的哪個角落打電話,通訊話質都很清晰?還記得以前讀過的報導嗎:紐西蘭登山客霍爾(Rob Hall)一九九六年在聖母峰喪生。他在生命一點一滴漸漸消失時,在八千五百公尺的寒冷高山上,和千里之外的妻子話別。他臨終的話語:「好好睡一覺,甜心,請不要太操心。」打動了無數世人。如果沒有衛星電話連線,霍爾臨終時不可能和人生伴侶話別。

於是,摩托羅拉推出大膽的「銥衛星」(Iridium)計畫,希望人們在任何地方都能享受到這種無所不在的通訊。

摩托羅拉的第二代執行長羅伯特.蓋爾文在位時,努力避免戲劇化的大躍進,寧可經過周詳規畫和實際驗證,一步步慢慢演變,讓小小的創新演變成重要的新技術,取代舊技術,周而復始,日新又新。蓋爾文把銥衛星看成一個小實驗,一旦成功可能變成一波新浪潮。一九八○年代末期,他投入種子資金,打造低軌道衛星系統的原型。一九九一年,摩托羅拉把銥衛星專案分割出去,變成一家獨立公司,摩托羅拉是新公司的大股東,並且持續投資於概念的發展。截至一九九六年為止,摩托羅拉已經投資了五億三千七百萬美元在新事業上,並擔保了新公司七億五千萬美元的貸款,兩者相加的總額超過摩托羅拉一九九六年的總利潤。

芬柯史坦(Sydney Finkelstein)和山福德(Shade H. Sanford)在〈從企業錯誤中學習:銥衛星計畫的成功與失敗〉(Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium)一文中指出,銥衛星計畫的關鍵時刻是一九九六年,而不是概念萌芽的一九八○年代。在一九九六年之前的技術開發階段,還可以在銥衛星計畫沒有造成虧損之前踩煞車,過了這個時間點就進入發射階段。繼續往下走需要投入的資金比之前所有開發費用都高,畢竟發射六十六顆衛星升空可不是什麼便宜的實驗。

但是到了一九九六年,在蓋爾文退休(和投入種子資金)多年後,銥衛星計畫變得不那麼引人矚目。傳統的蜂巢式行動通訊服務(cellular service)開始遍布全球,銥衛星系統的獨特價值變得相形失色。如果摩托羅拉那位工程師的妻子在一九九六年度假時才需要打電話給客戶,蜂巢式系統或許已經能夠提供很好的通訊品質。

更何況,銥衛星手機有很多缺點,手機尺寸有磚頭那麼大,而且只能在戶外使用(才能直接連接上某個衛星),沒有傳統蜂巢式電話那麼方便。有多少人會背著一塊磚頭在全世界到處跑,還得搭電梯下樓走到街上,才能打一通昂貴的電話呢?或者三不五時就得要求計程車司機在街角暫停一下,讓你和公司聯絡?銥衛星手機售價高達三千美元,通話費用則是每分鐘三到七美元,蜂巢式電話的通話費卻愈來愈低。當然,銥衛星通訊系統仍能造福偏遠地區的居民,但銥衛星計畫很難在窮鄉僻壤找到公司最需要的「顧客」,因為沒有幾個偏遠地方的居民需要從南極或聖母峰打電話回家。

賭性堅強,無視於愈來愈多的負面證據

摩托羅拉的工程師在一九八五年提出銥衛星系統的構想時,沒有幾個人能未卜先知,知道蜂巢式行動電話會變得無所不在。然而在一九九六年以前,已經有許多不利的證據顯示不該大舉發射衛星。同時,摩托羅拉的年營收也成長五倍,從五十億美元成長為二百七十億美元,驅動力來自於類似衰敗第二階段的目標:摩托羅拉承諾每五年要把規模擴大一倍(摩托羅拉在羅伯特.蓋爾文退休之後訂下這個目標)。

摩托羅拉希望銥衛星系統能掀起熱潮,還在一九九七年的公司年報中誇口:「銥衛星全球個人通訊系統將開創出全新的產業。」所以,他們無視於愈來愈多的負面證據,仍將銥衛星發射升空,並在一九九八年推出通訊服務。但是,第二年銥衛星公司就聲請破產,拖欠了十五億美元的債務。根據一九九九年摩托羅拉股東會說明書的紀錄,與銥衛星計畫相關的費用高達二十億美元,把摩托羅拉加速推向第四階段的衰敗過程。

企業陷入衰敗的第三階段時,前面兩階段累積的效應逐漸浮現。第一階段的傲慢自負會導致第二階段的過度擴張,令企業陷入第三階段:輕忽風險和罔顧危險。銥衛星計畫正是如此。我們接下來要探討的德州儀器(Texas Instruments,簡稱TI)則恰好相反,它逐步演進,成為數位訊號處理(digital-signal processing,簡稱DSP)領域的英特爾。

一九七○年代末期,德州儀器的工程師想到一個很棒的點子,能幫助孩童學習拼字:一個能「說」話並要求孩童把聽到的字在鍵盤上拼出來的電子玩具。「說說拼拼」(Speak & Spell)玩具於焉誕生,成為第一個運用DSP技術的消費性產品(DSP晶片能將聲音、音樂和影像等類比式訊號轉換為數位式的位元)。

一九七九年,德州儀器牛刀小試,投下十五萬美元的資金(只占他們一九七九年營業額的萬分之一),進一步研究DSP技術。到了一九八六年,德州儀器從DSP晶片累積的營業額已達六百萬美元,雖然還不足以讓公司為此背水一戰,但已經有充分證據支持工程師繼續研發DSP技術。德州儀器的客戶也為DSP技術找到很多新用途(例如數據機、語音轉換、通訊等),於是德州儀器將DSP部門分出去單獨設立新事業部。一九九三年,德州儀器爭取到一紙合約,為諾基亞(Nokia)的數位式行動電話設計DSP晶片,而到了一九九七年,全球已經有二千二百多萬具行動電話裡面裝了DSP晶片。

這時候,德州儀器才設定膽大包天的目標,決心成為DSP領域的英特爾。執行長安吉柏(Tom Engibous)表示:「每當有人提到DSP的時候,我們希望他們都會想到德州儀器,就好像每次有人提到微處理器的時候,想到的都是英特爾。」他大膽出擊,賣掉德州儀器的國防事業和記憶體事業,縮小公司規模,以專注於DSP技術。到了二○○四年,在產值八十億美元、快速成長的DSP市場上,德州儀器已經占有半壁江山。

請注意,德州儀器是在努力推動DSP飛輪長達十五年後才大膽躍進。一九七八年開發出「說說拼拼」玩具時,他們沒有立刻投下大賭注;一九八二年開發出DSP晶片時,他們也沒有立刻投下大賭注;一九八六年,當DSP帶來的營收只有六百萬美元時,他們還是沒有立刻投下大賭注。安吉柏當然訂下了膽大包天的目標,但並非出於傲慢自負,也沒有輕忽風險,他乃是根據二十年來累積的實際證據,在穩固的既有成功基礎上設定目標。

重點不在於摩托羅拉開發銥衛星技術是錯誤的決策,或是德州儀器在開發DSP技術時更能未卜先知。如果你總是有先見之明,知道哪些新構想一定會成功,那麼你當然會只投資那些行得通的構想。問題是你無法未卜先知。這是為什麼卓越公司總是多方嘗試,即使許多小實驗最後不見得會成功。在銥衛星和DSP技術剛誕生的時候,摩托羅拉和德州儀器都很聰明地投資進行小規模的實驗和研發,但德州儀器耐著性子,等到累積了很多有利證據後才投下巨資,摩托羅拉則不然。膽大包天的目標會刺激進步,但如果在缺乏真憑實據的情況下就貿然投下巨大賭注,或根本罔顧愈來愈多的負面證據,那麼除非運氣特別好,否則公司很可能因此一敗塗地。然而運氣可不是什麼可靠的策略。

你可能會想:「好吧,那就不要忽視證據;當數據已經很明顯時,不要發射銥衛星, 就可以避免陷入第三階段的衰敗。」但是在人生中,很多時候事實不見得那麼一目了然;情勢可能混沌不明,因此大家眾說紛紜,莫衷一是。事實上,最大的危險不在於忽視無懈可擊的清楚事證,而是面對可能釀成大禍的情況、當模稜兩可的情勢朝著對你不利的方向發展時,你錯誤解讀了模糊不清的資訊。為了清楚說明我的觀點,我要稍稍岔開話題,回顧一段著名的悲劇。

承擔看不見的風險

一九八六年一月二十七日下午,一位美國航太總署(NASA)的主管打電話給莫頓希克爾公司(Morton Thiokol)的工程師。莫頓希克爾公司是航太總署的包商,負責供應火箭推進器。挑戰者號太空梭預定在第二天升空,但是氣象預報顯示,一月二十八日清晨,佛羅里達州甘迺迪太空中心的氣溫將降到攝氏零下五度左右,太空梭升空時刻的氣溫預估仍會低於攝氏零下一度。航太總署主管請莫頓希克爾的工程師評估一下嚴寒的天氣對固態火箭推進器的影響,於是工程師立刻聚在一起討論一種叫O環的零件。當火箭點火升空時,形狀好像橡皮圈的O環會把接頭密封,就好像用油灰填塞住裂縫一樣,讓高溫的熱氣不會跑出來,否則可能引起大爆炸。

過去二十四次太空梭升空時,最低的氣溫為攝氏十二度,比氣象預報的次日氣溫還高十度以上,而工程師對於O環在零下四度到零下一度的低溫下會出現什麼狀況,並無定論。不過他們倒是有一些數據顯示較低的溫度會讓O環變硬,因此需要多花點時間才能把接頭密封。(只要把放在冰箱冷凍庫的橡皮圈拿來和室溫下的橡皮圈比較,就可以看出低溫如何令橡皮圈彈性變差。)工程師討論了這些顧慮,安排在美國東岸時間晚上八點十五分召開視訊會議,和美國航太總署及莫頓希克爾公司的三十四位相關人士討論這個問題。

視訊會議一開始先花了將近一個鐘頭討論,莫頓希克爾公司的工程師表示,他們不建議太空梭在低於攝氏十二度的氣溫下升空。航太總署工程師則指出他們的數據相互矛盾,而且尚無定論。沒錯,資料清楚地顯示,當氣溫低於攝氏十五度時,O環會受損,但資料也顯示,即使在攝氏二十四度升空,O環仍然曾經受損。「他們的確有一大堆數據相互矛盾,我必須再三強調這點。」一位航太總署的工程師回憶道。更令人困惑的是,過去規畫在攝氏十二度以下的低溫中升空時(雖然沒有到攝氏零下五度的低溫,但氣溫絕對比現在說的十二度低),莫頓希克爾公司不曾提出質疑,顯然又與他們目前的建議不一致。即使第一個O環可能失敗,備用的第二個O環應該就能把接頭完全密封住。

社會學家沃漢(Diane Vaughan)在其具權威性的著作《挑戰者號升空的決策》(The Challenger Launch Decision)中,駁斥了「航太總署主管無視於工程師提供的無懈可擊的數據,明知這次任務不安全,仍然堅持讓太空梭發射升空」的不實說法。事實上,太空梭升空前一晚的討論正好反映出與會者的困惑和游移的態度。一位航太總署主管一度脫口而出:「天哪,希克爾,你們到底要我們什麼時候發射太空梭,四月嗎?」但是同一天晚上,航太總署主管有時候又對太空梭如期升空持保留態度。一位航太總署首席工程師還央求同事不要讓他做錯事,他說:「我不同意在違反包商建議的情況下讓太空梭升空。」他們翻來覆去考慮了三個小時。如果當時證據很明確,他們會需要花三小時來討論嗎?

傑出的資料分析家塔夫特(Edward Tufte)在他的著作《視覺詮釋》(Visual Explanations)中說明,如果當初這些工程師把數據製作成一張更有說服力的圖表,與會者或許能看到一條明顯的趨勢曲線:每次在攝氏十九度以下的氣溫中升空時,都有證據顯示O環受損。然而,沒人運用清楚而吸引人的視覺方式來表達數據的意義,結果即使他們那天激辯到深夜,氣溫愈低就愈危險的趨勢仍然隱晦不明。總之,O環小組召集人指出:「我們沒有充分而確鑿的證據來說服大家。」

究竟要說服大家什麼呢?這才是癥結所在。不知怎麼的,在大家的對話中,決策架構開始出現一百八十度大轉變。他們提出的問題不再是:「你能不能證明發射太空梭很安全?」——這是傳統上決定要不要讓太空梭升空時通常會問的問題——問題反而變成:「你能不能證明這時候發射太空梭不安全?」

如果他們在問問題時沒有出現這麼重要的轉變,或如果展示的資料非常明確,那麼挑戰者號很可能會停留在發射台上等候,延遲幾個小時才升空。畢竟比起可能發生的大災難而言,多等幾個小時實在不算什麼,完全沒必要冒這麼大的風險。如果你是個一心想往上爬的航太總署主管,如果你曉得讓太空梭貿然升空很可能會釀成大禍,又何必促使大家做出升空的決定呢?只要有一點點理智的人都不會這樣做。但由於工程師提供的資料模糊不清,而且決策的標準也改變了,除了合理的懷疑之外,他們無法證明低溫下升空真的不安全,莫頓希克爾公司改變了原本的立場,投票贊成讓太空梭升空,並且在午夜前傳真給航太總署確認他們的意見。

第二天早上十一點三十八分,在攝氏二度的低溫下,火箭點燃後O環沒有發揮預期功能,挑戰者號升空七十三秒就轟然爆炸,變成一團火球。太空梭上七名乘客(包括一名女教師)也隨著挑戰者號的殘骸墜落十五公里下的大海,喪失寶貴生命。

挑戰者號的故事突顯了一個重要的教訓。面對不可逆轉的決策,而且萬一決策錯誤,會帶來重大的負面後果時(也許可稱之為「發射升空的決策」),都必須看到足以證明其安全性的優勢證據。如果當初航太總署要求包商證明升空的安全性(「如果無法超越合理的懷疑,證明太空梭發射升空是安全的,就寧可延遲發射」),而不是反其道而行,那麼挑戰者號的悲劇或許不會發生。

書籍介紹

本文摘錄自《為什麼A+巨人也會倒下:企業為何走向衰敗,又該如何反敗為勝(暢銷新裝版)》,遠流出版
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作者:詹姆.柯林斯(Jim Collins)
譯者:齊若蘭

當世界失控時,你更要戒慎恐懼。
以衰敗者為師,是企業從A到A+的關鍵!

當世界經濟巨幅震盪,A+企業能挺過風暴,還是就此一蹶不振?如何知道看似光芒萬丈的企業領頭羊,其實已經開始走向衰敗?

A+企管大師柯林斯著手探討最偉大企業走上失敗之路的歷史證據,試圖解答下列問題:

  • 企業衰敗過程是否有清楚的階段?如果有,能否及早察覺敗象?
  • 一旦走下坡,是否還有扭轉頹勢的機會?
  • 如果能夠扭轉乾坤,又該如何逆轉勝?

他深入分析由盛而衰的企業,研究為什麼即使A+巨人有時也難逃衰敗的命運,最後歸結出企業衰敗的五個階段:

第一階段:成功之後傲慢自負
成功往往令卓越企業盲目。但當人們變得傲慢自大,認為自己理應成功而忽略了當初之所以成功的背後因素,那麼企業便是邁向衰敗的第一階段。

第二階段:不知節制,不斷追求更多、更快、更大
第一階段的傲慢直接導向第二階段,當企業走到這個階段,便失去了原本有紀律的開創力,也就是當初令他們躍升到卓越的特質,反而不知節制的跳進不擅長且無法達到卓越水準的領域,或放棄了對卓越的堅持。

第三階段:輕忽風險,罔顧危險
跨入第三階段表示內部已出現警訊,但由於外部成果依然亮眼,以致對惱人的數據置若罔聞。此時領導人開始輕忽負面警訊、放大正面數據,他們開始冒進,不但承擔了過高的風險,還拒絕正視冒險的後果。

第四階段:病急亂投醫
面對日漸累積的危險和日益增高的風險,這時領導人是病急亂投醫,還是重拾紀律?病急亂投醫的公司可能就落入第四階段,情急之下可能改聘魅力型領導人、採取未經檢驗的大膽策略、推出轉型計畫、展開企業文化大革命……,一開始的行動或許能帶來正面效果,但終究無法持久。

第五階段:放棄掙扎,變得無足輕重或走向敗亡
到了這個階段,一路累積的失敗結果和昂貴的錯誤行動嚴重侵蝕公司財力,有些公司日漸沒落,甚至遭淘汰出局。

只要及早了解衰敗的徵兆,便可以讓健康的企業知所警惕,讓正在走下坡的企業及時踩下煞車,甚至重整旗鼓後,變得更加健康茁壯!投資人亦可透過五個階段的判斷準則,評估大環境下的公司現狀,同時警醒自己,是否為了追求獲利而輕忽風險,定斷出一個不落入衰敗的投資策略。

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Photo Credit: 遠流出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航