《阿里巴巴人才管理聖經》:「阿里管理九板斧」——腿部、腰部和頭部力量的三層修煉

《阿里巴巴人才管理聖經》:「阿里管理九板斧」——腿部、腰部和頭部力量的三層修煉
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我們想讓你知道的是

下面,我將結合早期的「阿里管理九板斧」的「腿部力量」和「腰部力量」,加上後面疊代的「九板斧」的「頭部力量」具體介紹每個管理層級的「三板斧」。

文:王建和

何為「管理三板斧」

外界關於「管理三板斧」的報導有很多,什麼說法都有。到底什麼是「管理三板斧」?只有真正體驗過的人最懂。

很多人都認為「管理三板斧」是具體的某三招,其實不然。在我看來,它是一種結構化的思維方式。馬雲說的「三招」,其實說的是進行有效管理的三個核心環節或動作。

「人才盤點」之後,阿里各個事業部開始對馬雲的管理理念和思想進行提煉和融合,一開始是「中供鐵軍」衍生出自己的「三板斧」,後來支付寶衍生出「支付寶三板斧」,淘寶衍生出「淘寶三板斧」,還有「湖畔三板斧」、「阿里制度三板斧」等等。「三板斧」被衍生得各不相同。

「阿里管理三板斧」其實在阿里也被稱為「九板斧」。「九板斧」分為頭部、腰部和腿部,分別對高級、中級和初級管理者進行經理技能、管理者發展和領導力三個層次的管理培訓。

圖1-2
Photo Credit: 寶鼎出版

在早期的「阿里管理九板斧」裡,腿部力量(基層管理三板斧)分為招聘開除、建設團隊、獲得成果;腰部力量(中層管理三板斧)分為揪頭髮、照鏡子、聞味道;頭部力量(高層管理三板斧)分為戰略、文化、組織能力。

後期,隨著「九板斧」的不斷疊代和衍生,腰部力量的「三板斧」開始偏向於領導力的修煉,演變成懂戰略、搭班子、做導演,聚焦在「術」的層面;頭部力量的「三板斧」演變成定戰略、造土壤、斷事用人,同樣聚焦在「術」的層面。

下面,我將結合早期的「阿里管理九板斧」的「腿部力量」和「腰部力量」,加上後面疊代的「九板斧」的「頭部力量」具體介紹每個管理層級的「三板斧」。為何要兩者相結合呢?這是因為我在為企業中基層管理者做培訓時,透過實踐發現,只有兩者結合,才能真正把「中基層管理三板斧」落地。

基層管理三板斧

「基層管理三板斧」,也就是「腿部三板斧」,這也是馬雲針對基層管理者率先提出的三個管理技能。

「基層管理三板斧」為招聘開除、建設團隊、獲得成果。

「基層管理三板斧」是本書的主要內容,「中高層管理三板斧」我將在之後出版的書中陸續呈現。在這裡,我主要向大家分享一下「基層管理三板斧」的具體疊代、優化過程,因為這是決定「三招」是否能有效地培養出中基層管理者的參考依據。

當「基層管理三板斧」的三項管理技能確定後,為了證明這一管理技能的有效性,阿里湖畔學院開始進行課程開發(湖畔學院與湖畔大學是兩個不同的組織,湖畔學院是阿里內部管理者培養與發展的部門;湖畔大學是馬雲和國內一些知名企業家朋友合辦的一個提升企業家領導力的機構)。在孫鑒、曉佳、陸凱薇、王民明、萬菁老師的指導下,「基層管理三板斧」被設計成一套四天三晚的體驗式課程。

當時彭蕾剛接手支付寶,所以這一課程首先在支付寶進行了小規模試驗。比如「招聘開除」,邀請了阿里集團有豐富管理經驗的管理層進行授課,對管理者進行招聘演練。連上了幾節課後,學員回饋一般。為什麼呢?

原來阿里的管理者跟我一樣,大多是「草根」出身,沒有學習過系統的管理理論或擁有豐富的管理經驗,對一些傳統的、只講理論的培訓方式比較排斥。那麼,如何解決傳統培訓過程中產生的難題呢?

擅於創新的阿里人在不斷總結、探討、提煉後,終於找到了一個很好的方法來突破這一瓶頸——模擬演練。

於是,在接下來的培訓課程裡,比如「獲得成果」,老師會提煉出具體的使用場景,如定目標、績效評估和績效溝通、對結果的獎賞和激勵。

這時恰逢支付寶事業部準備開始設計上半年目標,於是彭蕾就把管理者組織起來,讓每個人把自己制定的目標寫出來,讓老師來分析目標設定是否合理,以及如何把目標分解給團隊的成員等等。經過一天一夜的培訓,所有管理者都學會了如何制定目標。

受這次培訓的啟發,阿里開始對管理者的培養方式進行大膽變革。管理者內訓與實際業務掛鉤,把業務場景濃縮在四天之內,透過「以戰養兵」的方式培訓管理者。

這一培養方式得到推廣後,學員回饋很不錯,基層管理者的管理能力得到了很大提升,尤其是在心力、腦力、體力方面的提升特別明顯。直到現在,我還記得我當時上完課後的直觀感受。當時作為基層管理者的我,以往每次團隊遇到問題,我總認為是團隊成員的問題。在學習了「基層管理三板斧」後,我才意識到自己不是一個優秀的管理者,所有團隊的問題都出在自己身上。沒有管理不好的人,只有不會管理的人。

當然,「基層管理三板斧」作為阿里最重要的培養體系之一,不管是在人力還是物力上,投入都是巨大的。無論是講師還是嘉賓,都是豪華陣容,由集團組織部的高管出任,比如彭蕾、王民明、王剛等人。

「基層管理三板斧」為阿里培養了一大批中流砥柱,即使後來這些管理者離開了阿里,也依然會用「管理三板斧」的方式來培養公司的管理者。比如在我的公司,我是完全按照「管理三板斧」的方式來培養管理者的,也確實帶出了很多優秀的管理者。我的合夥人龔梓是一個「90後」,在進入公司後的短短幾個月裡迅速成長起來,從擔任我的教學軟體助手開始,到成為我的合夥人,為公司的發展付出了心血和汗水。

再比如,滴滴出行的創辦人程維,在離開阿里創辦滴滴出行後,在公司以「管理三板斧」為原型開發了培養管理者的內訓課程,也得到了很好的效果。

中層管理三板斧

「中層管理三板斧」,也就是「腰部三板斧」。腰部在人的身體中起著承上啟下的作用,「中層管理三板斧」也起著同樣的作用。而中層管理者也是最容易出現問題的層級,比如「屁股決定腦袋」的本位主義、「撿了芝麻丟了西瓜」的急功近利、短期目標與長期目標的不平衡、「山頭林立,各自為戰」的圈子利益、大團隊的戰略與小團隊的發展難以取捨等問題。

「中層管理三板斧」致力於塑造一個內心強大、使命驅動的優秀中層管理者,透過組織和平台的力量,打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎,並在管理者成長過程中,真正促進整個組織的成長。

「揪頭髮」修煉的是管理者的眼界;「照鏡子」修煉的是管理者的胸懷;「聞味道」修煉的是管理者的心力。這三項管理技巧在阿里被稱為「管理者的修煉」。

圖1-3
Photo Credit: 寶鼎出版

「揪頭髮」是培養管理者向上思考、全面思考和系統思考的能力,杜絕「屁股決定腦袋」和「小團隊」現象,要上一個臺階看問題,從更大的範圍和更長的時間來考慮組織中出現的問題。比如當兩個部門之間發生了矛盾,作為中層管理者,你要站在上級的角度看問題。為此,阿里設置了一個標準:逐級分配任務,跨級了解情況。用阿里的「土話」來描述就是:和你的下屬談工作,和你的下屬的下屬談生活。

「照鏡子」是一種自省行為,所謂「以人為鏡,可以明得失」,中層管理者要時常「照鏡子」來完善自我。「照鏡子」有「三照」:

  • 做自己的鏡子——找到內心強大的自己,感受強大的自我,在痛苦中堅持自己,成就別人。
  • 做別人的鏡子——中層管理者要成為下屬的「鏡子」,在合適的時候給下屬積極回饋,要主動創造條件,幫助下屬成長和發展。
  • 以別人為鏡子——中層管理者要以下屬和上級為「鏡子」,從不同的「鏡子」中發現自己、認知自己,從而完善自我,成就團隊組織。

「聞味道」的提出源於馬雲。馬雲有一個習慣,喜歡到各個事業部中的各個團隊去打轉,看看大家的工作狀態如何,比如這個團隊為什麼死氣沉沉的,那個團隊為什麼沒有凝聚力,另一個團隊在哪些地方是有「阿里味兒」的,馬雲把這一過程用「土話」表示為「聞味道」。「聞味道」考驗的是管理者的判斷力和敏感力,修煉的是心力。

任何一個團隊的氛圍,其實就是管理者「自我味道」的體現與放大,一個管理者的「味道」,就是一個團隊的空氣,無形無影但無時無刻不在影響著每個人思考和做事的方式,尤其影響團隊內部的協作以及跨團隊之間的協作。

作為一個優秀的中高層管理者,一定要有的味道是:簡單信任。味道是管理者自然散發的,刻意的散發反而形神不符。

管理者要有能力去把握和識別團隊的「味道」,透過觀察員工的情緒、工作氛圍,找到正面或負面的訊息,及早防微杜漸。「聞味道」一定要聞到事件的背後,聞到人的內心。在阿里,我們相信一個團隊的「味道」是慢慢「燉」出來的。

高層管理三板斧

「高層管理三板斧」,也就是「頭部三板斧」,修煉的是管理者的領導力。

「高層管理三板斧」為定戰略、造土壤(文化)、斷事用人(組織能力)。

戰略是一家企業的未來和方向,「定戰略」就是要求高層管理者設計出適合企業發展和市場需求的產品。在阿里,有這樣的一個公式:

圖1-4
Photo Credit: 寶鼎出版

通俗地說,如果做到嚴格執行正確的戰略,企業就成功了。這個公式看起來簡單,但要做到卻不容易。在阿里,我們都相信「好戰略是熬出來的」。

「造土壤」是指孕育企業文化。在阿里,企業文化是貫穿所有管理理論的核心,它占的比重非常大。俗話說「有道無術尚可術,有術無道止於術」,無論是什麼樣的企業頂層文化設計,都離不開員工關懷。阿里的價值觀有誠信、敬業、激情,表面看起來不像是一個公司的價值觀,而像是做人的標準。

「斷事用人」說的是組織能力,這是高層管理者最核心的管理能力。如今企業的員工以「80後」與「90後」為主,要管理好這些年輕的員工(尤其是倡導「成就感」的「90後」員工)是每個企業最大的難題。對於這一點,華為公司的資深顧問田濤說:「管理『90後』員工要做到『蓬生麻中,不扶自直』。」意思是說要多給「90後」員工強調這份工作的價值,當然前提也要讓員工賺到錢。若員工連溫飽都解決不了,你跟他們談價值、聊夢想無異於癡人說夢。管理就是要不斷地激發人的責任、價值、成就,最終實現自我管理,對「90後」員工尤其如此。如今的企業要發三份薪水:第一份薪水是財務薪水;第二份薪水是能力薪水;第三份薪水是價值薪水。

在阿里,組織能力是一個「三角框架」:一個團隊的思維模式包括員工是否發自內心地願意做,員工會不會做,團隊容不容許他做。

圖1-5
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「高層管理三板斧」又可以拆分為「道、謀、斷、人、陣、信」。在圖1-6中,上面是道,包括願景、使命、價值觀;中間是謀、斷,即戰略、戰術;下面是人、陣、信,也就是組織能力。

圖1-6
Photo Credit: 寶鼎出版
書籍介紹

本文摘錄自《阿里巴巴人才管理聖經:招聘開除╳建設團隊╳獲得成果,即學即用的三板斧選人育才術》,寶鼎出版

作者:王建和
繪者:萬勝安

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當團隊迅速擴大,組織能力的成長跟不上業務發展時,如何做好管理?
團隊成員成為管理者後,職位上最核心的事情是什麽,如何快速上手?

最初以馬雲為首的「十八羅漢」創始員工,到至今擁有13萬「阿里鐵軍」,在這個快速擴張的過程中,阿里巴巴開創「三板斧」管理祕笈,針對基中高層管理者,依序劃分為腿、腰、頭部力量,培訓管理者的經理技能(manager skill)、管理者發展(manager development)、領導力(leadership),深度掌握在組織中發展與成長的方法與思路。

在阿里巴巴擁有九年資歷、有「文化布道官」之稱的王建和,彙整實戰經驗中的管理精華,著重分析適用於中基層管理者的「腿部三板斧」————因為這些中堅力量不僅是企業發展的基礎,更是企業人才的後備軍。他從核心精髓與底層邏輯講起,教讀者如何做好以下環節:

  • 招聘開除:利用「北斗七星選人法」、「行為面試法」尋找符合公司「氣味」的員工,運用雙軌制、「271」制度考核表現,心慈刀快
  • 建設團隊:透過思想、生活、目標團建讓團隊凝聚成共同體,彼此「裸心」以待,同心協力打贏勝仗
  • 獲得成果:確立目標,利用五大輔導機制追蹤並改善員工作業流程,盤點並鎖定高價值客戶,以結果為導向做事
  • 更搭配早期的腰部三板斧,讓讀者能夠進行領導力修煉:
  • 揪頭髮:懂得向上思考,從更大範圍和更長時間來考量團隊出現的問題
  • 照鏡子:了解自我與團隊,如同GPS幫助管理者調整方向,規劃路線
  • 聞味道:管理者要提高敏感度和判斷力,準確感知團隊狀態,防微杜漸

借鏡阿里巴巴的管理原則與訓練流程,可將企業的「腿部力量」練得結實有力,也能幫助企業領導者發展出適合自己的三板斧,栽培出更多強大的管理人才!

本書特色

  1. 本書作者在阿里擁有九年資歷,也是其企業文化推廣重要人士,來談論阿里巴巴的人才管理方針具一定分量。
  2. 對於阿里巴巴的人才管理策略有興趣深入了解的讀者,這本書的內容夠詳盡,也能看到許多內部決策細節。
  3. 各章檢附「管理者練習」,讓讀者能夠快速複習並反思章節內容。
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Photo Credit: 寶鼎出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰