《每個人的商學院・管理基礎》:大企業最常犯的「帕金森定律」與「彼得原理」

《每個人的商學院・管理基礎》:大企業最常犯的「帕金森定律」與「彼得原理」
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我們想讓你知道的是

很多機構把晉升當作利益,而不是更大的責任,這將導致大多數管理職位上的人都不勝任其職位。

文:劉潤

啟動亮點:組織一旦形成,就會開始自我膨脹,出現「大企業病」。

帕金森定律——「大企業病」有得治嗎?

一位中階管理人員漸漸發現自己不能勝任目前的工作,因為他總是被老闆批評。他非常擔心萬一失去工作,將無法支付兒子上國際學校的高昂開銷。他現在有三個選擇:第一,主動辭職,把職位讓給更優秀的人; 第二,僱一位更優秀的人,協助自己工作; 第三,任用兩個水準比自己稍低的人當助手,一起把事情做好。如果換作是你,你會選哪一個?

大部分人會選擇第三條。為什麼?第一條路顯然不能走,因為一旦辭職就會陷入經濟困境。第二條路也不能走,那個優秀的人很可能成為未來的對手。只有第三條路,既找人分擔了工作,兒子上國際學校的開銷也有了保障。

然而,如果兩個平庸的下屬再為自己找更多的下屬,下屬的下屬再找下屬……如此往復,最終將產生臃腫的管理層。

這就是著名的「帕金森定律」。

一九五八年,英國歷史學家、政治學家西里爾.諾斯古德.帕金森(Cyril Northcote Parkinson)出版了《帕金森法則:追求進步》一書。他說,組織一旦形成,就會受到「增加下屬法則」和「增加工作法則」的影響,開始自我膨脹。

大部分人之所以傾向於第三個選擇,原因在於對權力的危機感。

舉個例子。如果你是一個私營業主,公司百分之百屬於你。在你的帶領下,公司早期發展不錯,但慢慢做大之後,管理逐漸變得一團糟。你面試了一位經驗豐富的職業經理人,並有意聘請他出任公司的CEO。和他聊完後,你非常驚喜,甚至覺得自愧不如。這時候,你會因為權力的危機感而不把他收入麾下嗎?不會。因為公司永遠是你的,他再優秀也不會影響你的絕對權力。

我們常說,劉邦會用人,用張良、用韓信; 劉備會用人,用張飛、用孔明。但要記住,劉邦和劉備都擁有絕對的權力,「公司」百分之百是他們的。

你把這位CEO招進公司後,他會再招一個比他能力更強的人做副總裁嗎? 這就很難說了。因為CEO的權力是你給的,也是可以被你收回的。他有權力的危機感,所以只想增加助手,而不是對手。

什麼是增加工作法則?

帕金森說,一個人可以在十分鐘內看完一份報紙,也可以看半天;一個忙碌的人可以用二十分鐘寄出一疊明信片,但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片,足足花費了一整天。這些差異的關鍵在於人有多少時間——有多少時間,人就會忙多久,還覺得自己忙得很有價值。

一九一四~一九二八年, 由於《華盛頓海軍條約》的限制,英國海軍士兵減少了三分之一,軍艦減少了三分之二,但軍官從兩千人增加到三千五百六十九人。一九三五~一九五四年,英國海軍地位不斷下降,殖民地不斷減少,但海軍部從八千一百一十八人增加到三萬三千七百八十八人,殖民部從三百七十二人增加到一千六百六十一人。

同樣的道理,增加下屬後,大家樂此不疲地給彼此增加工作,企業因此患上「大企業病」。

大企業病是指在行政管理中,行政機構會像金字塔一樣不斷增多,行政人員會不斷膨脹,每個人都很忙,但組織效率愈來愈低下。這條定律又被稱為「金字塔上升」現象。

這麼嚴重的病,應該怎麼治呢?對症下藥,結合增加下屬法則和增加工作法則,我給大家兩個建議。

第一,嚴格控制用人權。

帕金森定律,即權力的危機感,是導致俄羅斯娃娃現象(參見《每個人的商學院.管理進階》)的根本原因。用人權不能完全掌握在直屬經理手上,這是根治增加下屬法則的基本原則。直屬經理的上級要參與面試,做出最終決策。如果公司不大,建議CEO參與每一位員工的面試,杜絕直屬經理錄用愈來愈差的人。

第二,嚴格控制人頭數和成果的關係。

大部分外企都有一個叫head count(人頭數)的指標。一個部門只有十六個指標,如果想要第十七個,請向全球CEO申請。嚴格控制人頭數是預防大企業病不得已卻行之有效的方法。所謂「具體情況具體分析」在招人時容易出問題,因為每個部門都有無數個招人的理由。

那麼,多少人頭數算是合理呢? 這就要看相應負責人承諾了多少成果。比如,對分公司總經理來說,他只要多招一個人,就得多承諾一百萬元的銷售業績。如果不能做到這一點,招人計畫免談。

帕金森定律:組織一旦形成,就會受到「增加下屬法則」和「增加工作法則」的影響,開始自我膨脹。怎麼辦?第一,嚴格控管用人權。第二,嚴格控制人頭數和成果的關係。


啟動亮點:晉升的本質是責任,不是利益。

彼得原理——別把晉升當激勵

員工A在某公司是「技術大神」,深受同事敬佩和主管賞識。不久前,主管決定晉升他為部門經理,管理一個三十人的技術團隊。A非常興奮,因此更加努力地工作。可上任後不久,A卻發現與人打交道和與機器打交道完全不同,團隊成員愈來愈不滿,他也疲於奔命,專案總是出問題。主管對此大為不悅,A也很煎熬。

實際上,「技術大神」不一定能做好管理。技術與管理是兩個完全不同的工種。為了激勵,把技術人員放到管理職位上,正好應驗了著名的「彼得原理」。

著名管理學家勞倫斯.彼得(Laurence J. Peter)分析了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例,歸納出彼得原理:在一個等級制度中,每個員工趨向於上升到最終他所不能勝任的職位。

第一次聽到彼得原理時,我大吃一驚。按照彼得的說法,每個員工都會晉升到不勝任的位置,那麼長遠來看,大部分在位的管理者都不勝任啊! 但認真一想,確實有可能。當管理者把晉升作為激勵時,就會出現這種大規模不勝任的現象。

晉升是承擔更大的責任。雖然更大的責任通常帶來更大的利益,但晉升的本質是責任,而不是利益。管理者應該用利益去激勵員工,而不能用責任。晉升的主要功能是一種人力資源的有效配置,把合適的人放在合適的位置上。管理者應該用其他方法,比如表揚、加薪、海外旅遊、授予榮譽等來實現激勵。


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