別聽「河馬」的意見:「Google模式」給職場新鮮人、創業者與主管們的6種工作啟發

別聽「河馬」的意見:「Google模式」給職場新鮮人、創業者與主管們的6種工作啟發
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我們想讓你知道的是

書中特別針對新一代「智慧創做者」(Smart Creatives)的特質著墨甚多,也是本書的核心理念,值得每個想在新世代競爭出頭的企業與個人認真參考。

唸給你聽
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你看過《實習大叔(Internship)》這部電影嗎?兩名中年失業的業務老手,闖入年輕創新,充斥技術奇才的科技大觀園中(Google公司),衝撞文化,爆出創意火花的情節,你能想像這件事發生在你的公司嗎?你能認同這種特異文化的精采嗎?

最近我讀了《Google 模式(How Google Works)》這本書,由Google前執行長Eric Schmidt,及他的重要幹部Jonathan Rosenberg合著,第一手描述這家在網路科技叱吒風雲的頂級公司,於經營管理上的諸多智慧,有不少就如電影中所展現的特異風采。

書中特別針對新一代「智慧創做者」Smart Creatives)的特質,以及創造出讓他們最好的工作環境上,著墨甚多,也是本書的核心理念,值得每個想在新世代競爭出頭的企業與個人認真參考。

我針對書中描述的創新文化及組織人才管理,對於三種不同背景或企圖的讀者,分享我的觀點,希望有所啟發。

1. 對於職場工作者(特別是新鮮人)
  • 如何成為一個搶手的「智慧創做者」?

「智慧創做者」是「知識工作者」的進化版,你必須是個多面向的人才,結合深厚的專業能力、商業理解力、創造力、以及實踐的能力,才能受到一流公司的青睞。

其中實踐的能力相當重要,本書開宗明義,就用一個超強實踐力的範例描述Google文化的強大,也點出「智慧創做者」的特徵:

  • 執行長某個周五下午發現一個產品問題
  • 他不通知任何人,隨意把意見公開在廚房的布告欄上,就回家了
  • 有些工程師(還不是那個產品部門的)周末看到這個佈告,自動自發,用周末的時間,一同就把這個問題的解答做出來
  • 周一清晨發email給大家,包括建議修改的技術細節,刺激進一步的討論

在一般的公司裡,這樣的產品修改流程可能要好幾周,也不太可能是由不相干的部門來發起,從這裡,你能看出「智慧創做者」主動積極、自攬責任的不同心態嗎?

此外,做個有趣、容易融入群體、在工作上展現熱情,散布正面能量的人,也會是許多公司願意提出高薪,招募挖角的人才。例如書中提到的洛杉磯機場測試:想像你若因為飛機延遲,跟一位同事困在機場6個小時,你能成為同事願意聊天,與你共度過有趣/充實時光的人嗎?

  • 作為一個「智慧創做者」,如何成功建立你的職業生涯?

 本書建議了一個「衝浪」概念,說明年輕人對於職涯的規劃,應該是優先選擇一波大浪(具成長性的產業),乘著這波大浪沖向岸邊(累積專業及經驗),而不是只挑選特定公司。這樣就算所選的公司可能不適合,也能在同一波高潮迭起的大浪潮中,轉換到中的另一波次浪的機會。

我經常會問來我們公司面談的人,5年後他希望從事的理想工作,包括很具體描述職位、工作內容、收入、專業能力、以及可能的影響力等等。本書也同樣強調,這種「目標導向」的職涯規劃,對於「智慧創做者」特別重要,因為從既定目標往回規劃,有系統地學習改進,是成功人士常見的一個成長模式。

另外,培養關注趨勢的習慣,特別是改變世界的技術趨勢(例如大數據、物聯網、雲端服務、行動應用、甚至機器人等),然後思考對所處行業的衝擊,從中能攫取什麼機會,不論是幫公司開創新局,或是投身創業,都能進而擴大自己的價值。

 (註:特別推薦本書第176頁關於「規劃職業生涯」的短文,值得每一個工作者參考。)

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2. 對於有志於創業者的啟示
  • 吸引A咖組成團隊非常重要

A咖吸引A級人才,我自己是在創業多年,經過幾次的跌跤後,才深刻體會這件事的關鍵。

Google將公司第一順位的工作擺在招募最優秀人才上,從創辦早期就是,兩位創辦人跟CEO都會參與履歷表審議,面試每一個員工。隨著組織擴大,增加了標準化與提升效率的設計(例如將30關面試降到5關),也不會違背這個原則。

對於創業家來說,培養識人及面試的技巧、善用審議委員制做集體決議、擴大人才招募的範圍(例如獎勵員工推薦,Once again,A咖吸引A咖)、以及絕對不要對人才的素質讓步等都是值得儘早進行的工作。

  • 早期就認真建立想要的文化

公司文化一旦形成,就很難改變,因為在公司裡會出現人員自我選擇的傾向。相信公司使命,認同老闆價值觀的人會被吸引而來,而且留下來協助強化這些文化特色,不認同或不適應的人,會被自然驅逐。

身為創業家,需要很明確地思考自己的價值觀,列出來以後跟核心團隊一起討論,然後,建立一個機制讓早期的員工(最好是前述的「智慧創做者」)參與文化的實踐(包括組織設計、管理流程、溝通模式等),讓這個文化形成的迴路正向轉動。

參考Google稱霸網路時代的文化特色,真正扁平的組織(7的法則)、無階級的討論(別聽「河馬-HIPPO」的意見)、高度互動(甚至雜亂)的工作環境、強調樂趣與創意(而非玩樂)、以及鼓勵行動、容忍錯誤的態度等等,都是十分值得借鏡的。

(註:HIPPO – Highest Paid People’s Opinion。意思是你的老闆或會議裡最高主管的意見,暗指他們多半是笨重、僵化的河馬。)

3. 對於任何企業老闆或主管的啟示
  • 如何在組織內有效促進變革

本書指稱,網路世紀最大的一項變革,就是幾乎每一個事業的經營層面都可以量化,過去靠經驗以及主觀做決策的時代,應該都快被數據資料(特別是所謂的大數據分析)的決策模式所淘汰。

Google提供各種流量數據給他們的客戶,做為行銷設計的基礎,他們公司內部在進行任何討論時,也強調「Show me the data」文化,也讓最靠近問題,最能善用資料解答問題的人才,帶動公司的進步。

另外一個Web 2.0的網路文化,很適用在組織加速學習上,就是「積極分享」的概念。當你的組織(或是變革)已經建立在「智慧創做者」的群聚基礎上,若能再鼓勵開放分享的氣氛,讓願意說出真相,提出解答的人才充分表達,讓公司內外的資訊充分流通,為更多人所運用,這樣氛圍形塑的文化,將能大大協助組織擺脫僵化,因應任何變革。

  • 如何建立可持續創新,有效運行的環境

現在沒有組織不敢不談創新,不敢說自己不在建立創新的環境,但是這事的困難,仍舊超乎許多人的想像。

假設公司擁有足夠的「智慧創做者」,那麼建立「快速成長壯大」的策略,以及相應的營運/服務平台,能讓擁有高企圖心的「智慧創做者」,更多實現夢想的機會。同時,開放平台的概念能聚集產業生態中的各種夥伴,讓創新不只由內發生,更因群聚效應,產生成倍效果,Google的Android系統就是一例。

許多人都聽過Google的工程師,有20%的時間能自由開發任何他們想做的專案,這是一個極為獨特的創新催化劑。除了那種個人端的創新鼓勵外,Google也從公司整體端,建立「70/20/10」的資源分配法則,70%的計畫需要圍繞在核心事業(搜尋/廣告)上,20%的計畫在有初步成功的新產品,10%則在全新,有高風險,但長期有重大影響的計畫上。

每個公司,都能依據他們所出產業的狀況設計創新開發的資源投入比例,堅持執行,努力達到較好的平衡,就可能讓企業持續長青下去。

Photo Credit: Reuters/達志影像
Internet的速度-迴路經營模式

科技發展速度飛快,衝擊已經降臨到每一個產業。當Google在社群時代不敵臉書,甚至在Web 3.0的時代被更多的新創事業追著打時,本書的作者也不斷自我審視,鼓勵讀者問自己一些最困難的問題,包括想像5年間世界會有什麼改變、精明的競爭對手會如何攻擊你、你公司的資產及決策流程是否都能以智慧創做者為基礎、以及你賴以發展的產品有多少獨特技術洞見等等。

本書也一再強調「速度」的重要,上述的這些問題,以及我們在商場上碰到的許多挑戰,經常難有完整的資訊,直接提供我們解答。Google以及許多運用數位工具/網路的公司,已經發展出快速決策、推出產品、進行實驗、蒐集回饋、迅速改良的迴路經營模式(Ship and Iterate,讓他們的「智慧創做者」快速動腦及動手,創造出最大的價值。

我還記得十多年前加入微軟前後,「微軟成功之道」的書那時當紅,但現在大家都說他們已經落伍。有趣的是,前日我看到一則新聞〈微軟和谷歌正在互換位置:一個重新煥發活力,一個開始驕傲自滿〉,說微軟在新的執行長上台後銳意改革,反而Google在多個計劃展現傲慢的態度,讓兩家公司的處境有了翻轉的跡象。

如果「老店」如微軟都能改造自己,任何人都有機會!趕緊開始雇用「怪叔叔」做實習生,創建你們的新時代網路企業文化吧。

責任編輯:翁世航
核稿編輯:楊士範

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