《為什麼你的團隊不給力》:領導者要認清,「權力不是職位給的,而是部屬給的」

《為什麼你的團隊不給力》:領導者要認清,「權力不是職位給的,而是部屬給的」
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我們想讓你知道的是

如果你想成為一位優秀的領導者,激發部屬最大的潛力,你就得認清一個事實——部屬才是你的老闆。領導者只是扮演幫助部屬解決困難、創造機會、提供服務的僕人,況且少了部屬的支持,你只剩下職稱的抬頭而已。

文:梁櫰之

權力是部屬給的

何謂領導力?定義有千百種,不易形成共識,但其中有一個特質是所有人一致認同的,就是「影響力」。影響力指的是領導者在領導過程中,有效改變部屬心理及行為的能力。因為領導者工作的本質,就立基在人與人之間的互動關係,如果領導者不能有效改變部屬的心理或行為,就難以實現領導的功能,也無法帶領團隊達成目標。構成領導者具有影響力有兩個方法,一是行使職位所賦予的「權力性影響力」,另一則是創造「非權力性影響力」。

我們先來談談「權力」,假設你有一筆錢,你有權力花掉它;你有一部車,你可以決定賣掉它。當對所擁有的財物行使權力時,財物本身不會質疑、無法拒絕,但是面對部屬呢?領導者給部屬一道命令,對方可能接受,也可能拒絕。在管理領域被譽為「現代行為科學之父」與「現代管理理論之父」的切斯特・巴納德(Chester Barnard),在《組織與管理》一書中提出了「權威接受論」,假設業務經理對部屬發出了一道指令,如果被接受,這個權力就成立;如果這道指令不被部屬所接受,就代表業務經理這個權力是被拒絕的。

所以,「權威接受論」明確指出:領導者發出的指令是否具有權力,決定於命令的接受者,而不在於命令的發佈者。領導者認清這一點非常重要,因為權力不是職位給的,而是部屬給的,公司賦予你的職位,只是給你一個開始獲得權力的過程——讓部屬自願被管理、聽從指揮的過程。因此,權力在本質上就是一種影響力,一種讓部屬自願接受領導者的影響的能力。

回到我們所談的二種影響力。我的一位學員任職某大壽險公司主任,本身除了個人業績了得之外,增員方面也表現得相當出色,在我輔導他的二年之內,他的團隊人數增加超過一倍。我們在某一次的輔導談話中,他表示現在所屬的單位裡,工作氣氛變得很差,因為經理基於業績的壓力,在會議中常常對部屬惡言相向、從頭罵到尾。經理希望透過給部屬壓力的方式,「命令」業務員能產出業績,這就是「權力性影響力」。領導者的職位讓他擁有「我是你們的經理,你們得聽我的」的法定權,但在業務單位,這是一個較簡單,卻發揮不了太大作用的方式,因為業績不是用命令就會產出,而是需要方法。

領導者如果只運用手中握有的實權,也就是只運用獎勵或懲罰,對部屬的心理和行為的激勵效果相當有限,因為這樣的影響力通常帶有強迫性。所以,權力性影響力就是透過外在手段壓制部屬服從,領導者從部屬身上獲取的權力,來自於——強迫。

如何成為受人尊敬的領導者?「非權力性影響力」就與「權力性影響力」完全相反,真正的領導者從部屬身上獲取的權力,來自於「受人敬重」,而非「使人畏懼」。

受人敬重是由領導者自身的素質,所形成的一種自然性影響力,不是來自於領導者本身的職位或職權,而是本書所談到的各項修煉,從建立自己的領袖特質開始。「其身正,不令而行。其身不正,雖令不從。」透過領導者「自我修身」才能產生巨大及深遠的影響,在之前所談的一切修煉,儼然是為了這一刻在作準備。我們提到許多有關如何幫助領導者建立非權力影響力的方法,但一切的源頭不外乎三項基礎,就是「品德、能力及情感」:

(1)品德:指的是領導者個人的道德、品行、人格、魅力或聲望等,這是決定領導者是否具有影響力的根本因素。如果領導者具有良好的品德,如正派、無私、以身作則等,才能讓部屬發自內心的信服。所以具有良好品德的領導者,將具有強烈的號召力與吸引力,讓部屬願意模仿、服從。

(2)能力:能力指的是領導者的才能,是領導者綜合素質的表現。如果領導者總是能解決部屬的問題,能完成他人無法完成的任務,則部屬對未來也會充滿希望和憧憬,進而對領導者產生敬佩感,這種敬佩感就像磁鐵,吸引部屬自覺自願的跟隨。當部屬真心的支持你、擁護你,你才有辦法帶領他們完成艱鉅的任務,順利的達成更高的工作目標與績效。

(3)情感:在團隊中建立一個家的感覺,可以降低人事的問題與流動率,一位好的領導者,能讓部屬獲得安全感。團隊的實力來自於部屬的團結,領導者必須每天都在與部屬的感情帳戶中存款,建立一個充滿信任、安全感與合作的團隊,才能讓團隊的每位成員心無旁騖的外出征戰。

如果領導者的品德不佳,如言行脫節、口是心非、表裡不一等等,將很難讓跟隨者心服口服,品德的修煉沒有技巧,也不是權術,得從自身的內在作根本的改變,方能獲得良好的評價。然後,持續強化自身的能力,才能讓部屬產生敬佩與尊敬,從而增加領導者的影響力。最後,要勤於在與部屬的感情帳戶內持續存款,展現領導者的關懷,匯聚極大的能量,使部屬工作得更開心、更賣力,當在領導及管理上必須責備部屬時,也就是從感情帳戶裡提款時,才有存款可提。

做個雙向傳播的溝通者。展現領導者的關懷、在情感帳戶裡存款,其中一個最有效的方式是「善於雙向溝通」。查爾斯・史考伯(Charles Schwab)是美國年薪最早超過百萬美元的商界名人之一,他在一九二一年被鋼鐵大王卡內基選拔為新組建的鋼鐵公司第一任總裁,當時史考伯才三十八歲,而在那個年代,大公司總經理的年薪大概只有一萬美元。史考伯並不是天才,對鋼鐵的生產製造也不在行,為什麼鋼鐵大王卡內基願意付年薪一百萬美金呢?卡內基說:「他之所以值年薪一百萬美元,是因為『他懂得與員工相處、溝通的藝術。』」

領導者善於溝通就能與部屬融洽相處、提高生產力,並更容易創造一個像家的感覺。在溝通的過程中,傾聽與表達同等重要,多數主管通常會犯下只顧著「說」的錯誤,而忘了傾聽的重要,因為傾聽可以拉近彼此的距離,讓對方卸下心防,進一步找出問題的癥結,才能下診斷解決問題。

史蒂芬・柯維(Stephen R. Covey)在《與成功有約》中提到傾聽有層次之分,層次最高的傾聽是「同理心的傾聽」,但一般人難以辦到,因為同理心的傾聽出發點是為了了解而非為了回應,也就是透過言談明瞭一個人的觀念、感受內在世界。傾聽無論用在領導或銷售都是一樣的道理,因為領導就是銷售,如同平庸的業務員只懂的「說」,也就是只會銷售產品,而優秀的業務員懂得運用「傾聽」找到客戶的問題,進而提出解決或滿足需求的方案。所以想要進行有效的同理心溝通並發揮影響力,第一步就是必須先了解對方,才能針對不同的人提出對方容易接受的解決之道。唯有領導者真正了解部屬的人格特質,用對方喜歡的方式來對待他時,才能在溝通過程中扮演知音的腳色。

部屬是老闆,你是僕人。業務經理的首要目標是發展健全的組織,使每一位部屬都有生產力,再者是培養出接班人。一位優秀的領導者,要能夠培育部屬,提升其能力,包括銷售及領導的能力,你不只有能力能夠成功的做個人銷售,還要能透過訓練、激勵讓部屬願意效法學習,部屬相信透過你的帶領,能夠幫助他們過更美好的生活。

業務員必須服務客戶才有機會獲得業績,而領導者必須「服務」部屬,才能凝聚向心力,建構高績效的組織團隊。如果你想成為一位優秀的領導者,激發部屬最大的潛力,你就得認清一個事實——部屬才是你的老闆。領導者只是扮演幫助部屬解決困難、創造機會、提供服務的僕人,況且少了部屬的支持,你只剩下職稱的抬頭而已。

當年公司大膽的將香港開路先鋒的重擔,交付給年僅二十三歲的我,我當時的老闆馬拉漢特地提前從日本飛來台灣,為了跟我搭同一班飛機,陪我出發到香港。在飛機上馬拉漢告訴我,這次他將會在香港停留一個星期,希望在這個星期之內,我可以安排Mike跟Tommy與他見面吃飯,因為他可以提供更多誘因,幫助我完成第一次重要的增員。他也督促我到香港馬上找地產仲介尋覓租屋處,如果有任何需要他幫助的地方,趁他還在香港這段期間,都能即時協助解決。

到達香港之後,他便交代三位香港同事,給予我工作上及生活上的支持。在馬拉漢離開香港回到日本之後,他更是每天發電郵給我,在電郵裡詢問的並不是工作及業績,而是除了工作之外,還有什麼事是他能夠幫得上忙的。馬拉漢當時管理日本、台灣與香港幾千名員工,他並沒有認為自己是公司的總裁而高高在上,反而是運用公司賦予他職位上的權限,盡可能的幫助部屬成長、成功。

領導者的存在,就是要帶領部屬並幫助他們解決問題,帶給他們更美好的未來,如果你的能力無法讓部屬受惠,你在組織裡也就失去存在的意義了。

書籍介紹

本文摘錄自《為什麼你的團隊不給力:帶人不帶心,憑什麼衝業績》,時報出版

作者:梁櫰之

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業績總是無法達標嗎?
總是抱怨部下不夠用心嗎?
別讓有心無力之感侵襲你的內心,
用對方法才能讓團隊起飛,業績衝天!

在創造出傲人業績後,你終於成為了頂尖業務員!於是公司將你提拔為主管,但當主管不只要管人,更要帶心!不懂得帶心的主管是衝不了業績的。本書為業務界講師所整理的業務主管心法,配合真實故事來說明案例,一步步教授作者的切身經驗,以期使讀者成為頂尖業務主管。

22歲從基礎業務員做起
23歲晉陞業務經理,代表公司隻身前往香港從零開始
從草創時期的四個人到上百人團隊
帶領團隊從第一筆交易到隔年港幣2.5億的奇蹟

良好的團隊合作,始於尊重彼此的差異。許多令人感到挫折的職場困境,都是領導者習慣用自己的立場,去指責部屬的一言一行,一旦對方的言行不符合預期,便無法接受這些差異,於是產生負面情緒,並作出試圖改變對方的行為。但是部屬會因為領導者的責備而改變嗎?非但不會,反而會產生反效果,更可能產生對立,甚至造成部屬選擇離職。

尊重彼此的差異,試著了解對方的特質,不要總是以自己的立場去責怪部屬,並學會包容彼此的差異,在包容中讓團隊的人際關係更加圓滿,更有利創造部屬的歸屬感,這就是一位優秀領導者該做的事情。

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航


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