《Amazon無限擴張的零售帝國》:WACD——亞馬遜做不到的事,已成為零售業公認的縮寫

《Amazon無限擴張的零售帝國》:WACD——亞馬遜做不到的事,已成為零售業公認的縮寫
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我們想讓你知道的是

對於那些樂於接受改變的人,這是零售業一個令人非常興奮的時刻。從更加體驗式和服務導向出發,零售商可以為其品牌加上社交層次,讓他們能同時做到順應消費者改變的花費與線上競爭者做出區分。

文:娜塔莉.伯格(Natalie Berg)、米雅.奈茲(Miya Knights)

我們正處於絕對的過渡時期,我們全都必須思考如何改造、反應、如何取勝。我們必須在全球建立強而有力的戰略合作關係……而且會盡可能地快速行動,因為當我們對比Amazon的同業,如果他們能那麼迅速地行動,像我們這樣的公司又豈會無法做到……?

——理查德.貝克(Richard Baker),哈德遜灣公司董事長,2017年

先前的章節意在說明實體商店內的體驗,將如何透過技術變得更無阻力和高度客製化。為解決顧客的困擾,如商品位置指引和不必排隊等候結帳,讓零售商提升實體店程度至21世紀,符合過往只屬於電商的便利性和簡易性。

更多商品品項轉向線上販賣,會製造出零售商改造實體零售空間的急迫性。今日的購物者可以名副其實地在線上購買任何東西,而且因為有Prime,通常在第二天就會收到貨。Amazon已盡全力發展購物,未來,因著特定日用品走向簡化和自動補貨,將更進一步。隨著我們越來越智慧的居家環境,購物者的生活將更輕鬆。

目前一般的成年人每天做出高達三萬五千個決定,但未來我們的智慧連網家庭將完成所有低階、枯燥重複訂購家用品的工作,為我們騰出時間專注在更有樂趣的事務上。當購物者用完漂白劑或廁紙時,將不再需要拖著疲憊的步伐遊走在超市貨架間。他們將減少花費寶貴時間在購買必需品上,而我們相信這將對實體商店產生巨大的影響。今日的零售商應重新思考商店配置、往返商店的動力和實體商店更遠大的用途。

未來,我們將看到功能性和趣味性購物間更大的分野。沒有人能像Amazon那樣提供功能性購物,所以競爭對手必須聚焦在有趣味性的元素。在現今的零售業中取勝,代表在Amazon無法做到的部分表現卓越,也就是說在產品部分放較少心力,更多聚焦在體驗、服務和專業知識上。

隨著競爭者拼命尋求在Amazon時代的存活方式,WACD——Amazon做不到的事,已成為零售業公認的縮寫。就算是「零售商」或「商店」這樣的術語也得重新考慮:蘋果想要它們的展售中心被稱為「城鎮廣場」,而單車服飾品牌Rapha則是有「俱樂部會所」(clubhouses)。同樣脈絡下,實際上許多購物中心正捨棄用「市場」這個詞,偏好「村」(village)、「市鎮中心」(town centre)和「名店」(shoppes)。其他購物中心則將體驗型零售的概念發揮到極致——英國百貨公司零售商John Lewis讓購物者在店裡的套房過夜,而美國家飾零售商West Elm已跨足到飯店經營。

並非所有零售商都有辦法或動機來實現這類極端的做法,但有一點很明確——商店必須重新定位。它不能只有商品,零售商反而必須利用社群和休閒時機,提供足夠吸引人到讓我們放棄螢幕的體驗。蘋果的零售業務高級副總裁安琪拉.阿倫茲(Angela Ahrendts)在2017年的觀察,「雖然人們因為數位化發展,比過往任何時候都緊密地連繫在一起,但許多人卻更感孤立與孤獨」。在現今的數位時代中,實體商店具備滿足消費者漸增的社交連結需求的良好條件。

我們已經全面地討論過,隨著線上和線下不斷地匯合,零售體驗會往更混雜的趨勢發展。但傳統實體零售也將變得更混雜,因為零售空間將不只做零售用途。未來,特別是商場和像百貨公司的大型商店,會往多功能發展,而這將為各式各樣非傳統事業伙伴打開合作的大門。這些也不是全新的概念:娛樂型零售(retailtainment,或零售劇院,retail theatre)和將零售定位為一項休閒活動,在過去一個世紀中一直都是零售商的戰術特色。哈利.戈登.塞爾福里奇(Harry Gordon Selfridge)本人曾說:「商店應該是一個社交中心,而不僅是一個購物場所。」

對於現今的零售商來說,這是個可靠的建議。儘管有種種誘因,透過Amazon購物仍然屬於一種偏實用導向的體驗。這為競爭者提供了機會,讓他們在自己的商店中注入一些性格和靈魂來與Amazon做出差異化,而這將進一步模糊零售業務、餐旅服務(hospitality)和生活方式間的界線。

我們相信,未來商店將不只是一個購買東西的地方,也是一個用餐、玩樂、探索,甚至工作的地方。這將是一個租用和學習的地方,而且最重要的,是一個零售商可以透過店內取貨和退貨,以及當天到貨來滿足「隨時隨地可購物者」的地方。在一個日漸數位化的世界中,實體商店的角色無從選擇,只能從交易型轉向體驗型。

從商店到生活形態中心:確保品牌價值不變

對於那些樂於接受改變的人,這是零售業一個令人非常興奮的時刻。從更加體驗式和服務導向出發,零售商可以為其品牌加上社交層次,讓他們能同時做到順應消費者改變的花費與線上競爭者做出區分。

但是,這種多角化與零售商自有品牌保持一致非常重要。這可能聽起來再明顯不過,但只要想想2012年,特易購的店內開始充斥特色咖啡館(artisan cafes)、餐廳、高檔烘焙坊、瑜伽工作室甚至健身房就知道了。到2016年,特易購已經賣掉短短幾年前投資的所有公司:英國咖啡館Harris+Hoole、連鎖飯店Giraffe和烘焙坊Euphorium。

策略一百八十度大轉變的原因很多:新舊執行長兩人有全然不同的優先順序;為週轉核心雜貨業務,合理化非核心業務資產的必要性;加上這些事業經營都有極大的虧損。我們認為該策略本質上就錯了,因為這些合作品牌較具理想性的立場,與特易購自身是一間低價、大眾化的雜貨商的價值不一致。在買完現磨現煮的Piccolo Macchiato咖啡後,購物者轉而面對的是一大堆紅、黃色標示,強調買二送一的特惠。