《Amazon無限擴張的零售帝國》:WACD——亞馬遜做不到的事,已成為零售業公認的縮寫

《Amazon無限擴張的零售帝國》:WACD——亞馬遜做不到的事,已成為零售業公認的縮寫
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我們想讓你知道的是

對於那些樂於接受改變的人,這是零售業一個令人非常興奮的時刻。從更加體驗式和服務導向出發,零售商可以為其品牌加上社交層次,讓他們能同時做到順應消費者改變的花費與線上競爭者做出區分。

文:娜塔莉.伯格(Natalie Berg)、米雅.奈茲(Miya Knights)

我們正處於絕對的過渡時期,我們全都必須思考如何改造、反應、如何取勝。我們必須在全球建立強而有力的戰略合作關係……而且會盡可能地快速行動,因為當我們對比Amazon的同業,如果他們能那麼迅速地行動,像我們這樣的公司又豈會無法做到……?

——理查德.貝克(Richard Baker),哈德遜灣公司董事長,2017年

先前的章節意在說明實體商店內的體驗,將如何透過技術變得更無阻力和高度客製化。為解決顧客的困擾,如商品位置指引和不必排隊等候結帳,讓零售商提升實體店程度至21世紀,符合過往只屬於電商的便利性和簡易性。

更多商品品項轉向線上販賣,會製造出零售商改造實體零售空間的急迫性。今日的購物者可以名副其實地在線上購買任何東西,而且因為有Prime,通常在第二天就會收到貨。Amazon已盡全力發展購物,未來,因著特定日用品走向簡化和自動補貨,將更進一步。隨著我們越來越智慧的居家環境,購物者的生活將更輕鬆。

目前一般的成年人每天做出高達三萬五千個決定,但未來我們的智慧連網家庭將完成所有低階、枯燥重複訂購家用品的工作,為我們騰出時間專注在更有樂趣的事務上。當購物者用完漂白劑或廁紙時,將不再需要拖著疲憊的步伐遊走在超市貨架間。他們將減少花費寶貴時間在購買必需品上,而我們相信這將對實體商店產生巨大的影響。今日的零售商應重新思考商店配置、往返商店的動力和實體商店更遠大的用途。

未來,我們將看到功能性和趣味性購物間更大的分野。沒有人能像Amazon那樣提供功能性購物,所以競爭對手必須聚焦在有趣味性的元素。在現今的零售業中取勝,代表在Amazon無法做到的部分表現卓越,也就是說在產品部分放較少心力,更多聚焦在體驗、服務和專業知識上。

隨著競爭者拼命尋求在Amazon時代的存活方式,WACD——Amazon做不到的事,已成為零售業公認的縮寫。就算是「零售商」或「商店」這樣的術語也得重新考慮:蘋果想要它們的展售中心被稱為「城鎮廣場」,而單車服飾品牌Rapha則是有「俱樂部會所」(clubhouses)。同樣脈絡下,實際上許多購物中心正捨棄用「市場」這個詞,偏好「村」(village)、「市鎮中心」(town centre)和「名店」(shoppes)。其他購物中心則將體驗型零售的概念發揮到極致——英國百貨公司零售商John Lewis讓購物者在店裡的套房過夜,而美國家飾零售商West Elm已跨足到飯店經營。

並非所有零售商都有辦法或動機來實現這類極端的做法,但有一點很明確——商店必須重新定位。它不能只有商品,零售商反而必須利用社群和休閒時機,提供足夠吸引人到讓我們放棄螢幕的體驗。蘋果的零售業務高級副總裁安琪拉.阿倫茲(Angela Ahrendts)在2017年的觀察,「雖然人們因為數位化發展,比過往任何時候都緊密地連繫在一起,但許多人卻更感孤立與孤獨」。在現今的數位時代中,實體商店具備滿足消費者漸增的社交連結需求的良好條件。

我們已經全面地討論過,隨著線上和線下不斷地匯合,零售體驗會往更混雜的趨勢發展。但傳統實體零售也將變得更混雜,因為零售空間將不只做零售用途。未來,特別是商場和像百貨公司的大型商店,會往多功能發展,而這將為各式各樣非傳統事業伙伴打開合作的大門。這些也不是全新的概念:娛樂型零售(retailtainment,或零售劇院,retail theatre)和將零售定位為一項休閒活動,在過去一個世紀中一直都是零售商的戰術特色。哈利.戈登.塞爾福里奇(Harry Gordon Selfridge)本人曾說:「商店應該是一個社交中心,而不僅是一個購物場所。」

對於現今的零售商來說,這是個可靠的建議。儘管有種種誘因,透過Amazon購物仍然屬於一種偏實用導向的體驗。這為競爭者提供了機會,讓他們在自己的商店中注入一些性格和靈魂來與Amazon做出差異化,而這將進一步模糊零售業務、餐旅服務(hospitality)和生活方式間的界線。

我們相信,未來商店將不只是一個購買東西的地方,也是一個用餐、玩樂、探索,甚至工作的地方。這將是一個租用和學習的地方,而且最重要的,是一個零售商可以透過店內取貨和退貨,以及當天到貨來滿足「隨時隨地可購物者」的地方。在一個日漸數位化的世界中,實體商店的角色無從選擇,只能從交易型轉向體驗型。

從商店到生活形態中心:確保品牌價值不變

對於那些樂於接受改變的人,這是零售業一個令人非常興奮的時刻。從更加體驗式和服務導向出發,零售商可以為其品牌加上社交層次,讓他們能同時做到順應消費者改變的花費與線上競爭者做出區分。

但是,這種多角化與零售商自有品牌保持一致非常重要。這可能聽起來再明顯不過,但只要想想2012年,特易購的店內開始充斥特色咖啡館(artisan cafes)、餐廳、高檔烘焙坊、瑜伽工作室甚至健身房就知道了。到2016年,特易購已經賣掉短短幾年前投資的所有公司:英國咖啡館Harris+Hoole、連鎖飯店Giraffe和烘焙坊Euphorium。

策略一百八十度大轉變的原因很多:新舊執行長兩人有全然不同的優先順序;為週轉核心雜貨業務,合理化非核心業務資產的必要性;加上這些事業經營都有極大的虧損。我們認為該策略本質上就錯了,因為這些合作品牌較具理想性的立場,與特易購自身是一間低價、大眾化的雜貨商的價值不一致。在買完現磨現煮的Piccolo Macchiato咖啡後,購物者轉而面對的是一大堆紅、黃色標示,強調買二送一的特惠。

特易購當時可能未能改造超商的概念,但它們從實驗中確實學到很多經驗。現在,它們與其他零售商,如荷柏瑞(Holland&Barrett)、阿卡迪亞集團Arcadia Group(女裝Dorothy Perkins、大尺寸女裝Evans和男裝Burton)、電子產品零售商Dixons Carphone(旗下有Currys PC World)和生活形態零售商Next等合作,成功利用過剩空間。當然,有些重疊的產品類別——Dorothy Perkins往往與特易購自有服飾品牌F & F的系列產品定位雷同,但這些合作為特易購帶來差異化,而合作品牌則從超市的經常性造訪顧客中獲益。

十年前,特易購不會想到要與競爭者合作,但今天它們有了Amazon這個共同敵人。競合使它們能更好地服務顧客,且能共同抵禦西雅圖巨頭的進犯。儘管之前曾有合作品牌價值不一致的狀況,但特易購意圖使其商店變成購物、休閒和餐飲一站式服務終點站的想法並不會離趨勢太遠,它們可能只是早了幾年進行這樣一個徹底的改造計畫。

用餐的場所

  • 美食:受歡迎的來店驅力

雖然螢幕能傳播商品,但最終人們還是想試穿、感受質料,並體驗商店獨有的服務,而沒有比食物更好的方式能將人們吸引到商店裡。

——理查德.科拉斯(Richard Collasse),香奈兒日本總裁

今日,零售商正為生存奮鬥和爭著重新定義零售空間。增設咖啡館和餐廳,是一項經過證實能有效驅動人流量和增加顧客停留時間的方法。從沃爾瑪店裡的麥當勞到柏林KaDeWe百貨公司裡華麗的美食廣場,餐飲服務一直理所當然是零售業的延伸。在百貨公司和其他大型商場概念的店家裡更是如此,如IKEA的瑞典菜餚已跟其畢利(Billy)書櫃一樣出名。

「我們都說瑞典肉丸是最好的沙發銷售員。」美國IKEA餐飲部負責人葛爾.達瓦爾德(Gerd Diewald)表示:「因為很難與餓著肚子的顧客談生意。當你提供餐飲,顧客會停留更久,討論他們〔可能的〕採購,並且在不離開商店的情況下做決定。」

所以出現了什麼變化?越來越多零售商加入此行列,而提供的服務範圍也更廣。

在先前的章節,我們談到時尚類零售商受體驗型消費興起的衝擊最深,因為越來越多的購物者優先選擇在餐廳用餐或看場電影,而不是添購一條新牛仔褲。此外,時尚類零售商持續被更靈活的線上時裝連鎖店壓迫。僅僅ASOS每週就上架五千種新商品。哪間傳統零售商能與之競爭?

無怪乎許多時尚連鎖店正轉往提供餐飲體驗,作為與線上競爭者差異化並吸引顧客上門的方法。最受千禧世代歡迎的跨國生活形態零售公司Urban Outfitters,在2015年收購位於費城的Vetri Family餐廳,是此一趨勢的先鋒。這前所未聞的一著棋在當時引發質疑,但自此以後,全球越來越多的服裝零售商增設餐飲服務。曼哈頓和芝加哥的優衣庫購物者,可以在店內買到星巴克咖啡;在英國,Next在門市內加入比薩和氣泡酒吧;同時,就算是快時尚連鎖店也搭上順風車——H&M與巴賽隆納的Flax & Kale à Porter餐廳結合,提供各種有機和素食餐點。

除非它們真的發明出星際爭霸戰(Star Trek)裡的複製機,不然電子商務對餐廳經營並不構成威脅。

——傑夫.班哲明(Jeff Benjamin),Vetri Family(Urban Outfitters收購的連鎖餐廳)共同創辦人

奢侈品零售商也利用這一趨勢,藉由拓展自營品牌或與看法雷同的餐廳合作——例如Nobu餐廳。Gucci和Armani在世界各地都有咖啡廳和餐廳。2016年,Burberry在倫敦的旗艦店裡開了第一間咖啡廳Thomas’s,菜單反映了該奢侈品品牌典型的英國作風,從傳統下午茶點組合到龍蝦和薯條。同樣地,Polo Ralph Lauren的Ralph’s Coffee & Bar也遵照美國傳統提供牡蠣、總匯三明治和起司蛋糕。

我們希望打造一個空間,讓顧客可以在更社交性的氛圍中放鬆和享受Burberry的一切。

——前Burberry執行長,克里斯多福.貝里(Christopher Bailey)

百貨公司也在這部分大展身手。薩克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)正規劃在其翻新的旗艦店中,引入法式餐館兼名流磁鐵L’Avenue,而對手尼曼百貨公司(Neiman Marcus)與名廚馬修.肯尼(Matthew Kenney)合作,於2016年開設一家蔬食咖啡廳。「餐廳過往是為了讓顧客在店裡待更久,消費更多,」薩克斯第五大道總裁馬克.梅翠克(Mark Metrick)說:「現在的餐廳則是吸引顧客上門的方法。」

  • 食物:超越時尚

將眼界放到時尚業外,我們相信結合餐飲體驗也將成為超市有力的手段(和合理延伸)。世界各地的雜貨零售商應該向Eataly和全食超市等取經,以美食廣場、烹飪課程和自己動手種(grow-your-own)等顧客參與式的手法,來靈活施展自身生鮮商品的拳腳。在中國,網路鉅子正以強調新鮮度和體驗的高科技商店,為當今新潮的購物者重新定義實體超市。例如,阿里巴巴的盒馬鮮生連鎖店,讓顧客自行選擇活海產再由店內廚師處理烹調,同時競爭對手京東7Fresh超市的店內用餐約占總營業額的一半。

相比在義大利,Co-op合作社的「未來商店」設有一間餐廳,只使用自有品牌商品為食材,強化了其商品品質和來源。更多像維特羅斯和大眾超級市場(Publix)這樣的高檔超市,長期以來一直利用其較高級的定位和聲譽,在店內提供烹飪體驗課程。同一時間,德國的麥德龍超市(Metro)成為歐洲第一間在店內栽種商品的零售商,全食超市則試驗了頂樓溫室。

同樣屬於麥德龍集團的瑞艾超市(Real),其市集廣場(Markt Halle)的概念就是展現大賣場和超級商店如何更聚焦在生鮮食品和待客之道,與它們的線上和低價競爭對手差異化的典範。瑞艾超市意在營造傳統市集廣場的氛圍,所以食品與非食品的商品比例從60%比40%,調整成70%比30%。室內用餐區和玻璃花房(winter garden)可以容納近兩百人,顧客能享用在他們眼前新鮮烹製的時令餐點。像義大利麵這類食物是在超市內烹煮的,購物者也可以參加像壽司工作坊等烹飪相關的活動。超市內還提供可使用USB的充電插座,鼓勵購物者在店內待更久,無論是為交誼、購物或甚至是工作皆可。

書籍介紹

本文摘錄自《Amazon無限擴張的零售帝國:雲端×會員×實體店,亞馬遜如何打造新時代的致勝生態系?》,聯經出版

作者:娜塔莉.伯格(Natalie Berg)、米雅.奈茲(Miya Knights)
譯者:陳依亭

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Amazon的下一步?

  • Amazon近年陸續開設實體書店、收購美國全食超市,在對網路交易的追求達到極致之後,Amazon將眼光朝向實體店面,用意為何?
  • Amazon不斷擴展商品種類,近年更涉足食品、雜貨等傳統電商避之唯恐不及的領域,並推出自有品牌,Amazon從中看見了哪些競爭優勢?

零售業與商業的未來?

  • 你是否還記得第一次走進玩具店的那種興奮與期待?在日益數位化的世界中,實體零售商店將更往體驗型與服務導向發展,彌補因網路購物而逐漸忘記的美好購物體驗。
  • Amazon或許是同業的威脅,但同時也是促使產業升級、創新的推手。對零售業者來說,對手越是強大,越應該找出自己的特色,從市場中找出「Amazon做不到的事」,創造屬於自己的競爭優勢。
  • 在台灣,儘管Amazon的觸角仍未大規模的延伸與擴張,不過各種的電商平台早已深入你我的生活之中。此時此刻,我們仍得以思考:電商將為我們的生活帶來什麼改變?

本書特色

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Amazon無限擴張的零售帝國:雲端×會員×實體店,亞馬遜如何打造新時代的致勝生
Photo Credit: 聯經出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九