《領導者,該想什麼?》:屬下反映同事身體氣味難聞,身為主管的我該怎麼辦?

《領導者,該想什麼?》:屬下反映同事身體氣味難聞,身為主管的我該怎麼辦?
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我們想讓你知道的是

如果雷夫被告知氣味難聞後反應不佳,他們不知道如何處理尷尬場面。他們知道,許多人被告知自己的缺點,反應都相當不好。但他們不知道,只有自我評價低的人才會反應不佳。

文:傑拉爾德.溫伯格

我撰寫的《程式設計的心理學(25週年紀念版)》(The Psychology of Computer Programming)這本書,曾提到一位年輕程式設計師因為身體氣味難聞,同事都不願意與他一起工作。這麼多年來,我收到的讀者來信,以討論這個故事的最多。典型的來信內容為:

「你知道嗎?我也有同樣的問題。我的屬下雷夫身體氣味難聞。每一個同事都要求我想辦法解決這個問題,否則將辭職。我該怎麼辦?」   

表面上,這是一個簡單的機械式問題,只需運用機械式的解決方法,譬如肥皂和水。程式設計師面對這個問題,卻完全依循不同的方向解決:設計一套軟體,使雷夫的程式甚少與其他人的程式相連結。如此,雷夫將甚少與其他人接觸──一個既簡單又機械式的解決方法。   

不幸地,程式邏輯不允許這麼乾淨的解決方法,所以其他的程式設計師只得轉向經理抱怨。但是經理也能運用機械式的解決方法:肥皂和水。他只需向雷夫說:「幾個同事告訴我,他們靠近你的時候覺得噁心,因為你身體發出臭味。我們喜歡你的工作表現,但如果同事無法和你一起共事,團隊績效顯然不會好。我們應該如何解決這個問題?」

如果這是一個機械式問題,為什麼經理不這麼做呢?事實上,我也不明白為什麼是經理寫信給我,而不是那些抱怨的同事呢?   

為什麼其他同事無法逕行處理?首先,他們設身處地為雷夫著想,覺得這樣做對雷夫很不好意思。如果換成是我氣味難聞,該怎麼辦?如果你身體的氣味無法吸引人,你的自我評價會較低嗎?只有自我評價低的人才會這樣認為。自我評價高的人,則會感激告訴他實情的人,並為自己沒有即時察覺深感抱歉,而後動手解決這個問題。

在這個例子裡,來信的經理採納我的建議,直接對雷夫說明,而且雷夫的反應如我預期。事實的真相為,雷夫的興趣是鞣皮革,而他所使用的化學用劑令他的雙手氣味難聞(對他人而言),但他自己因為長時間在此氣味下工作,因而對此狀況毫不知情。雷夫感謝經理告訴他實情,並去看醫生,服用藥物後狀況獲得改善──這是一個相當機械式的解決方法。   

其他同事無法逕行處理這個問題的另一個原因為,如果雷夫被告知氣味難聞後反應不佳,他們不知道如何處理尷尬場面。他們知道,許多人被告知自己的缺點,反應都相當不好。但他們不知道,只有自我評價低的人才會反應不佳。

如果他們出於關心雷夫而告知實情,雷夫卻勃然大怒,責任不在於他們。即便雷夫大發雷霆,狀況會比現在糟嗎?他們寧願為了保護自己一點點自尊,任憑雷夫在不知情的狀況下被迫離職嗎?

成熟的行為模式

為什麼雷夫的機械式問題如此難以處理?我們再次強調,這個實例的問題癥結不在於事件本身──機械式部分──而在於對事件的反應。運用某種行為模式進行反應,能使事件變成問題。運用其他行為模式,則事件能化解,問題自然消失。因此你可以有選擇,讓事件變成問題,或直接化解事件。   

造成問題的行為模式稱為「負功能行為模式」,也是不成熟和個人力量低微的表徵。化解事件的行為模式稱為「正功能行為模式」,也是成熟和個人力量堅強的表徵。當然,這種二分法過於簡單,因為一個人面對不同的狀況,會表現不同的行為模式。

處理氣味難聞的程式設計師事件,我表現良好;但是一隻蜘蛛爬上我的褲管,我的表現相當不成熟。成熟是各項行為的累加分數,而我們可以逐次為我們的行為提升一點分數。   

薩提爾製作過一張表,可幫助我們「以更有能力和更精確的方式,和外界打交道」。她認為,這種人應該:

  • a. 與別人打交道時,應該條理分明。
  • b. 注意自己的想法和感覺。
  • c. 能看見並聽見外界事物。
  • d. 對待他人要將對方視為唯一的,且與自己不同的個體。
  • e. 遭逢不同的情境,應該認為是學習與探索的機會,而不是威脅或衝突。
  • f. 對待他人與處理事物應該重視其脈絡,以「何以致之」的方向進行思考,而不是一廂情願期望他人應該如何回應,或事情應該如何發展。
  • g. 對於自己的感覺、想法、所聽見和看見的,負起責任;不可否認事實或諉過他人。
  • h. 運用開放技巧付出、接受,並與他人討論其中的意義。   

上述著墨於成熟度的描述強調社交和溝通技能,並且認為巧計巧思並不重要。如果你具有上述社交和溝通技能,自然能發明或模仿待人接物所需的技巧。讓我們來運用這些原則,處理氣味難聞的程式設計師事件。

處理自己的機械式問題

首先,假設你就是雷夫。你具有上述的社交和溝通技能,而且你渾然不知自己雙手散發揉皮的臭味。你將發現他人對你的態度相當奇怪(c),於是你向他人討教(h)。因為你直接而且表意清楚(a),不責怪他們對你的怪異態度(f),因此他們不怕告訴你實情。瞭解實情之後,你負責地面對問題,而不是抱怨他們愛心不夠,不能容忍你的怪味(g)。   

其次,如果你是雷夫身體異味的受害者。你很清楚雷夫和你是不同的兩個人(d),而且他不是在威脅你(e)。你應該用他可以接受的方法告知他實情(h),讓他覺得你不是在抱怨(f),因此雷夫將有正面的回應。   

顯然地,個性較成熟的人,可以運用乾淨俐落而且人道的方法,處理這個問題,而且其他人也喜歡這種處理方式。換句話說,創造解決問題氛圍的先決條件,即是讓自己的個性更成熟,但無法運用巧計達臻這個目的。讓自己的氣味好聞,就某種意義而言,是一種溝通能力上的巧計。

許多討論個人力量和影響力的書籍,都提到身體氣味的重要性。這些書本說得對極了,但這項建議對於準領導者又有何用?如果你的自我評價不高,又缺乏社交與溝通技能,即便用盡梅西百貨(Macy's)的全部香水,也不能掩蓋你的無能。如果你的自我評價高,且深諳社交與溝通技能,你很快就能知道關於身體氣味的各種知識。

書籍介紹

本文摘錄自《領導者,該想什麼?:運用MOI(動機、組織、創新),成為真正解決問題的領導者(紀念新版)》,經濟新潮社出版

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作者:傑拉爾德.溫伯格
譯者:李田樹、褚耐安

本書教您利用「系統思考」來解決問題!並且用「薩提爾的人際互動模型」,來妥善處理「人」的問題。成功的領導者有一個共同點:他們相信有「更好的方法」,人可以透過練習、學習,而產生更好的方法。

這是為什麼,那些領導者明明也是人,但就是「不一樣」。通常我們會發現,他們很會鼓勵人,而且具有執行力,還能想出一些點子來因應變局。這些都不容易做到,你可能:與屬下溝通不良、工作無效率、缺乏新點子……更糟的是,有時還會懷疑你自己!

能不能把這些都做好?可以,就是這本書——本書談到不同的領導風格,但重點放在「問題解決型」的領導,因為這是成功領導者最常採用的。

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Photo Credit: 經濟新潮社

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航