開新飯店除了找一個好的Location,還要做好「市場可行性評估」

開新飯店除了找一個好的Location,還要做好「市場可行性評估」
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我們想讓你知道的是

坊間常有一個說法,開飯店跟買房一樣,重視的是Location、Location、Location。這個說法和觀念雖很重要,但只能算是諸多成功要項的其中之一。

隨著2008年開放陸客來台觀光,台灣觀光產業迎來六至七年的榮景,尤其是Inbound的部份,中國團客帶來的人潮、錢潮,讓航空公司、旅行業者,以及全島的旅宿業、餐飲業和零售業皆雨露均霑。然2016年起,兩岸關係開始凍結,中國政府雖未在檯面上明示,但仍阻擋中國團客(組團社)及自由行旅客來台觀光的意願。

陸客不來,少了一群長天期(6~8天)的環島客源,長期以陸客為大宗的區域,諸如:桃園、嘉義縣市、台東等陸客佇足過夜的區域,則成為一級重災區;就連外國客源最多元的台北市,也多少受到影響。

儘管政府的觀光新南向政策吸引大量來自於東南亞的旅客,但這些旅客的旅行時間短、很少環島遊,並集中在北部(尤其是雙北市),多屬於經濟型的旅客,因此,能為位於雙北市的中階或平價飯店帶來商機,但對於高端的五星級飯店卻是鮮少助益。

整個旅宿產業需求結構出現大幅度的調整,導致台灣全島的住宿業自2016年起,就陷入供需失衡的狀態。

新冠肺炎疫情,有助於我們看清台灣旅宿產業經營的真相

而2020年一開年,新冠肺炎疫情一次掀開台灣飯店業拖磨很久的孱弱體質。疫情大多被視為是最後一根稻草,讓許多業者趁勢歇業退出市場。

檯面上已經選擇退出市場的業者,大多是以「不賺錢」為由,其中,主要是租金或建造成本過高,導致儘管不斷追求提升平均房價(ADR)、住房率(Occ. Rate),仍無法在財務報表上達到獲得淨利的目標。其次則是中階或平價業者的毛利和淨利過低,長期無法累積厚實的資本以度過寒冬。

這不僅是突顯出台灣旅宿業者,長期以來在經營上有著虛弱的財務結構,也顯現出業主在當一開始規劃新飯店事業時,可能沒有做足功課、務實地完成可行性評估。

接下來,我們暫時拋去疫情的陰霾,思考一下:假如未來要開一間新飯店,我們要先做哪些事。

坊間常有一個說法,開飯店跟買房一樣,重視的是Location、Location、Location。這個說法和觀念雖很重要,但只能算是諸多成功要項的其中之一。

例如2019年1月停業、位於台北市南京東路精華地段的台北威斯汀六福皇宮;2020年3月停業、位於台中市綠園道旁的台中亞緻大飯店;以及位於台北市敦化北路精華地段的台北文華東方酒店。這幾個案例都位於都會區交通便利的精華位置,但不論有沒有受到疫情的洗禮,都因為財務狀況無法支撐,導致必須做出歇業的決定。因此,顯示出「Location」並非開設飯店新事業時,唯一重要的考量因素。

想開新飯店除了找一個好的Location,還要做好「市場可行性評估」

而我們在面對一項新的飯店事業開發時,除了期望能有機會找到一個位置優良的開發場址,還必須經歷一連串的過程,包含:市場可行性評估、設計規劃、營運規劃、以及經營管理(如下圖)。這整個從籌備到開幕的過程,短則歷時2~3年,長則會須3~5年。而由於開發時間長,若市場或產業在此期間有所變動,我們則必須在開發期間對原先的規劃做出調整。此篇將專注於開發案最前期的過程:「市場可行性評估」。

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目前看到諸多知名飯店停業的案例中,都牽涉到不穩定的財務結構。尤其是租金和建造成本,甚至是政府稅率(地價稅/房屋稅)的調整,都有可能造成經營上的壓力。這些固定成本,最終必須得反映在房間的售價上,但是否能達到全年ADR和住房率的目標進而獲利,又取決於房間的售價是否能被市場或消費者接受。

因此,在開發初期的「市場可行性評估」(Market Feasibility),就成為非常重要的環節。

在這個環節裡,我們要深入研究產業的供需狀態、消費者的偏好和需求、競業的動態,以及各個相關法規層面的變動。這些研究成果,將進一步定義出一個新飯店事業策略(business strategy),讓我們能抓出主力客源、定價範圍,以及針對主力客源而設定的品牌策略。(見上表A-1)

當然,抓出大致的策略方向後,尚必須依策略方向展開很多細節。從品牌行銷角度來看,則必須定調出品牌概念、建立品牌屋,以及整體的空間風格或服務調性等等;在此之後,營運、業務、和服務設計的功能則進一步把這個新飯店的策略與品牌概念實體化。

不論是品牌行銷、或者是營運/業務功能的展開,這些都會影響到建築和室內設計師該怎麼「畫圖」,也會進一步影響到整棟飯店的建造成本。(見上表A-2、見上表A-3)

「市場可行性評估」是反覆檢討的過程,以求在市場接受度與理想中求平衡

最後,來到「市場可行性評估」的最後一個環節:財務可行性分析(見上表A-4)。在這個環節裡,財務人員必須依據建造成本,以及行銷和營運業務人員所訂出的目標,試算投資報酬率。

由於一棟新飯店可能會持續營運20年或者更長的時間,為了維持市場競爭力,每隔3~5年來個小改裝、7~10年來的大改裝,都是必須事先設想、納入財務試算。而算出來的結果若是「不盡人意」,就必須回到「事業策略」的階段,重新檢視策略展開的過程。

換言之,也就是在建造成本與市場接受度間做出平衡。看看是否能把營運目標訂高一點,以達成獲利的目標;或者降低建造成本、用料不要這麼高貴、設計不須這麼精緻,以符合市場接受度,並且降低營運壓力。

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總之,整個「市場可行性評估」的過程,會一直處在來來回回的檢討與討價還價的狀態中,也因此很容易就耗掉一季或半年的時間。若是剛好遇到景況不明的產業氣氛,或者是充滿疑慮的新場址,整個新飯店開發專案就很容易在這個階段裡「被觀望」、「被暫緩」、或者「被終止」。

想開飯店就成功,一定要在「市場可行性評估」的階段裡認清真相

這次的疫情,是一根很沉重的稻草,讓許多原本被財務壓力壓在地上的業者,不得不投降。但經歷過這次的衝擊,我們才能看到許多業主在成就他的飯店事業時,常常抱著光鮮亮麗的想像,期望能蓋出有多美有多好的飯店、能提供有多體貼多細心的服務,但都忘記一件事:成就心中所期待的完美與美好是需要付出很高的代價(建造成本)。若沒辦法在「市場可行性評估」的階段就認清真相,這個新事業將注定失敗。

最後,補充一段關於房租的議題。經營事業的最終目的就是要賺錢,若「房租」在財務可行性試算的結果中,將導致未來長期「不可能獲利」,那麼要不想辦法談判以降低租金成本,不然就是勇敢放棄這個機會。時間會在未來證明,不是別人當了冤大頭,就是當初自己的能力太弱做不起來。

本文經海森飽嗝授權轉載,原文刊載於此

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航


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