「高教創新」喊了二三十年仍然做不到,因為最「不重視專業」的就是大學

「高教創新」喊了二三十年仍然做不到,因為最「不重視專業」的就是大學
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我們想讓你知道的是

「對的人」無法放在「對的位置」,甚至就算放上去也沒用,「不斷嘗試+不斷修正」的創新循環也難以發生,整個組織文化也導致不重視執行力、害怕失敗的心態,到最後做出的,就只剩下「表面功夫」。

作為一個在新創公司擁有六年資歷(從四個人到100人),但剛進入國立大學編制不滿六個月的「菜鳥」,不敢說我有什麼「高見」,但就自己在內部的親身經驗,還是有些話不吐不快。

本文談的不是學術、產學或教學上的創新,也不討論大學該「創什麼新」。而是從管理和執行來看,為何「高教創新」喊了二三十年、幾年幾百億的計畫、相關評論和期刊多如牛毛,但依然「做不到」創新?

1. 不看「能力」只看「學歷」

先舉一個很生活化的例子,大家都知道一般來說大學教授「至少」要有博士學位(參見《教育人員任用條例》),不過處理業務和行政的人員就沒這些限制。

但有趣的是,在大學的工作環境裡,即便是「職員」,大家都會習慣稱呼有博士學位的人為「趙博」、「白博」等,似乎生怕別人不知道該名員工有念到博士?好像只有念到博士的講話才值得聽?這也許只是雞毛蒜皮的小事,但卻真實反應、甚至形塑出大學內部的職場文化:

重視的不是事情能不能做好,而是有沒有唸個博士學位,更別說薪水級距也是看學歷給的,「不看能力只看學歷」就是一種只看表面的文化。

2. 最「不重視專業」的其實是大學

在社會上,最常把「尊重專業」掛在嘴邊的人通常少不了大學教授,姑且不論在學術領域上是否正教授就一定比副教授專業,但在國立大學的各級行政單位主管,法規(參見《大學法》第14條)都寫著「得遴聘教學或研究人員兼任,或由職員擔任」,若是達一定規模增設的副主管條件亦同上。

然後就會看到,幾乎所有的國立大學一二級行政主管都是由「教授」兼任之,少數的副主管(通常是二級單位)會聘用專任的人員擔任。請問這些教授的「專業」是那些單位所需的「專業」嗎?甚至有當主管「管理」、「帶人」的專業嗎?或許有些是,但有多少比例為否?再者,既然是教授,還有其「專業」和「職責」上該完成的研究、教學等工作。

Young student study hard in library. Asian male university student doing study research in library with books and on desk and smiling. For back to school education concept.
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最後,只會看到那些不見得「專業」、也不太懂管理的「主管」在做決策,甚至連有效率、有成果的開會都做不到。所以最「重視專業」的地方是大學嗎?我認為剛好相反。

3. 「權責不分」,劣幣驅逐良幣

更嚴重的,就是管理上最忌諱的「權責不分」卻在大學裡屢見不鮮。在很多事情上有權力發號司令的、做決策的不見得有「專業」就算了,重點是多半還不用負責任。

然後可能好不容易找到一個比較專業的教授或人才,但這樣的人通常沒有權力、卻要先擔責任。也就是事情沒做好要你負責,但根本沒有給你能把事情做好相對應的資源和權限。

最後的後果,就是專業的人才不再願意進入體制內創新。而內部兼職的教授主管們,有權無責的出一張嘴、沒有執行力;有責無權的吃力不討好,最後多一事不如少一事,寧願自掃門前雪。

4. 只嘗試不修正,都在做白工

在新創公司要創新,關鍵就在於「不斷嘗試」並且「不斷修正」、「再嘗試」,但不斷嘗試和修正的前提有二,一是有強烈的需求,其二是有評估、調整的機制。前者,對於國立大學來說,動機太弱了,少子化也只影響私立大學或科大。

對於後者,大學最常見的就是每年新開一堆有的沒有的計畫、專案或是辦公室,雖然最後可能都有結案報告。但計畫和單位之間彼此卻是「獨立」的,也就是每一次「嘗試」並沒有幫助下一次「嘗試」更優化,最後就是花一堆經費做了一堆「嘗試」,但是根本沒有「修正」,自然不可能有「創新」。

大學裡的教授一待就是二三十年,有誰是誰的老師或學生、有各種派系和權力關係。對內,大部分人都不願意當壞人,沒有人願意檢討別人的「嘗試」做的好不好、或是「修正」別人的做法再嘗試,寧願換個人再申請新計畫做就好了;對外,計畫做的好或壞也沒差,反正明年還是有學生來念、依然拿的到預算,就是個上下交相賊的「共犯結構」。

Senior lecturer writing something on blackboard and showing one finger up — Photo by IgorVetushko
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5. 想創新,但更怕失敗

既然要嘗試,當然有機會犯錯。但「老師」往往是最怕犯錯的人之一,尤其是習慣站在學術專業的象牙塔裡的「大學教授」,國立大學剛好就是「這樣一群教授」在治校。

舉例來說,現在大學都想要創新、開始透過社群媒體來經營學校的品牌,跟校友、學生互動。即便開始在各種不同的社群平台上開帳號、下廣告,但骨子裡還是把這些平台當作「發新聞稿」使用。

社群的本質之一是「互動」,重視雙向甚至是多向溝通,而非單向。但對於過去習慣上對下的校方或教授來說,嘴巴說的是想創新,其實更怕的是一旦開始「互動」,就會增加很多的「麻煩」、要處理更多過去不用解決的「問題」,卻忘了這正是翻轉教育、以學習者為本位的大好機會,反而又讓溝通回到「單向」,即便用了一堆社群媒體也只是「假創新」。

總結上述5點,第2點和第3點造成的是「對的人」無法放在「對的位置」,甚至就算放上去也沒用;第4點讓「不斷嘗試+不斷修正」的創新循環難以發生。第1點和第5點則是直接影響組織文化,導致不重視執行力、害怕失敗,最後只會做出「表面功夫」。

本文經作者授權刊登,原文刊載於此

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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航