《創意電力公司》:對皮克斯來說哪一個比較有價值,好點子還是好人才?

《創意電力公司》:對皮克斯來說哪一個比較有價值,好點子還是好人才?
圖片來源:《玩具總動員2》

我們想讓你知道的是

皮克斯電影的每一句對話、每一束光、每一片陰影、每一段音效,都是因為對整部電影有幫助才會出現......電影不是一個點子,是很多點子結合在一起,而這些點子的背後是人。

文:艾德.卡特莫爾、艾美.華萊士

想到對的點子之前,一定要先找到對的團隊。雇用有才華的人說來容易,大家都這麼做,但是這些人的互動才是真正的關鍵。即使最聰明的人,如果是錯誤的結合,也可能組成毫無效率的團隊,所以我們要把重點放在團隊表現,而非個人的表現。

好的團隊要把能夠互補的人組合在一起,這個重要的原則似乎顯而易見,但是,根據我的經驗,並沒有那麼明顯。找到合適的人、引發合適的化學反應,比得到對的點子重要。

這是我多年來時常思考的問題。有一次我和另一家電影工作室的總裁吃午餐,他說自己最大的問題不是找不到好人才,而是找不到好點子。

我記得當時我很震驚,因為那顯然是錯誤的想法,我從《玩具總動員2》得到的經驗和他的說法剛好相反。我決定設法了解一般人的想法,因此,接下來幾年,我習慣在演講時詢問聽眾:「哪一個比較有價值,好點子還是好人才?」

無論對象是退休主管、學生、高中校長還是藝術家,兩個答案的支持者幾乎都各占一半。(統計學家會告訴你,像這樣完美的分割,不代表其中一半知道正確答案,而是代表大家都是隨意猜測,就像丟硬幣一樣。)

一般人很少思考這個問題,這些年來,聽眾當中只有一個人指出這種二分法的謬誤。不過我認為答案應該顯而易見:點子來自於人,因此,人比點子重要。

我們為什麼覺得困惑?因為太多人把點子想像成單一、完整的事物,彷彿漂浮在空中,與構思點子的人完全無關。但是想法不是單一的,而是透過數以萬計的決定形塑而成,那些決定通常是由幾十個人做出來的。

皮克斯電影的每一句對話、每一束光、每一片陰影、每一段音效,都是因為對整部電影有幫助才會出現。如果做對了,人們走出電影院時會說:「一部玩具會講話的電影,好棒的點子!」但電影不是一個點子,是很多點子結合在一起,而這些點子的背後是人。

市面上的產品也是類似的概念,例如iPhone不是單一的點子,而是靠著數不清的硬體和軟體在背後支持。然而我們往往只看到單一的物品,把它想像成獨立存在的島嶼。

所以重點是人,人的工作習慣、才能、價值觀,絕對是創意企業最重要的環節。《玩具總動員2》上映後,我更清楚看到這一點,這也促使我改變公司的做事方式。因為我發現皮克斯有些傳統沒有把人放在第一位,例如我們和所有電影製片公司一樣有研發部門,負責尋找、開發製作電影的點子。

我現在發現那並不合理,自此之後,開發部門的職責不再是開發劇本,而是聘請優秀的人才,找出他們的需求,然後指派他們參與符合他們專長的計畫,確保這些人合作無間。我們一直在調整模式,但是基本的目標都是尋找、開發和支持優秀的人才,那些人才就能發現、培養和構思出好點子。 

這和戴明在日本的理論有關。雖然皮克斯沒有傳統的生產線,不過製作電影有一定的程序,每一組團隊把產品或想法傳遞給下一個團隊,往前推動。我認為為了確保品質,團隊中每一個人都要能夠識別問題、停止生產線。要建立這種文化,你需要更多容易拉得到的「線」。

要讓團隊知道你很認真,就要告訴他們效率雖然重要,品質才是最終目標。我漸漸發現,真的把人放在第一位,不只是口頭上說說,而且透過行動證明,就能保護這種文化。

未命名
圖片來源:《玩具總動員2》
《玩具總動員2》

《玩具總動員2》也提醒我們,若想繼續前進,電影的需求再也不能凌駕一切,我們要更重視員工的健康。電影完成後,我們馬上替身體受傷、壓力過大的員工找出他們的需求,並制定對策,避免員工再次因為期限的壓力而受到傷害。

我們的對策除了人體工學設計的工作空間、瑜伽課和物理治療之外,我們還把《玩具總動員2》當成一個研究案例,用來了解我們通常認為正面的事物──包括積極、有工作狂傾向的團隊,同心協力在期限前完成計畫──如果不加以管控,可能會造成什麼負面影響。

雖然我深深以員工的成就為榮,但是我發誓我們永遠不會再用這種方式製作電影。這是主管的職責,眼光要放得長遠,必須保護員工,不讓他們為了追求卓越不惜付出任何代價。這才是負責任的表現。

這比想像中更難做到,皮克斯的員工企圖心強烈、目標遠大,並以自己的工作為榮,他們不但希望盡其所能,還要超越所能。管理階層也希望下一個產品超越之前的成就,同時要符合預算和進度。

優秀的主管能激勵員工,但是如果創造這種積極動態的強大力量變成負面的力量,反而會變得很棘手。這當中的差異相當微妙,製作電影必然有極度緊張、壓力沉重的階段,只要時間不會太長,其中某些部分可能是健康的,但是主管和團隊的野心會導致情況變得不健康。領導者必須有所警覺、適時引導,而非趁機利用。

如果希望公司長久經營,就要好好照顧員工、鼓勵健康的生活習慣,並支持他們在工作外有充實的生活。此外,每個人的家庭生活都會隨著年紀轉變,例如結婚生子。這代表我們要創造一種文化,讓員工不再認為休產假或陪產假會阻礙事業發展。這也許不是新觀念,但是在許多公司,員工不敢那麼做,公司的氣氛讓他們感覺真正努力工作的人會希望上班。皮克斯不是這樣。

支持員工代表鼓勵他們尋求平衡,而且不能只有口頭說說,要以實際行動協助他們(皮克斯有游泳池、排球場和足球場,就是要讓員工知道我們重視運動和生活),但是領導人也要密切關注工作場所不斷變化的動態,例如,比較年輕、還沒成家的員工工作時數比當爸媽的人長,我們在比較這兩組人的生產力時,不能不考慮這個因素。

除了員工健康,我們也重視他們長期的生產力和快樂,這樣的投資一定能看到回報。

我聽過一間洛杉磯遊戲公司有每年員工流動率15%的指定目標,他們相信雇用剛畢業、聰明、有衝勁的孩子,讓他們拚命工作,公司生產力就會飆升。這種做法一定會耗損員工,但是沒關係,因為公司的需求超越員工的需求。

這樣有效嗎?也許吧,但是只能到達一定的程度。我覺得那種心態不僅錯誤,也很不道德。

我讓大家知道,我們永遠要有彈性地認可並支持讓員工平衡生活的需求,雖然我們從一開始就信奉這個原則,但《玩具總動員2》讓我發現,面對期限的壓力時,這種信念可能會被推到一旁。

相關書摘 ▶《創意電力公司》:在皮克斯每個人都要拋開自尊,讓導演和同事檢視他們未完成的作品

書籍介紹

本文摘錄自《創意電力公司:讓創意與商業完美結合、企業永續成功的祕密》,遠流出版

作者:艾德.卡特莫爾、艾美.華萊士
譯者:方祖芳

自1995年以《玩具總動員》創下史無前例的成功後,由皮克斯出品的動畫電影,幾乎沒有敗筆:《怪獸電力公司》《海底總動員》《超人特攻隊》《料理鼠王》《天外奇蹟》《腦筋急轉彎》《可可夜總會》……,每一部都創造票房佳績,也為電腦動畫設立了技術與藝術的標竿。

然而,在此之前,皮克斯只是一家虧損不堪的電腦硬體公司。他們到底是如何從谷底翻身、攀登顛峰,還能不斷以令人驚豔的絕佳創意,占穩領先地位,至今無人能敵?

皮克斯從無到有,到與迪士尼合併之後持續成功的32年間,卡特莫爾都是舉足輕重的領導人。但在本書中,他沒有吹噓皮克斯有多成功,而是坦率真誠地說出皮克斯的掙扎、挑戰、他們犯了什麼錯,以及如何從中學習。

H1488創意電力公司-立體書封
Photo Credit: 遠流

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航