Netflix如何成為成功的企業?從《零規則》看執行長的人才管理之道

Netflix如何成為成功的企業?從《零規則》看執行長的人才管理之道

我們想讓你知道的是

《零規則》的作者是Netflix執行長里德海斯汀,現身說法親自解析「Netflix的企業文化—自由與責任」。

文:我是老查

「公司真正的價值觀並不是那些動聽的口號,而是透過哪些人會被獎勵、被晉升或被解僱來體現」—里德海斯汀(Reed Hastings)

《零規則》的作者是Netflix執行長里德海斯汀,現身說法親自解析「Netflix的企業文化—自由與責任」。也許是為了避免「自說自話」,本書還邀請《文化地圖》作者艾琳梅爾(Erin Meyer)教授共同合作,提供組織以外的獨立觀點。有些朋友也許之前讀過介紹Netflix的人才策略跟制度的《給力》,作者佩蒂麥寇德是Netflix的前任人才長,曾經在Netflix工作14年,同樣是身歷其境現身說法,談的也是同一套企業文化。

Netflix執行長接受全球媒體團訪
Photo Credit: 中央社
Reed Hastings

《給力》和《零規則》都提到有一份Netflix 2009年的內部文件Netflix culture deck,也就是由里德親自撰寫與發佈的Netflix組織管理文化原則,這份127頁的簡報流傳出來之後,曾經被Facebook 的營運長桑德伯格譽為「可能是矽谷有史以來最重要的文件」,因為裡面強調人才、創新的價值以及Netflix如何以標榜「自由」與「責任」的文化落實吸引人才、引發創新。

如果要比較《給力》和《零規則》的差異,《零規則》有兩個我覺得很棒的地方:

  1. 用比較有層次、架構的方式,把十多年來Netflix 的文化如何一步一步演進到目前的狀態解釋得很清楚,我覺得已經詳細到假如其他企業有心想仿效,是可以有機會參考Netflix 的邏輯進行的。
  2. 這本書邀請了艾琳梅爾教授以第三者的視角與觀點,訪談了超過200 位員工,以及以更多學術研究做旁證與補充,讓這本書的內容不會是「自說自話歌功頌德」,而是真實的情況。

書的一開始,艾琳教授提到她造訪Netflix 所遭遇的文化衝擊:她受邀去Netflix的主管大會演講,中場休息時,其中一位主管向他提問說:「教授,您有部分講的跟您的書《文化地圖》中提到的原則似乎互相矛盾,我覺得這樣不太好,您剛剛徵詢我們的意見時,採用舉手的方式,但在您在書中提到:只有美國人才會積極舉手,所以這代表剛剛的提問您只想要聽到美國人的意見嗎?」艾琳教授因而體驗到Netflix員工的真實敢言,儘管他是外來的講者,也都被一視同仁。

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Photo Credit: Reuters/ 達志影像

如果要說Netflix 的管理文化最根源的三個要素,《零規則》告訴我們,分別是:

  • 人才的密度越高越好
  • 溝通越誠實,透明,越直率越好
  • 對員工的控制、規定越少越好,讓人才盡量發揮

這三件事,分別也經過三個階段的演進,才發展到目前的情況。

人才密度極大化

首先我們來看「人才密度越高越好」這件事。這原則有點像是因為意外而發現的,在2001年,因為網際網路泡沫化,Netflix被迫要裁員1/3,所以他們讓各部門把相對表現比較不好的員工資遣,但後來意外的發現,整體效率並沒有差太多,甚至大家的士氣與績效都變好了。

里德因此發現,原來如果讓表現差強人意的人留下來,除了會讓主管需要耗費更多精神在他們身上,也會拖累團隊的整體效率,以及無形中讓其他員工覺得「只要這樣就可以」了,拉低標準,甚至劣幣驅逐良幣。

在提高人才密度之後,接下來就要更加強化人才密度,所以Netflix的作法就是「給出業界最高薪」,因為找好人才,以及訓練的成本很高,讓人才離開之後的效率損失的機會成本更高,還不如用他應得的高薪讓他留下來。

這個做法也是依據在創意、創新有關的領域中所謂的「搖滾巨星」法則:根據實驗,最厲害的軟體工程師的能力與效率會是普通等級的工程師的20倍,就算你付他四、五倍的薪水可能都值得。里德在書裡寫道「我有需要完成的任務,只能負擔有限的薪資,於是我有兩個選擇:我可以雇用10~25個普通工程師,也可以只聘請一位「搖滾巨星」,然後給他比其他人高出很多的薪水」。這一點蘋果日報創辦人黎智英的管理有類似的做法,他的原則是「比業界行情多給20%」,因為「多給20%,你會100%能留住他,待遇給的不夠,你隨時有可能失去他」。

Netflix還鼓勵員工如果有獵頭公司或競爭者打電話來挖他,不要急著掛電話或偷偷摸摸不敢讓主管知道,一定要問對方肯出多少高薪,然後跟主管說,Netflix可以照給。

在確保高薪留才之後,Netflix繼續追求「人才密度最大化」,就是要維持最佳陣容,Netflix認為,一般企業會覺得想樣像是「大家庭」一樣,但是對於家人你不會割捨,甚至會容忍他的表現不好。Netflix覺得他們比較像是「職業球隊」,當然大家凝聚力強、感情好,但是也要確保每個位置上都是最好的人選,還有就是要能有好成績。

所以他們有個制度叫做「留任測試」,要求主管想一下,自己團隊裡的人,有沒有誰是「假如他辭職的話,我不會努力留他,甚至還會覺得鬆了口氣」的人,如果有,給他優渥的遣散費讓他離開,類似職業球隊會把球員釋出。而Netflix與職業球隊不同之處在於—比賽有球員人數的限制,但是企業沒有,因此只要是夠優秀的人才都可以在企業內服務,不會受限於比賽規則。

里德以他自己做過的決定為例,原本Netflix以買版權為主,但後來出產自製內容的比重越來越重之後,某些主管的重要性就改變了,因此他要求他的行銷長離任,但是繼續擔任董事,之後仍然維持很好的合作關係。

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Photo Credit: Reuters / 達志影像

誠實透明極大化

在「高人才密度」之下,就可以要求每個人對彼此可以說出真話,給予真實且適當的回饋。因為真正的人才在意的是實質表現,而不是面子或表面上的尊嚴。當然,人在聽到批評的時候還是會有不舒服的感覺,有時可能會有假借「直言」故意講些傷人的話,所以必須要以「不做個混蛋」的原則,對於給予誠實且適度的回饋有四個原則:

提供回饋時:

  1. 以協助為目的,而不是只是批評
  2. 意見要可以切實執行

收到回饋時:

  1. 表達感謝(這樣別人才會繼續給真實回饋)
  2. 意見的採納或捨棄,最終還是取決於當事人自己決定要如何運用聽到的建議。

《零規則》書裡提到,主管更要自己以身作則展現出鼓勵別人給他建議且認真改進的行為。當主管越常示範這樣的方法時,部屬也會更習慣去給別人回饋。

接著,開始讓一切變得公開透明,不管是重要的資訊,或者是犯下的錯誤。因為資訊充分,所有人才能做出對的判斷。甚至想是經營數據、接下來可能部門要改組,或是有人因為不適任而被解僱,這些在一般公司感覺應該保密、很敏感的事,在Netflix都是公開透明的。

不怕談論錯誤,才可以從錯誤裡學到教訓。所以在Netflix犯了錯並不會丟飯碗,但是嘗試隱瞞則可能真的會丟飯碗。

一方面誠實敢言的極大化,一方面建立持續固定的回饋機制,Netflix採用「具名的360度回饋」,一開始里德決定還是先採用匿名的方式進行,但發現匿名的做法有個問題是,大家因為不想太明顯表現自己是誰,就會寫的有點隱晦,反而沒什麼參考價值,而且你也不知道要找誰問仔細。加上平常大家都已經誠實敢言給予適當的回饋了,好像也不需要匿名。

也因為這樣,除了書面的360度回饋之外,Netflix還推行每個部門自己進行「實體現場的360度回饋」,大概8~12個人,花3小時到5小時,輪流接受與提供別人的回饋。里德形容這種做法就像「定期牙齒檢查」— 你知道對你有幫助,你也知道一定受得了,但是你就是不喜歡做。

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Photo Credit: Reuters/ 達志影像

盡可能去除控制

在具備了「人才密度高」「誠實敢言極大化」之後,另一項重點就是逐漸去除控制,包括很多人會覺得不可思議的「不規定每年休假天數,想休假就可以去休」。而在做這個決定的當下,里德做了兩個噩夢,其中一個是他去公司開會時,發現公司都沒有人,人資主管就說:「你不是說大家隨時都可休假嗎?所以沒人來上班了」。第二個噩夢則是大家都不敢休假,每個人都非常累,感覺很像喪屍。為了避免發生這樣的情況,所以他除了自己盡量多休假(里德平均每年休假六週),也鼓勵主管帶頭多休假,部屬才敢休假。另外,只要部門主管好好溝通,讓大家休假前互相協調好,不要影響部門工作進度就可以了。

而採取「沒有差旅費規定,想坐什麼艙等、住哪間飯店、吃什麼餐廳員工自己決定」「採購預算沒有依層級、金額重重上報的限制」的原因是,凡規定必有漏洞與例外,Netflix認為既然大家都是優秀人才,且又公開透明,那麼每個人應該可以根據「以Netflix的利益極大化」原則,做出最好的判斷,公司或主管只要做事後的抽查或稽核,確保沒有人濫用就可以,不必擋在前面影響效率。

除了費用之外,Netflix也讓決策這件事充份授權給員工,舉例,像是負責紀錄片的內容經理看到一部很棒的紀錄片《伊卡洛斯》,但是價錢已經競標超過一般行情的150萬美元,很有可能會標出兩三倍的價格到三四百萬,他請示內容部門的大主管泰德,只得到「假如你判斷這部片好到像之前的《麥胖報告》或是《不願面對的真相》那樣,覺得『就是他了』,那就算再貴都值得,你自己決定。」的答案。

這裡有四個原則幫助員工做最好的決定:

1. 積極徵詢各方意見

里德曾經犯過的慘痛教訓,在Netflix剛從DVD出租轉型成線上串流平台時,他曾經想過乾脆重新開一間公司,兩家公司還可以同時收取年費,讓消費者自己決定要用哪個服務,後來這個決定被罵翻了!所以里德很懊悔自己當初沒有徵求各方的意見。

2. 為你的想法廣求支持

3. 規模很大的想法,先做調查

例如:當初Netflix 在討論要不要開放下載服務時,許多主管都覺得「Netflix 是串流平台,美國網路品質很好,不需要這個功能」。後來,有個員工不認為是這樣,所以就做了一項調查,發現在其他國家某些地區網路的品質不是一直都很好,有下載好再觀賞的習慣,假如Netflix不做這個功能,就會喪失這個族群的客戶。

4. 成功則慶祝,失敗則檢討

Netflix26日說明華語原創作品理念
Photo Credit: 中央社

認同一致,鬆散耦合

Netflix 因為是重視創意與創新的企業,因此採取資訊式領導:

  • 給予充分資訊,讓團隊做決定
  • 賦予員工自由,不靠監督或流程管控

公司只要明確的透過設定「目標」指引出方向,就像北極星,每個階層的員工就自己規劃如何朝著北極星最有效率的方法前進。

里德這麼說:

當你的部下做了蠢事,別責怪他,反而要問自己,哪些資訊給的不夠充分?傳達目標和決策時,遣詞用字夠不夠明確?夠不夠鼓勵人?有沒有清楚解釋所有可以幫助團隊決策的假設與風險?你和部下的看法與目標是否一致?

最後,書中最後一章非常有意思,雖然聽起來Netflix的企業文化已經非常完整了,但因為Netflix是跨國企業,所以在許多國家會與當地文化產生牴觸或不適應,所以需要因地制宜微調,讓企業文化可以與不同市場的員工融合、落實。

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Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

本文經《方格子》授權轉載,原文發表於此

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責任編輯:王祖鵬
核稿編輯:翁世航