《賦權》:身為「授權者」不要直接給答案,試著問「你認為哪一個最好?」

《賦權》:身為「授權者」不要直接給答案,試著問「你認為哪一個最好?」
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我們想讓你知道的是

身為「授權者」,如果下次在授權後「被授權者」仍在考你:這三個可行方案中,哪一個最好?不要再上當,不要直接給答案,要問:那你認為哪一案最好?

文:張文隆

授權,陽春派或最通用派的定義可能是:主管分派工作,然後授予屬下應有的權柄去完成某項工作;有時還忘了或不願授出權炳。

我要對這項簡單定義做進一步剖析。

第一,主管分派的「工作」,是屬重要的工作或不重要的工作,抑或是日常瑣事?如屬日常瑣事,就不應算為授權。有一項調查分析說,優秀的經理人有80%以上會把「重要任務」授權給屬下去做──在台灣,這個比例可能就偏低了。分派瑣事,還隨便分派,有人戲稱是dumping(傾倒垃圾),屬下也成了跑腿的。

第二,授予權柄的「權柄」,指的應是決策的權柄。但在實案中,主管容許屬下真正擁有多少的決策權?這裡面有很大程度上的差別,如果你擁有了幾乎全部的決策權,你能不為這個決策及其成果負起全部責任(即當責)嗎?

我說的「幾乎全部」可以用ARCI解釋得更明確,亦即,你是A(當責者),你做完全案分析(例如,先自己做家庭功課,然後與成員R們做參考式的討論),然後提出了你的決策,準備要採取行動了。根據ARCI的定義,你這時要與C諮商;當與C諮商後,是你這位A做成了最後的決策,也對全案成敗負起了當責。

在許多企業實例中,不管國內國外,常不是這樣決策的,在「裡應」(被授權者還是不敢也不願做決定)與「外合」(授權者在授權後仍然手癢兼心癢難耐而想續做決策)下,留下來一片最後決策的模糊與混亂空間,當然跟隨的是,事後誰負敗責的推諉空間了。最終是,兩方不清不楚,欲迎還拒,造成爭功諉過的不當授權憾事。

  • 如果不是你做成決策的,你願意為這個案子負起全責嗎?
  • 如果是你要負起全責的,你會去爭取決策權嗎?

決策權不清造成授權不清,留下企業內部許多混戰空間,授權者也藉著各種名義仍在做「微管理」。

所以身為「授權者」,如果下次在授權後「被授權者」仍在考你:這三個可行方案中,哪一個最好?不要再上當,不要直接給答案,要問:那你認為哪一案最好?你可以輔導或教練他做決策,但不是跳下來幫他決策;幫他決策多了,他會成為「阿斗」的。

責任,是一個人成長的最大培養者。(Responsibility is the great developer of men.)

──瑪莉.傅麗德(Mary Parker Follett)

負責任讓一個人成長,負責任讓一個人思考──甚至學會全盤分析,學會做風險分析、情境(scenario)分析、最壞狀況(worst-case)分析,如果是他做決策的,他當然負起最終成敗當責。這裡,當然也含有隨後的資源、資訊供應與一些大環境的問題,但我們不打混戰,我們首先要確定:這個案子,誰負全責?

如果這個案子是老王要負全責,我這個當老闆的要授權又授責,他的成敗也影響著我的成敗。當他失敗時,會讓我全部門很難堪,甚至我也可能被連累而失敗,但這樣的可能性就容許我在這授權案中對老王不斷的指指點點,在一旁婆婆媽媽進行微管理嗎?

不然,我們的選才、訓練、授權授責、信任、輔導──所有C該做的工作──會讓老王失敗的機會大大地降低,也可能快快地成長了。在美國,他們稱這種方式為let go and grow(我放手,他成長),也讓我有更多的時間與精力去做更重要的事。

第三,在一般授權案中,我們只是交辦工作,期許他完成任務。其實,期許是不夠的,事實上他是被要求「交出成果」(get results)的;除非有特別考量,否則不能一廂情願地認為,雖沒交出成果,但理由非常完美──許多外在因素,不是他所能控制的,而在「完美理由」下照樣結案升官,美言之「非戰之罪也」。

第四,你只在乎「分派工作,交出成果」?你在「成事」之餘有沒有想到「成人」?亦即,藉著這個授權案也順便操兵──操練出一名強小將。蘇軾說:「強將手下無弱兵。」我們常看到的卻是強大將手下一群弱小將,強小將不是在課堂上練出來,而是在沙場上存活下來的。授權後就在沙場操兵,此時他是將,你是相或君,孫子說:「將能而君不御者勝」,孫子也說:「將在軍,君命有所不受」。

當你在「成事」之餘仍有「成人」之心時,你在授權過程中做法自有不同。

記得在對屬下做績效評估時也要問:你去年一年中為公司培養出幾個人才?如何培養?此中關鍵點是,如果你不培養人才,人才不太容易出來,而你自己也不會成長很快。兩者對公司都沒好處。

以上四點,是對陽春派授權的挑戰,也就自然而然地導向了所謂的「賦權」之路了。簡言之,賦權是在授權的同一條路上,但更上了一層──雖然賦權之路也不一定非經授權之站不可。

賦權是讓人們去做出決策,去做成他們認為對的事,而交出成果。對這些成果,他們是負有當責的。


交通大學溫金豐教授在他的《組織理論與管理》中,做了如下區分:

  • 授權:是指主管或決策者將其決策權力授予其部屬或同事的「行為」或「過程」。
  • 賦權:是指主管或決策者在授予部屬或同事特定的決策權力時,應該同時考慮被授權者的能力與意願,再讓其承擔決策的壓力。例如主管必須先要確認被授權者有足夠的經驗或訓練,可以嘗試做這樣的決策。另外,在其進行決策時也該提供充分的資訊,於任務完成後,也必須依照其結果給予適當的獎勵。

如果以ARCI(阿喜法則)的原理來區分授權與賦權呢?我認為很簡單明瞭,是這樣的:

授權:

  • 代為分身分勞,上司把一部分工作分派給部屬。
  • 被授權者依狀況不同而具有不同等級的決策權限。
  • 被授權者不必負「當責」,故常需揣摩上意或依照規定行事,缺乏獨立判斷與思考,有時因依賴上司,喜愛/懼怕上司而出現更強的依從性。
  • 上司是A,不折不扣的當責者。被授權者做事時常介於A與R兩角色之間,有時是虛擬或虛張聲勢的A,有時是R中最大的R,又像是眾R中的協調者。上司的典型角色是C兼A。
  • 授權作業在虛實之間充滿變數與藝術,有時讓權責區分更加混淆。

賦權:

  • 屬下全權處理,上司把重要任務授給具有能力的部屬去處理。
  • 「被賦權者」一併承擔成敗責任,是負有「當責」的,要交出成果。
  • 「被賦權者」的能力已被核實,但他仍然需要適切的訓練、適切的資訊,與適切的資源。
  • 「被賦權者」擁有說是與否的否決權,他有決策的權力。
  • 「賦權者」已退而為C(被諮詢者),依照ARCI的原則來輔助「被賦權者」A,以成功執行該任務──包括A個人的成長。

在美國企業界,有時還以目標對象為區分,例如:

  • 授權:是分身分勞,有時甚至只是代勞,目的是做事、完成任務,任務本身的意義沒有很重要。被授權者聚焦的是老闆(即「授權者」),故授權是管理導向的,或老闆導向的。
  • 賦權:是全權處理,負有當責,最後目標明確,被賦權者常聚焦在成果或「顧客」上,為「顧客」成事,有權有能,充滿創意;「被賦權者」常是顧客導向,成就了客戶,成就了老闆,也成就了個人。

書籍介紹

本文摘錄自《賦權:當責式管理的延伸實踐(修訂版)》,久石文化出版

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作者:張文隆

以「創新、成事、成長,自立立人、自達達人」自勉的現代與未來領導人,做到「分層當責,充分賦權」!

作者博覽群書,學貫中西,試圖把西方的管理架構和理論融合東方的文化和思想,再結合管理實務經驗,從中找出企業組織無法提升績效的原因。經過多年探索,作者發展出一套「當責式管理」,自成一家學問,並著書立說向外推廣,致力幫助企業組織文化塑造與經營,以利永續經營。

在本書中,作者指出管理界推動「分層負責,充分授權」已經數十年,但成效有限;最根本原因是,其中缺少了「當責」的基本概念與實質應用。因此作者提出「分層當責,充分賦權」的概念,以幫助管理界改善現在、走入未來──走入一個更深、更遠的未來!

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Photo Credit: 久石文化

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航


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僅僅是改變對待衣物的方式,就能為地球永續盡一份心力:伊萊克斯 x Rave Review

僅僅是改變對待衣物的方式,就能為地球永續盡一份心力:伊萊克斯 x Rave Review

我們想讓你知道的是

「如果每個人都做出小小的改變,打破他們的習慣,我們每個人都可以減少紡織品對環境的影響。透過降低清洗溫度、用洗衣精取代洗衣粉等等,每台洗衣機每年可減少約50 公斤的二氧化碳排放量。如果有數百萬消費者都這麼做,就可能會帶來巨大的改變。」

網路搜尋「阿塔卡馬(Atacama)沙漠」,你會先看到這裡是世界上的最乾燥的地方,有驚人的落日美景,也有前衛的藝術作品。但是可能還沒有什麼人在談論的是,位在南美洲智利的這個沙漠,也是廢棄衣物的巨大墳場。

廢棄衣物的傷害,比你想像的還多

美國紡織品回收委員會(Council for Textile Recycling)曾經提出報告,指出自1999年開始,垃圾中的紡織品比例就不斷增加。到了2009年,已經比十年前高出40%左右。2015年,美國產出了約1135萬噸的紡織品垃圾,平均每人丟棄37公斤。台灣則有大約7萬2千噸的舊衣變成垃圾,換算下來約2億3千多萬件,平均每人丟了10件。

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伊萊克斯
 

人們可能以為,大部分廢棄的衣服都可以重複使用和回收,但事實並非如此。我們所丟棄的廢棄紡織品,只有 1% 被回收製成新衣服,將近 73% 則會進入垃圾場,無論是焚化或掩埋這些紡織品,都會為環境帶來更多的傷害和污染。例如2016年,國際期刊《科學報告》(Scientific Reports)指出,在深海中發現了長度五公釐以內的塑膠微粒,分析結果顯示,這些塑膠微粒都來自於合成纖維衣物,包含聚酯纖維、尼龍和壓克力纖維等。另外根據聯合國歐洲經濟委員會調查顯示,每年約有5.9萬噸的廢棄衣物被輾轉運送到智利,而其中的3.9萬噸,是直接被棄置於阿塔卡馬沙漠。龐大數量的廢棄舊衣,不只讓沙漠看起來如同垃圾場,也代表著大量的水資源浪費、碳排放增加,而衣物中的化學品,也讓它們跟塑膠一樣難以分解而且帶有毒性。

伊萊克斯注意到這個廢棄紡織品所帶來的大問題。身為精品家電領導品牌,尤其在護衣家電更是擁有多年的技術創新與研發經驗。秉持著對環境永續的責任感與能力,伊萊克斯展開了行動。

時尚,不需要犧牲環境

Josephine Bergqvist和Livia Schück是兩位來自瑞典的女性時裝設計師,在2017年,他們一起成立了時裝品牌Rave Review,希望將環計永續發展的概念,應用於時裝設計之中。在他們的作品裡,可以看到大量的拼接、複合等形式,各種花樣、色彩和輪廓,不按牌理出牌卻又恰到好處的彼此呼應,這正是因為Rave Review堅持使用廢棄紡織品作為原料製作服裝。除了舊衣之外,不管是窗簾、沙發、棉被還是毛毯,都可以變成他們創作的材料,成為具備高級訂製服裝之質感,與環境永續精神的設計作品,完美詮釋了時尚也可以很環保的精神。Rave Review 現在已成為引領國際潮流,和再生永續並行的指標性品牌。他們的作品屢獲獎項,也曾登上《Vogue》、GucciFest 等重要時尚雜誌,美國時尚名媛Kylie Jenner ,和長期關注社會議題的國際影星Emma Watson ,都曾穿著Rave Review的服裝亮相。

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伊萊克斯
 

伊萊克斯為了證明舊衣服仍然有價值,並且啟發人們延長衣物使用壽命的想法,特別邀請 Rave Review,利用被廢棄在阿塔卡馬沙漠中的各種服裝進行改造,推出了風格強烈的系列作品。在向世界展示這些廢棄衣物對環境造成的影響,同時也點出了下一個世代的時尚新觀念——「衣物養護」。設計師Livia Schück 在受訪時便很明確的表示:「我們相信,未來的時尚,必然與現在不同。無論用什麼方式,我們都得開始改變。在時尚這一面向,好好的保養我們已有的物品,可能是最切實、最簡單的方法。」

衣物壽命加倍,環境影響減半

「伊萊克斯擬定了一項長程計畫,目標是希望能夠顯著減少人類活動對氣候的影響。尤其在衣物這一塊,作為服裝的護理專家,我們透過研發更先進的洗衣技術,讓消費者已有的衣服更耐用,並減少每一次清洗時,在水和能源上的消耗。」伊萊克斯照護體驗開發總監(Care Experience Development Director)Elisa Stabon 說道。伊萊克斯的目標,是在 2030 年時,可以使衣服的使用壽命增加一倍,並且將對環境影響減半。

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伊萊克斯
 

長期以來,伊萊克斯始終致力於透過更先進的洗衣和烘衣設備,做到節約用水並提高能源效率。 在2020 年底,伊萊克斯的努力受到了全球非營利組織原碳揭露計畫( CDP) 的認可,為全球前5%積極應對氣候變化的企業領袖。展望未來,伊萊克斯希望能夠透過新技術的研發、洗滌觀念的傳達,來鼓勵消費者在每一次洗滌衣物的時候,都能做出對地球更好的選擇。例如伊萊克斯洗衣機中的自動劑量功能,精確投放並且優化清潔劑和柔軟劑的使用效率。再加上伊萊克斯的衣物蒸汽功能,可以讓紡織物變得柔軟、減少皺摺,進一步延長衣物使用的年限。而伊萊克斯的最新洗衣技術,提供使用者一個新的洗衣模式:在一小時內以 30 度的溫度,高效清潔衣物。同時做到降低能源消耗以及完善的衣物清潔保養,是忙碌的消費者最理想的選擇。

「如果每個人都做出小小的改變,打破他們的習慣,我們每個人都可以減少紡織品對環境的影響。透過降低清洗溫度、用洗衣精取代洗衣粉等等,每台洗衣機每年可減少約50 公斤的二氧化碳排放量。如果有數百萬消費者都這麼做,就可能會帶來巨大的改變。」伊萊克斯集團永續發展事業歐洲區副總裁Vanessa Butani 表示。

最永續的精神,就是好好照顧我們已經擁有的衣物。根據伊萊克斯的研究報告指出,僅僅只是讓衣物的使用壽命延長 9 個月,就可以將氣候影響降低 20-30%。用更簡單的方式,也能將生活得出色精彩,和伊萊克斯一起努力,願真正美好、有益的物品,都能被長長久久的珍惜與使用。

瞭解更多:https://experience.electrolux.com/breakthepattern/en

本文章內容由「伊萊克斯」提供,經關鍵評論網媒體集團廣編企劃編審。


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