《SQM商業新思維》:有「不合理、浪費、不均」的地方,就有龐大的商機

《SQM商業新思維》:有「不合理、浪費、不均」的地方,就有龐大的商機
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我們想讓你知道的是

汽車共享服務Uber、房屋共享服務Airbnb、影音服務Netflix、音樂串流服務Spotify等,這些企業所提供的服務都具備一個共通點,就是消除社會的「不合理、浪費、不均」。

文:三木雄信(Miki Takenobu)

社會處處充滿「不合理、浪費、不均」

社會和商業環境以前所未有的速度快速變化,導致許多日本企業陷入苦戰。

但放眼全球,席捲全球市場的新服務卻也如雨後春筍般出現。

汽車共享服務Uber、房屋共享服務Airbnb、影音服務Netflix、音樂串流服務Spotify等多到不勝枚舉。

其實,這些企業所提供的服務都具備一個共通點。

這些服務的共通點就是消除社會的「不合理、浪費、不均」。

例如Uber就是著眼於汽車「不合理、浪費、不均」的服務。

世界上有車的人多到數不清,但並非全部的人每天都會開車。尤其是在住大都市的多數人,都是「只有周末才會開車」的周末車主。就算是開車通勤的人,下班後回到家後,幾乎就不會再發動車子,整天下來,「車停在停車場的時間」還比較長。

也就是說,從整體社會來看,自家車的使用率相當低。這樣就存在著「不合理、浪費、不均」。

那麼,不要買車,搭公車或計程車不就好了?然而,這樣也會產生「不合理、浪費、不均」。並非每一輛公車都可以直達我們的目的地。公車站也可能離家裡有一段距離。

計程車不同於公車,雖然可以直接把乘客載到目的地,有時候卻無法立刻攔到車。車站附近還算好攔車,如果是住宅區裡面,要攔到計程車根本難上加難。而且,雨天在計程車排班區,更是一堆人大排長龍等著搭車……。

而若使用Uber服務,只要先在手機的APP中輸入目的地,地圖上就會顯示離你最近的車輛,只要點選車輛叫車,車就會開到你的所在地點載客。也就是說,由於使用者是透過APP預約離自己最近的車,因此有乘車需求的人可以在需要時立刻使用該服務。

順道一提,乘客上車後,由於已經在APP上輸入目的地,所以不必再跟司機說一次。也因為已經在APP上付款,因此下車時也不必再結帳(費用通常比計程車便宜)。

不過,叫計程車的話,如果另付「接送費」,計程車也會到指定地點載客。相較於計程車,Uber最大的優勢在於一般民眾在平台上註冊後,也可以成為Uber司機,用自己的車載客(日本國內礙於法規問題,目前尚未開放)。只要是有車、會開車的人,就能用自己的車和空閒時間賺錢。

這也可以說是讓「沒有在開的自家車」活用至整體社會的系統。Uber的機制明顯提升了自家車的使用率,減少了社會的「不合理、浪費、不均」。

令人驚嘆「竟然還可以這樣!」

接著,讓我們來看線上影音服務Netflix和音樂串流服務Spotify。

以前我們想看電影、影集或聽音樂的時候,還要特地去實體店租光碟。

就算一年只租一次光碟還是要繳年費,而且還要花時間租借光碟。有時候人都到了店裡,想出租的光碟卻全部被租走了……,應該有不少人有過這種令人跳腳的經驗吧。但是,把自己有興趣的光碟和CD全都買下來不僅太花錢,收納也很占空間。

Netflix和Spotify讓這些「不合理、浪費、不均」完全消失。

只要月付固定的費用,就有看不完(Spotify提供四千萬首以上的歌曲)的影片和音樂,而且隨時都能觀賞。

對使用者而言,絕對是史上絕無僅有的方便。

由於使用者買的不是影片和音樂的「所有權」,而是「使用權」,所以只要停止繳費,就無法繼續使用相關服務,儘管有這樣的缺點,但因為支付少許費用(Netflix每個月八○○日圓∼,Spotify每個月九八○日圓),就能觀賞、收聽無數的影片和音樂,因此這兩項服務在全球的用戶已經超過一億人(順道一提,使用者也可以免費使用Spotify,但在功能上會有所限制,例如「無法將音樂下載至自己的裝置,使用離線播放」、「只能隨機播放」等)。

如上述,社會中到處都存在著「人們沒發現,但仔細觀察後,會發現效率奇差」的現象。

並且,只要找到能解決這些課題的方法,人們就會驚嘆「竟然還可以這樣!」

所以說,有「不合理、浪費、不均」的地方,就有龐大的商機。

這稱得上是現代商場的基本原則。

「不合理、浪費、不均」不只存在於公司中

過去,「不合理、浪費、不均」是導致企業經營效率和業務效率變差的兇手。

基於慎重起見,我要再說明一次「不合理、浪費、不均」的意思。

  • 不合理:負荷超過所能承受的範圍,處於效率低落的狀態(例如,趕不上的交期、不合理的生產計劃等)。
  • 浪費:人事物超過所需的狀態(例如,浪費時間、多餘的庫存、冗員等)。
  • 不均:不合理和浪費同時存在,導致品質不穩定的狀態。

徹底消除這些問題,推動營運合理化的知名企業就是豐田汽車。

利用看板管理系統(Kanban),在需要的時候按數量生產、供給需要產品的「即時管理系統」(Just in Time),讓「豐田式生產管理」成為眾多企業的效仿對象。

豐田式生產管理之所以具有劃時代的意義,是因為這是個以「以需求為前提」的管理機制。

過去的日本仿效美國企業的生產方式,現場依照上級的生產計劃進行生產。

然而,實際上的生產現場每天都有狀況發生,根本無法照計畫走。

就算每天都有固定的生產台數,但也可能發生機械故障、設備有問題、員工臨時請假等突發狀況。只要某個工程出現問題,後續工程就可能出現缺貨等狀況。或者,若某個程序的機械故障、停工,前面的工程卻照計畫持續生產的話,就會出現多餘的零件庫存。

簡直到處充斥著「不合理、浪費、不均」。

因此,豐田汽車創造出「由後續工程人員告知前一項工程人員『當下所需產品和數量』」的生產方式。如此一來,前一項工程人員只要製作所需數量即可。

若能視現場狀況調整,各程序皆基於「當下所需的產品和數量」進行生產,就可以在需要的時候按所需數量生產、提供需要的產品。這樣就可以提高機械和人員的作業效率,消除「不合理、浪費、不均」。

這就是「即時管理系統」的基本運作。

重點不是公司的需求,而是整體社會的需求

然而,「豐田式生產管理」主要是普及於企業內部。

其中,多數是運用在工廠、生產線等製造部門。

然而,就像我前面所說的,「不合理、浪費、不均」不只存在於公司中。只要放眼整體社會,處處都能發現「不合理、浪費、不均」,只要有「不合理、浪費、不均」,就存在著「在需要的時候按所需數量生產所需產品」的需求。

除了公司內部的需求之外,我們也應該思考整體社會的需求。

這就是這個時代所需要的。

過去,大半數的日本企業在「公司」的框架中,積極尋找並消除「不合理、浪費、不均」。充分提升效率和產品品質,讓日本躍升為全球的製造大國。

但很遺憾地,這已經是過去式。

在這個時代,能夠成功發展新事業的企業,是能超越公司框架,著眼於整體社會「不合理、浪費、不均」的企業。

任何產業和業種,都必須將視野從「公司」放眼至「社會」。

掌握這個時代的變化,是發展必勝事業的第一步。

從「TQM」過渡至「SQM」

讓我再深入說明將視野從「公司」擴展至「社會」的部分。

轉換視野的關鍵字是「SQM」。

過去的日本企業,致力於落實「TQM」。這個名詞翻譯成中文為「全面品質管理」。

TQM始於一九六○年代開始盛行的「品管圈(QC,Quality Control)品質改善活動」。

儘管品管圈是由在相同工作場所的人自發性地運用各種改善手法來提升公司產品的品質,不過這項活動以工廠等生產線產為中心,比較像是現場單位的小組活動。

然而,光靠這樣的作法並無法充分回應消費者的需求。因此,將品管活動擴大至全公司,除了生產線場之外,將品質管理導入設計、採購、業務、行銷、售後服務等所有流程的活動,正是「TQC(Total Quality Control) =全面品質管制」。

直至一九九○ 年代, 將TQC中的「Control」 替換為「Management」 的「TQM(Total Quality Management)」才滲透至日本企業。QC和TQC主要是由生產現場發起的活動,相較於此,TQM則是由領導階級帶領整個組織所進行的活動,這是兩者的主要差異。上層管理階級擬定經營策略、提出發展方向,設定品質和顧客滿意度的目標值後,由各單位一一達成目標(若想深入了解QC、TQC、TQM的相關知識,請查詢各種書籍和網站)。

QC、TQC、TQM對日本企業的發展有諸多貢獻,而且未來也將持續扮演重要的角色。

不過,我認為「光是這樣並不足以回應現代消費者的需求。我們需要新思維 。

雖然TQM可以提高公司產品、服務的品質以及顧客的滿意度,但是效果就僅限於TQM的框架中。這樣並無法滿足消費者「只想在需要的時候得到所需」的需求。

例如,汽車廠商藉由製造高品質的汽車及提供優質服務來回應顧客的希求,提高消費者的滿意度。

然而,Uber的商業模式廣受歡迎的現象透露出,人們擁有「什麼品牌都無所謂、別人的車也可以,我只想在想搭車的時候就能立刻搭到車」的需求。當然,也有人對於買車和汽車品牌有所堅持,但從整體社會來看,也有很多人壓根不在意這些事。

這麼一來,無論汽車廠商再怎麼提高產品和服務的品質,也依舊無法滿足使用者。

因為就算製造出省油、外型帥氣的車款,並且提供優質的售後服務,對於「豐田、日產、本田隨便都可以,只希望有車(比計程車便宜)可以在一小時後到家裡接自己到羽田機場」的人,根本不在意車子性能。

SQM =消除「社會」浪費的機制

因此,在這個時代,我們需要的是「SQM(Social Quality Management)」。

這個名詞是我自創的,意思是將品質管理的架構「從公司整體(Total)延伸至社會整體(Socical)」。

我對SQM的定義如下:

「為了提供能滿足供給者和需求者各種需求的服務,在企業建立的平台上所進行的一連串的活動」。

兩者的差異在於,TQM =消除「公司」浪費的機制,SQM =消除「社會」浪費的機制。

「只想在需要的時候得到所需」的需求之所以能在現代整體社會中浮現,是因為科技的進步讓企業得以建立平台。

我會在後面詳細說明平台服務,不過簡單來講,平台就是集中提供世界上各種資訊、服務及商品的「場所」。

例如,當我們想搭車到其他地方的時候,以前的我們只能選擇開自己的車、搭計程車或租車。所以人們只能從這三種方法中擇一。

由於網路、IoT、AI等技術的進步,作為終端裝置的手機逐漸普及,使得Uber等服務,透過一個APP就能創造出一個「場所」,輕鬆媒合「有車且現在有空開車的人」和「現在想搭車的人」。

過去在工廠內可以利用在看板上寫下「七號零件十個」等訊息來傳達需求,而現在則藉由科技的力量,讓這樣的功能發揮至整體社會。

透過「即時管理系統」掌握整體社會的需求,即時供給所需。這是正在發生的巨大變化。企業必須具備「SQM」的思維和觀點,才能因應這樣的變化。

我要再聲明一次,我並非認為TQM已經可以被廢棄了。就算將商業的視野從「公司」轉換至「社會」,也必須在公司內部啟動事業,就這部分來講,我們還是需要TQM。

但如果只把活動限制在TQM的框架中,就會出現問題。

我們應該要明白,若不將品質管理的範圍擴大至整體社會,就無法回應民眾的需求,也必須改變思維。

書籍介紹

本文摘錄自《SQM商業新思維:開發新產品、創立新事業的必勝心法》,商周出版

作者:三木雄信(Miki Takenobu)
譯者:楊毓瑩

從開發新產品到創立新事業皆適用的商場必勝法則
商業人士、創業者、管理階層必讀的成功創新指南

孫正義流的3種商業模式 x 7個新常識

  • 核心業務3年改變一次
  • 跟銀行借錢是好事
  • 不要跟對手競爭

……

為什麼孫正義能在20年內白手起家,成為日本首富?

本書收錄了作者在擔任軟銀董事長孫正義左右手時學習到的「制勝商業法則」,
以找出、消除社會上的「不合理、浪費、不均」為出發點,
創造新的事業點子和事業計畫。

過去企業以徹底的效率化和品質管制為基礎,
在內部去除「不合理、浪費、不均」的現象,製造出優質產品。
只要把這種思維從「公司」延伸到「社會」,
就能在這個時代創造出用戶想要的商業理念和計畫。

SQM_立體書封
Photo Credit: 商周出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰